同程網(wǎng)與藝龍旅行網(wǎng)合并案例淺析

王維 王儷霖

[摘 要] 大數(shù)據(jù)時代的到來，引發(fā)了OTA企業(yè)競爭重心的轉(zhuǎn)變。OTA逐漸形成了由財團背后控股，多個互聯(lián)網(wǎng)巨頭抗衡的競爭態(tài)勢。運用案例分析法，分析了在以攜程與騰訊作為背后股東的極力支持下，同程與藝龍合并的基本狀況，控股股東、同程和藝龍各方合并的動因以及對合并推動者、合并雙方、OTA行業(yè)的影響。闡述了該合并可能帶來的效用及合并后期需注意的新企業(yè)團隊管理、合并后業(yè)務(wù)整合及新企業(yè)盈利前景等整合問題。由此案例得出OTA行業(yè)資本運作仍為合并關(guān)鍵、合并是OTA發(fā)展的必然、OTA創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需在夾縫中求生存的結(jié)論。為OTA企業(yè)合并決策，合并后企業(yè)實現(xiàn)有效資源整合以及在線旅游經(jīng)營模式創(chuàng)新提供借鑒參考。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)合并；在線旅游社；資本運作；整合效用

[中圖分類號] F592.6 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）05-0093-02

Abstract： The arrival of a big data era has triggered the transformation of competitive focus of online travel agents （OTA）. The OTA industry has gradually formed a competitive situation dominated by financial groups and competing by many Internet giants. Using the case analysis method， this paper analyzes the basic situation of the merger between Tongcheng and Yilong under the support of Ctrip and Tencent as the behind shareholders， the cause of every party of the merger， as well as the influence on the merger promoters， the merged parties and the OTA industry. The efficiency of the merger and the integration of the new enterprise team management， the integration after the merger and the prospect of the new enterprise are expounded. From this case， it is concluded that capital operation of the OTA industry is still the key to merger， merger is the necessity of OTA development， and entrepreneurial OTAs need to survive in cracks. It provides a reference for OTAs in making merger decision， achieving effective resource integration after merger and creating online tourism business models.

Key words： business merger， online travel agent， capital operation， integration efficiency

一、研究背景

大數(shù)據(jù)時代的到來，消費者外出需求日益多樣化，OTA企業(yè)服務(wù)升級迫在眉睫。2016年國家出臺《十三五規(guī)劃綱要》對旅游行業(yè)中的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)提出具體規(guī)劃，OTA迎來發(fā)展大機遇。旅行度假服務(wù)步入3.0時代。單一板塊的行業(yè)競爭被綜合資源競爭替代，促進產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)質(zhì)資源整合成為制勝關(guān)鍵。歷經(jīng)多輪資本控制權(quán)的轉(zhuǎn)換，OTA最終形成了由財團背后控股，多個互聯(lián)網(wǎng)巨頭抗衡，股權(quán)交錯的復雜局面。

在此背景下，同程、藝龍在CTRIP與Tencent的力促下，于2017年12月29日宣布合并，成立新公司“同程藝龍”。新公司將擁有約2億的消費會員，合并交易額超過千億人民幣，有望實現(xiàn)年超5億人民幣的規(guī)模化盈利[1]。由此，CTRIP（攜程）、去哪兒、同程、藝龍組成的CTRIP系，有電商撐腰的美團、飛豬，加上獨立運營的途牛與驢媽媽——OTA企業(yè)間合縱連橫的競爭態(tài)勢業(yè)已形成。

二、案例分析

（一）相關(guān)公司及合并案例簡介

1.相關(guān)公司簡介

同程旅游（以下簡稱同程），于2004年在蘇州成立，定位為休閑旅行在線服務(wù)商。其三次入圍“中國旅游集團20強”，為我國OTA（在線旅游社）三大領(lǐng)軍企業(yè)集團之一。企業(yè)圍繞景點門票展開周邊游、長線游及郵輪旅游等業(yè)務(wù)；2014年至2017年，同程共接受CTRIP（攜程）、Tencent（騰訊）等股東超過90億元人民幣投融資。

藝龍旅行網(wǎng)（以下簡稱藝龍），1999年5月成立于美國特拉華州，定位為城市生活資訊網(wǎng)站[2]。其向全球200多個國家和地區(qū)，超過2億會員提供酒店預訂服務(wù)。2004年10月曾在美國納斯達克股票市場上市。2016年6月，藝龍完成私有化，正式退市。Tencent借此增持股份，以27%的股份持有率，成為僅次于CTRIP的藝龍第二大股東。

