校長合理授權：為何與何為

◎ 李 江

校長合理授權：為何與何為

◎ 李 江

從管理學角度來看，合理授權是一項重要原理，強調某一機構或人員在履行職責和完成任務的同時，必須賦予其相應權力。在當前教育改革走向深化的背景下，校長需要合理授權，即從行政指派式、命令性的集權式管理，轉向能發揮下屬積極性、調動充分參與的分權式管理，由此提高學校管理的效能。

一、為何呼喚合理授權

合理授權是校長管理能力體系的重要構成。校長管理能力是指校長個體在長期的摸索與探究中逐漸形成的符合專業標準的素質體系，它有助于校長的專業化發展。校長專業化之根本目的在于促進學校和諧發展，專業化是校長職責“服務重于報酬”的內在體現，更是校長職業所承載社會責任的具體體現。美國學者馬薩·斯佩克（M. Speck）在分析校長角色時認為，在學校這個具有特殊社會意義而又相對封閉獨立的組織中，校長扮演著教育者、領導者和管理者三種職業角色。[1]學校管理自身具有的教育性、綜合性和復雜性，要求校長不但要具有符合角色要求的知識結構，更要具有與知識結構對應、與實踐能力匹配的能力。一方面，善于授權并能堅持合理授權的校長，可以減輕自我的工作壓力，有利于從繁雜事務中解脫，而更多時間和精力用于對學校整體發展的宏觀思考；另一方面，學校的組織結構相對穩定，各層級的教職員工都清楚知道工作范圍、工作職責和工作要求，這樣的組織架構有利于授權的開展與推進。

合理授權是學校規劃目標實現的客觀需求。學校管理是一項復雜、繁重而艱巨的任務，往往會涉及校內、校外、家庭、社會等方面。隨著改革的深化與推進，學校所承擔的社會責任和規劃目標出現多元化發展趨勢，僅靠校長的個人能力根本無法勝任或達成，必須借助群體智慧和力量。管理大師彼得·德魯克（P. F. Drucker）指出，管理者應該把精力和時間投入與自己崗位職能更相關的重要工作上去，而把與職責關系不大的工作“交付”下屬去完成。由上可見，校長既是制訂學校規劃和做出管理決策的核心力量，又是引領教職工執行管理決策、實現規劃目標的領頭雁，因此，要集中精力，抓好主要矛盾或問題的主要方面，以及學校發展的關鍵環節。畢竟通過授權組建的團隊，比個人單獨工作更富成效，更能提升員工的責任感和使命感，由此更加堅定地完成組織的規劃目標。

合理授權是管理隊伍梯隊建設的重要基石。在現代學校管理行為中，授權是校長統籌全局的必要手段。借助授權，下屬明確應完成的工作、能調配的資源，以及要承擔的職責，團隊成員職責分明，可以在很大程度上減少扯皮和拖拉等現象，由此可以提升學校管理效率。下屬在接受權力和完成任務過程中，管理能力、協調能力和組織能力提升，團隊梯隊化建設獲得構建。更進一步來講，當前體制下的校長多數是教育教學的佼佼者，但成為校長之后，面臨的首要問題就是如何實現身份的轉變。畢竟校長并非優秀教師的延續，更不是教師優秀的延續，盡管通過任命或聘用，成為事實上的校長，但任命或聘用并不能造就名副其實的專業校長。[2]由上可知，學校管理是典型跨學科專業，學校在深化改革同時必須清晰看到面臨的全方位挑戰，即并非一個人或一個部門就能完成的目標，而需要長期的團隊合作，才能更好地應對。

二、合理授權的現狀剖析

常言道，思想是行動的先導。為了實現中小學校長的合理授權，必須梳理影響合理授權的不良心態，由此預估或減少工作的盲目性，增加針對性。具體而言，主要存在如下影響合理授權的不良心態：

