“互聯網+”背景下傳統出版社戰略轉型的方向選擇和關鍵要素

□文│胡李欽

隨著移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等信息通信技術的發展，我國全速進入“互聯網+”時代。這一時代以“跨界融合、連接一切”的典型特征和“創新驅動、重塑結構”的強大力量，在出版界不斷催生新的產品和服務、新的商業模式、新的業務形態，傳統出版社迎來了難得的轉型機遇。

一、“互聯網+”背景下傳統出版社戰略轉型的方向選擇

在出版社經營管理實踐中，依據自身的發展定位、外部條件、內部特點等，傳統出版人主要探索發展了兩大戰略發展路徑：一是專業化、特色化的發展戰略；二是集團化、規模化的發展戰略。這兩大發展戰略與一般企業的兩大成長發展戰略——專業化戰略、多元化戰略內涵基本吻合。專業化戰略和多元化戰略的區別在于，是通過專注于某個領域（或者說集中所有資源和力量發展企業所擅長的核心業務帶動企業成長）還是將資源和力量分散在不同業務甚至行業，通過多元化發展推動企業迅速擴張成長。由于出版業既具有產業經濟屬性，又具有文化屬性的特質，我國出版業市場化程度一直不高，其多元化擴張力度相比于其他市場活躍度較高的行業并不算大。出版企業的成長戰略更多地外在表現為專業化或集團化。實質上集團化戰略與多元化戰略有一定的契合度，比如集團化的企業多半采取了多元化經營戰略，因為純粹的專業化很難迅速做大規模形成集團；采取多元化發展戰略的企業，戰略實施成功的也大多成長為集團。但二者又不能完全畫等號，最主要的區別可能在于多元化主要基于企業的經營結構下定義，集團化主要基于企業的組織結構下定義。

結合“互聯網+”的時代背景來看，出版社在戰略選擇上，一方面，專業化、特色化發展戰略以及集團化、規模化戰略都必須因時而動充分考慮“+互聯網”的新內容；另一方面，拓展第三種發展路徑，即基于數字化、網絡化的融合發展戰略。[1]

1.“專、精、特、新”的特色化發展戰略

專業化、特色化發展戰略在出版經營實踐中通常被總結提煉為“專、精、特、新”的特色化發展戰略。所謂“專”是指專業化，主要包括出版產品和出版服務的專業化、出版職能和出版人才的專業化，還延伸包括出版重組和出版并購的專業化；[2]所謂“精”是指精細化、精品化，主要包括出版經營管理的精細化，出版產品的品牌化、精品化，主要是指緊緊扎根于某一出版方向、出版領域，嚴把出版產品內容、編校、裝幀質量關，務求形成高水平的產品線；所謂“特”，即出版社通過產品線的持續打造、延伸，形成特色較為鮮明的、具有一定辨識度的品牌特色，讓讀者更有忠誠度，品牌更有影響力；所謂“新”，即各類業務領域的創新，包括管理機制創新、用人機制創新、業務領域創新等。[3]

“專、精、特、新”特色化發展戰略適用于中小型出版社或者出版社發展的初級階段。因為這一戰略所需的資金、資源相對較少或較集中，所需的人才偏向專業化，中小型出版社或者出版社發展的初級階段一般能夠具備。我國很多出版社在發展之初采用這一戰略并取得了明顯成績。如青島出版社以出版大眾健康、美食菜譜、醫學保健等圖書為特色，發展成為一家覆蓋出版全產業鏈、具有城市特色的出版傳媒集團。外語教學與研究出版社則以外語出版為特色，發展成為全國規模最大的大學出版社、最大的外語出版機構。

“互聯網+”時代，具有專業特色優勢的傳統出版社可以依靠自身特色資源和品牌聲譽，以“專業化、特色化”為主線，利用數字技術和互聯網，打造專業化、特色化的數字內容資源庫和數字出版服務平臺。中國建筑工業出版社將該社出版的3萬多種圖書，按照專業領域分類構建知識庫，打造了“中國建筑全媒體資源庫與專業信息服務平臺”，開展建筑圖書、建筑圖庫、考試培訓、標準規范、教育在線、工具書在線等6項在線服務，為建筑專業人員提供立體化、多終端、多渠道的知識服務；廈門大學出版社則開發了具有自主知識產權的“南強出版管理系統”及“南強書店管理系統”，直接服務于出版業界企業資源計劃（ERP）信息化管理；中國水利水電出版社也打造了“新能源發電技術內容服務平臺”，為新能源行業人員提供與新能源發電相關的專業知識、工程實例、規劃設計依據等專業內容。

2.內涵裂變式或外延擴張式的集團化發展戰略

20世紀90年代以來，中國出版業出于自身發展的需要，開始組建出版集團的探索和實踐，“集團化”成為這些年推進中國出版業發展的重要動力。[4]

從探索和實踐的結果來看，中國出版業集團化的模式、途徑主要有兩種：第一種是由行政力量主導的，以區域隸屬關系或行業隸屬關系為紐帶的幾個出版社、出版社與上下游印刷發行企業、出版社與相關媒體企業等的組合或合并式集團，是為外延擴張式。如：2010年12月，教育部整合人民教育出版社、高等教育出版社、語文出版社、中國教學儀器設備總公司、中國教育圖書進出口公司等單位組成中國教育出版傳媒集團有限公司。第二種是單體出版社自身驅動的，通過內部機構整合優化、成長等內涵式發展路徑逐步壯大、裂變成出版集團，如江西高校出版社扎實推進內涵式發展、集團化經營的發展戰略，出版業務目前涵蓋了高等教育、基礎教育、職業與成人教育、社科圖書、少兒圖書、陶瓷類圖書、客家文化類圖書以及報刊、數字和電子音像九大板塊，并開展了教育培訓、教育裝備、文化創意服務等多元化經營業務，已成為一家年出版新書1000多種，擁有紙質圖書出版權、電子音像出版權、互聯網出版權、網絡游戲出版權和“一報兩刊”出版權，設有4個分社、6個中心和12家子公司的教育特色綜合性出版社，正準備組建教育出版傳媒集團。