2.合并案例簡介

2017年12月29日，同程網(wǎng)絡(luò)與藝龍旅行網(wǎng)宣布正式合并為新公司“同程藝龍”。新公司將就雙方優(yōu)勢業(yè)務(wù)（大交通、酒店等）進行資源的優(yōu)化整合，創(chuàng)立行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的在線商旅服務(wù)平臺。Tencent、CTRIP將會成為新公司核心股東。合并后，新公司的聯(lián)席董事長將由CTRIP執(zhí)行董事主席梁建章和同程旅游集團董事長吳志祥出任，同時，同程網(wǎng)絡(luò)與藝龍旅行網(wǎng)的兩個原CEO任新公司的聯(lián)席CEO[2]。雙聯(lián)席制度在OTA行業(yè)并不多見，由此可見CTRIP對于此次并購勢在必得。

（二）合并的動因及影響分析

1.合并各方的動因分析

（1）控股股東的動機

①掌控新企業(yè)，獲取最大收益。合并前，CTRIP、Tencent均為同程與藝龍的前三大股東。合并后，攜程持有同程近五分之一股權(quán)，持有藝龍45%以上的股份，Tencent在藝龍、同程擁有的股權(quán)均超過20%。可見，不論合并前后，兩大股東均已實現(xiàn)對其的實際掌控。合并后，新企業(yè)若能在短期內(nèi)實現(xiàn)IPO，Tencent與CTRIP將成為新公司獲利的最大收益方，以往的大額投資也可得到最大化回報。

②擴大市場份額，增強競爭力。我國線上旅行需求巨大，單一品牌無法滿足客戶多層次消費需求。同時，OTA企業(yè)競爭正轉(zhuǎn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭，無法僅憑資本規(guī)模一家獨大，多樣品牌與優(yōu)質(zhì)資源是新一輪競爭中企業(yè)占得先機的關(guān)鍵。CTRIP的庫存是一體化管理，合并后，CTRIP可順勢吸收同程度假旅行業(yè)務(wù)的消費客戶[3]；對于Tencent，其商旅板塊下企業(yè)的聯(lián)手，可壯大市場份額，降低內(nèi)耗共同對外。

③企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。2017年攜程已擁有245家境內(nèi)外航空公司入住線上服務(wù)平臺，機票產(chǎn)品覆蓋全球六大洲5000多個大中城市，可銷售航線近200萬條。同時，酒店業(yè)務(wù)也在國外落地生根，覆蓋國內(nèi)外超過124萬家酒店，觸角遍布14個國家；同年，騰訊云在全球建立31個游戲服務(wù)節(jié)點，并加入特斯拉全球化戰(zhàn)略。其以28起海外投資事件成為最活躍的CVC。顯然，此次合并契合于其全球化戰(zhàn)略的推進。

（2）同程的動機

①自身持續(xù)虧損，急需合并上市。自2012年起的5年間，同程多次試圖獨立上市創(chuàng)業(yè)板，均未果，反而陷入43個月的持續(xù)虧損。2016年年中，同程將業(yè)務(wù)切分為同程國旅與同程網(wǎng)絡(luò)，前者主營休閑度假，后者以酒店服務(wù)為核心。與藝龍合并，有望提升其盈利能力。

②實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，提升競爭力。傳統(tǒng)大交通仍為同程盈利支柱，酒店服務(wù)發(fā)育不良，成了同程發(fā)展的短板。因此，其急需與酒店業(yè)務(wù)占優(yōu)的企業(yè)合作，彌補商旅服務(wù)的不足。酒店業(yè)務(wù)為核心的藝龍正合其意，業(yè)務(wù)的有效整合將為同程期望已久的上市鋪平道路。

③開發(fā)優(yōu)質(zhì)資源端，打造生態(tài)服務(wù)平臺。去年12月，同程宣布將開啟“新文旅戰(zhàn)略”，將傳統(tǒng)旅游服務(wù)與技術(shù)文娛結(jié)合，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為新文旅公司。其跨界吸取各方優(yōu)質(zhì)資源，形成“新文旅聯(lián)盟”，以“旅游+技術(shù)文娛”的運營模式打造資源聚集的生態(tài)服務(wù)平臺[4]。無疑，藝龍背后龐大的國內(nèi)外資本，正是同程新型戰(zhàn)略所需。