不想授權：缺乏對工作職責充分的理解。校長堅持親力親為，存在拒絕授權心態，這是對工作崗位缺乏全面認識導致的后果。持有上述心態的校長，認為自己應掌握學校全部動態，所有事情都要過問，甚至參與其中、做出決定。其實在校長成長過程中，如何實現從個體教育教學到團隊管理轉型是關鍵。但不想授權的校長，往往會置自己于整日奔波、勞累之中，沒有充足時間學習先進管理理論、做好自己教學工作，但學校管理改革尚需校長授權，因為“領導授權的科學性、合理性水平的不斷提高，就是一種能夠促進學校發展的源泉和動力”。[3]由上可見，校長應強化工作分配意識，把工作分給合適的人去完成，由“親力親為”轉向“到位不一定到場”。

不能授權：缺乏對權力必要的認識。校長過于看重權力，擔心由于授權而權力被削弱，存在害怕心理，這是對權力與責任缺乏全面認識的錯誤心態。在上述校長看來，樹立威信的根本是通過手中的權力，本來就不多的權力經過授權后，將縮小自己控制的范圍。研究表明，在授權型領導行為變量中，參與目標設定與團隊溝通的交互作用對團隊績效存在顯著影響，即害怕授權導致的不能授權，才是團隊成員快速提升的最大障礙，更是阻礙工作績效的潛在因素。[4]對校長而言，提高自我在教職工心中威信的路徑是提高教育教學質量、提升學校社會聲譽、改善教職工福利待遇、實現教職工與學校發展的有機結合等。否則，權力握得越緊，教職員工的心將離其越遠。

不敢授權：缺乏對員工能力系統的分析。不敢授權是指缺乏對教職員工能力的系統分析而導致的授權受阻現象。持有上述心態的校長，并不擔心權力減少，也認可應授權下屬，但總有“我的員工不行”心態，對下屬缺乏信心而不敢嘗試。出現上述現象的最主要原因，就是校長陷于日常事務的處理，而缺少對下屬員工在職業規劃、專業發展以及能力水平等方面的系統而全面分析。授權其實是管理藝術，彰顯校長對教職員工的信任與支持，接受授權的教職員工可以創造性地發揮個體主觀能動性，尋求解決問題的辦法，并對自己的行為負責。由此，員工在被授權過程中獲得工作動力和認可，喚起工作熱情和責任感，這是校長提高管理效能的重要策略。正是通過授權與被授權，校長和教職員工之間搭建互信橋梁——教職員工看到校長對自己的認可與信任，校長看到教職員工的工作激情與熱情，這有助于在團隊里建構積極和良好的工作氛圍。

不會授權：對任務分配缺乏合理的評估。不會授權是指校長在授權過程中所出現人員和任務不匹配、任務和權力不匹配等現象。首先，人員和任務不匹配主要是指校長授權時對現有科層管理體系認識不夠，分配工作和授權容易受個人主觀影響，缺乏對教職員工工作范疇的認知與任務的分析。一般而言，若任務剛好可以列入現有工作范疇，被授權對象就相對比較容易確定；若任務的范疇不能明確，則需要校長對教職員工的工作能力、承受壓力、興趣愛好和時間安排等因素進行統籌。其次，任務和權力的不匹配則主要表現為授權過小或過大。前者屬于“步步為營”型，校長緊盯任務執行人以確保任務的按時、保質完成，自然抹殺教職員工主觀能動性的發揮，扼殺其成長機會；后者屬于“放任自流”型，校長在授權時給予被授權人充分信任，甚至過度信任，而缺乏對權力使用情況的必要監督與管理，同樣無法促進被授權人的健康成長。

三、何以合理授權

授權事關學校的整體發展，校長必須賦予副校長、各處室部門負責人充分權力，明確工作范圍、目標及考核準則等，做到逐級授權、合理授權。具體而言，授權的核心環節主要存在如下方面：