④股東利益驅(qū)動。CTRIP與Tencent兩大股東占據(jù)投資的主要份額，已牢牢掌控同程。合并后，CTRIP與同程的董事將一同出任新公司的聯(lián)席董事，兩者業(yè)務(wù)管理相互交融。短期內(nèi)盡快上市成為新公司與股東的一致目標，兩者已實現(xiàn)深度綁定。

（3）藝龍的動機

①實現(xiàn)優(yōu)勢互補，產(chǎn)生協(xié)同效應。單一的業(yè)務(wù)優(yōu)勢已無法壯大藝龍的盈利能力，打通藝龍與同程微信端入口，獲得“大交通+酒店”雙重流量，將利于雙方在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)改進和新業(yè)務(wù)拓展等多個層面上展開業(yè)務(wù)協(xié)同。與同程合并，藝龍會獲得1+1>2的協(xié)同效應。

②抱團取暖，力求重新上市。藝龍曾于2004年10月上市美國納斯達克股票市場。但只有2012年取得3930萬元凈利潤，其余年份均虧損。2016年，藝龍不得不在Tencent的促使下完成私有化，退出IPO。由此，藝龍開始過度依賴股東的流量支撐，自身“造血”能力下滑。此次合并，新企業(yè)將獲得“酒店+大交通”綜合市場，自主盈利能力提高，有望重新上市。

③股東的投資利益驅(qū)動。藝龍不論被CTRIP并購還是獲得微信端口流量，業(yè)績并未有起色。股東支持其合并，可將劣勢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，分攤運營成本，提高其上市前的估值，增強企業(yè)變現(xiàn)能力，從而獲得投資回報，實現(xiàn)多贏。

2.合并產(chǎn)生的影響分析

（1）對合并推動者的影響。股東自身核心業(yè)務(wù)得以吸入巨額流量，擴展市場份額；借助客戶端的流量優(yōu)勢，打造以客戶體驗為主的O2O運營模式，提升服務(wù)滿意度及企業(yè)商譽；合并有效分散了合并推動者（股東）的行業(yè)競爭壓力，在“去對手化”的同時實現(xiàn)了規(guī)模化效益，利于劃分勢力范圍。

（2）對合并雙方的影響。新企業(yè)整合交通與酒店的優(yōu)質(zhì)資源，為公司升級為一站式綜合OTA創(chuàng)造了條件。同時，能更快捷地為用戶服務(wù)，為商業(yè)合作伙伴提供更具潛力的發(fā)展前景，為股東和員工提供更好的投資回報平臺。另外，合并有利于剝離不良資產(chǎn)，上市的可能也有利于企業(yè)在公開市場上融資。

（3）對OTA行業(yè)的影響。此次合并表明OTA由價格戰(zhàn)尋求財團輸血，過渡到注重“造血”能力的競爭。

①強勢控股企業(yè)借此擴張勢力范圍，搶得先機；弱勢企業(yè)抱緊“大腿”，加速成長，以同程、藝龍為代表的第二梯隊企業(yè)面臨深度洗牌。

②O2O合作成為關(guān)注點，各集團企業(yè)爭奪有利資源端，積極吸收優(yōu)質(zhì)資源[5]。

③OTA背后是BAT資本交織其中，其借電商平臺累積的龐大資本，入股商旅企業(yè)，潛伏于OTA行業(yè)競爭之中。未來OTA競爭將是各大平臺體系間的角逐。

（三）合并后期的整合問題分析

1.新企業(yè)團隊管理的融合問題合并后業(yè)務(wù)整合問題新企業(yè)盈利前景問題

合并前，同程網(wǎng)估值為100億左右，藝龍估值僅為其一半。去年7月，同程單月即取得3000萬規(guī)模盈利。顯然，同程的企業(yè)估值與盈利能力更為出色；企業(yè)管理層，藝龍多位創(chuàng)始人已隱退，但同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥依然握有同程的管理權(quán)。可見，新企業(yè)的主導權(quán)極有可能握在同程手中，藝龍的國際化視野及話語權(quán)大打折扣，這是兩者合并后最主要的現(xiàn)實問題[6]。新企業(yè)如何劃分職權(quán)，平衡各方利益，做好管理層的整合統(tǒng)一，關(guān)系到兩者合并的成功與否。

2.合并后業(yè)務(wù)整合問題

同程藝龍合并后，大交通與酒店服務(wù)，不可避免會與CTRIP產(chǎn)生業(yè)務(wù)沖突。同時，同程與藝龍如何打通流量入口，發(fā)揮業(yè)務(wù)組合效用，值得深思；而CTRIP，對于兩者業(yè)務(wù)競爭關(guān)系的處理態(tài)度，將極大影響自身與新企業(yè)的盈利能力。所以，CTRIP是選擇不加干涉的雙軌獨立運營，還是對新企業(yè)進行資本控制，限制其優(yōu)勢資源的發(fā)揮，這關(guān)乎到合并能否帶來預期的協(xié)同效應。

3.新企業(yè)盈利前景問題

（1）新企業(yè)的差異化業(yè)務(wù)優(yōu)勢，不足以撼動對手。其優(yōu)勢并非特有且未與競爭對手拉開很大距離。同程藝龍過度依賴股東的流量與資本支持，而飛豬、美團等更注重內(nèi)生力的培養(yǎng)，獨立運營，不斷更新產(chǎn)品與服務(wù)。

（2）新企業(yè)業(yè)務(wù)渠道單一，主要憑借微信流量入口，獲利持續(xù)性不足。

（3）其造血能力較差，自主運營業(yè)務(wù)占比低，業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)多依靠背后的股東與管理公司，其只是一個簡單的傳送業(yè)務(wù)的通道。

（4）其線下店面數(shù)量下降，資源端與流量入口均嫁接他人，盈利前景不容樂觀。

三、案例引發(fā)的思考

（一）OTA行業(yè)資本運作仍為合并關(guān)鍵

CTRIP是傳統(tǒng)意義上憑借資本運作做強的企業(yè)，電子商務(wù)出身的Tencent則是利用流量入口擠入OTA市場。2014年，在并購藝龍之后，CTRIP展開“資源整合”工作，將優(yōu)勢資源并入本部，彌補酒店業(yè)務(wù)的不足。名義上，并購雙方實施雙軌獨立運營，實際上，藝龍已經(jīng)成為CTRIP的在線分銷渠道，導致其優(yōu)勢喪失，企業(yè)估值下降。隨后，藝龍退市，CTRIP成功避免了投資損失，降低了資本運作風險；而Tencent僅為同程、藝龍?zhí)峁┝肆髁咳肟冢珒烧叩臉I(yè)務(wù)支持一直來源于CTRIP。此次合并，也是CTRIP在整合自己體系內(nèi)的分銷平臺，使其成為自己控制的業(yè)務(wù)分發(fā)庫存。合并后，CTRIP擁有近32%股份遠超Tencent手中20%的股份。顯而易見，CTRIP在與Tencent的資源爭奪中更勝一籌，OTA合并中資本運作效用強于流量運作。

（二）合并是OTA發(fā)展的必然

當前，OTA發(fā)展已由規(guī)模資本整合質(zhì)變?yōu)槠焚|(zhì)至上的內(nèi)生型“造血”競爭，各企業(yè)由依賴外力轉(zhuǎn)為注重自主發(fā)展，差異化、創(chuàng)新性競爭成為行業(yè)“新常態(tài)”。OTA巨頭企業(yè)競相劃分勢力范圍，變資本優(yōu)勢為資源優(yōu)勢，提升品質(zhì)，夯實行業(yè)地位，為國際化戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)；弱勢企業(yè)伺機抱緊“大腿”，搭乘合并“順風車”，加速發(fā)展，確保穩(wěn)定盈利。合并，不僅帶來了強強聯(lián)合，更使得強強碰撞，巨頭企業(yè)得以不斷審視規(guī)范自我發(fā)展，弱勢企業(yè)緊隨其后，大大縮短了成長周期，發(fā)展效率大幅提升。因而，就行業(yè)背景與企業(yè)狀況來看，合并無疑是OTA對抗殘酷競爭的不二選擇。

（三）OTA創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需在夾縫中求生存

OTA行業(yè)大局已定，創(chuàng)業(yè)公司若要擠入市場，差異化經(jīng)營是唯一選擇。例如，CTRIP主打線上銷售，高端、高頻用戶是其最主要的受眾群，其中多為長期在外出差的商務(wù)人士，低頻次的出行群體顯然并不合適。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可針對于此構(gòu)建業(yè)務(wù)框架，填補市場空缺，即側(cè)重不同市場，進行錯位競爭。再之，創(chuàng)業(yè)公司可大力發(fā)展線下，加速變現(xiàn)能力。幾大OTA陣營均為電商旅行，交通與酒店是其核心業(yè)務(wù)。而客戶出行前的旅行規(guī)劃與目的地服務(wù)留有較大發(fā)展空間，所以創(chuàng)業(yè)公司只有在這些垂直細分領(lǐng)域才有很大機遇。

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[責任編輯：史樸]