明確任務，講明時限。授權初期，校長不僅要向授權人盡可能詳細描述所授權的工作任務，更要明確任務的考核標準、完成期限等。在嘗試授權初期，校長應克服“我以為他明白了”的想法——想當然地認為下屬員工對任務已經理解透徹，任務布置過程中不能對任務進行必要、詳細和耐心講解；而經歷多次授權之后，校長面臨的瓶頸則是常常持有“他已經知道我的要求”的想法——校長在布置工作時，認為下屬員工已經多次完成類似工作，沒有必要重復任務完成的要求和時限等內容。當員工與校長看問題的高度和角度存在差異，并由此通過對任務理解和完成程度而外在表現出來之時，下屬員工的工作常常表現為達成校長的預期目標，或無法如期完成工作。

找準人選，界定資源。確定被授權人并明確其可以利用的人力、物力和財力，是順利開展工作、按時完成任務的基礎。一般而言，選擇完成工作的合適人員，應考慮如下方面：首先，“根據崗位、結合職位”，這是從任務分類入手進行人員遴選分析的。若任務正好能歸入現有工作范疇，則把任務分配給應承擔任務的人員；若需要對現有崗位之外的任務授權，則應全面考慮學校實際和任務要求，盡量匹配職位能力與任務要求。其次，“考慮興趣、分析能力”，這是從下屬員工的職業發展和能力高低進行被授權對象的篩選的，尤其興趣和能力之間發生沖突時，應堅持以興趣為先。再次，“斟酌時間、思考規劃”，這是從領導對學校全面規劃和被授權者現有工作量方面考量的，既要避免勝任者負荷過重，又要加強學校儲備干部培養。

公開授權，強調配合。公開授權是指校長確定被授權對象并征求接受任務意愿之后給予執行任務的權力，以及要求相關部門配合工作的重要環節。通過公開授權，可以幫助被授權者贏得所需人力、物力和財力等支持。在公開授權過程中，校長明確任務并宣布被授權者，并使被授權者接受權力同時，承受一定壓力，調動完成任務的積極性，以及思考工作的創新性。同時公開授權之后，校長可以從具體事務中脫身，透明的用人原則能緩解被授權者“名不正言不順”的工作尷尬——消除其他員工對被授權者的猜測與議論。下屬接受公開授權并順利完成任務，潛在能量得以激活，校長得以發現人才、利用人才、鍛煉人才，有助于營造良好的競爭氛圍。

實時跟蹤，及時反饋。授權過后的任務追蹤意識是當前校長普遍缺乏的能力，如何做好問題的跟蹤是授權時必須考慮并落實的必要步驟。對校長而言，往往會陷入日常繁雜的事務性工作，而忽略對已經授權工作的過問，這是應該避免的。授權后的跟進能幫助被授權者了解工作方向是否正確，利用資源是否合理等。而反饋方式可以根據具體任務，選擇口頭匯報或書面反饋。反饋頻率可以采用動態機制，結合任務完成進度，根本目的在于幫助被授權者進一步確認授權時的期望。需要強調的是，要達成授權期望，不但需要耐心，更需要工作技巧。畢竟改進與提升學校管理文化，需要校長自我改變，以及全體教職工共同努力。

[1] Peck，M. The Principal-ship [M]. Prentice Hall Inc.，1999:33，51，69.

[2] 周彬.校長走向專業：困境、路徑與制度保障[J].教師教育研究，2015，(5)：34-40.

[3] 陸家海.中小學校基本管理校長培訓教程(九)[M].北京：世界知識出版社.2007：91.

[4] 王永麗等.授權型領導、團隊溝通對團隊績效的影響[J]. 管理世界.2009，（4）：119-127.

（作者：重慶第二師范學院講師，重慶市人文社科重點研究基地“重慶市統籌城鄉教師教育研究中心”研究人員）

［責任編輯：嚴加紅］

G471.2 文獻標識碼：B 文章編號：1673-9949（2017）08-0030-03