集團化發展的出版社規模較大、資金更足，在“互聯網+”背景下，往往可以“多輪”驅動嘗試“互聯網+”或者“+互聯網”的轉型升級，探索數字出版新業務、新模式。如最早扛起集團化大旗的上海世紀出版集團就以建設規模化的內容資源庫為基礎，搭建“大型英漢詞典編纂平臺”“工具書數字出版公共平臺”等數字編纂和發布平臺，探索“電子書包”等數字教育出版，開發了電子詞典、專業數據庫等數字出版產品；浙江出版聯合集團打造了在線教育服務平臺、文化物聯平臺、出版物目錄信息平臺、博庫全媒體文化傳播平臺四大數字移動多媒體平臺。

3.基于數字化、網絡化的融合發展戰略

融合發展是傳統媒體與新興媒體多層次、多樣化、多環節的深度融合，它要求傳統出版業在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面全面擁抱新興出版業。近年來，圖書出版業的融合發展不斷深化，初步形成了出版產業融合發展的生態鏈。從整體上看，以知識產權（IP）為核心的多媒體生態鏈逐漸形成，內容與服務融合成為常態，與科技、通信融合成為出版產業發展的重要方向。從產業層面講，圖書出版產業與教育產業、文化產業進一步融合，創新了產業業態。如形式上，從教育出版向教育服務轉型，從兒童出版向兒童成長領域延伸，從衛生出版向健康產業方向發展等。從內部來看，圖書出版業加快了新技術應用，創新了產品與服務，如大眾出版類實現紙質書與電子書同步銷售，專業出版領域向知識服務方向發展，教育出版領域探索在線教育平臺等。[5]

一些傳統出版社不斷探索基于數字化、網絡化的融合發展新路徑、新模式。如江西出版集團旗下的中文傳媒股份有限公司從2014年開始就提出了全方位的“互聯網+”戰略，力促融合發展和業態創新。一是“互聯網+版權運營”，積極探索IP資源立體開發。強化“超級IP”思維，著力打通傳統出版與影視、動漫、娛樂、微電影、網絡游戲、文創等業態的通道，實現優質內容價值最大化。二是“互聯網+教育”，大力拓展泛文化產業。積極拓展教育培訓、電影院線、文化餐飲、在線教育等多元業態。三是“互聯網+經營平臺”，大力建設融合發展平臺。“二十一世紀中國兒童閱讀推廣云平臺”、“書香贛鄱”全民數字閱讀平臺、“有味學”虛擬現實（VR）教育內容資源平臺等取得了階段性成果。四是“互聯網+國際化”，實現文化走出去。依托新收購的智明星通，著力打造行云國際出版平臺，打開中華文化走出去的推介通道，也為引進世界優秀文化找到便捷渠道。五是“互聯網+物聯網技術”，實現出版新業態的聚合，打造江西文化物聯網研發應用基地。

表 三種戰略路徑的優勢與劣勢比較

通過上表我們可以看出，以上3種發展戰略，各有優點，也有著劣勢和風險。總體而言，特色化發展戰略更適合中小型出版社的戰略需要，集團化戰略適合大型出版社發展需要，融合發展戰略則是信息網絡時代傳統出版社轉型發展必須考慮的方向。而在出版社戰略實施的實踐中，3種戰略路徑往往不是非此即彼的關系，而是你中有我、我中有你，遞進式甚至并存式運用的關系。實施特色化或集團化發展戰略的出版社要考慮融合發展的突破口和路徑，實施融合發展戰略的出版社也不排斥特色化或集團化的發展方向。具體選擇以什么為主體的發展戰略，則要綜合考量出版社的資源稟賦、經濟實力、發展階段、人才結構、管理者特征和動機等。

二、“互聯網+”背景下傳統出版社戰略轉型的關鍵要素

戰略轉型是企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑造競爭優勢、提升社會價值、達到新的企業形態的過程。戰略轉型是一個整體性的改變，必須要有統籌能力和系統思維來推進。在“互聯網+”背景下，傳統出版社成功實施戰略轉型的關鍵要素是什么呢？筆者認為要注意把握以下5點。

1.理念升級是前提

首先，傳統出版社從管理層到員工必須充分認識到，“互聯網+”給傳統出版社帶來了出版產業環境巨大變革、技術環境深刻變化、用戶閱讀需求變化、出版文化生態變革，要生存要發展，轉型升級是必然；其次，要依據自身實際條件（如前述資源稟賦、經濟實力、發展階段等）找準目標定位，做好頂層設計，也就是想明白通過改革、奮斗，究竟能發展成一個多大規模、有什么特色的出版社；最后，在實施戰略轉型的過程中，要能夠用互聯網思維和現代出版理念看待和處理問題，強化創新、共贏、雙效、和諧以及可持續發展意識。

2.管理模式轉型是基礎

管理模式轉型一是指組織變革，包括組織架構、管理制度和流程、考核激勵機制、人力資源體系等的變革。沒有組織變革的支持，戰略轉型無從落地。二是指企業文化。企業文化是企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。[6]通俗地說，企業文化就是解決“我是誰”“我要向哪里去”“我怎么去即我怎么想怎么說怎么做”這三大問題。“互聯網+”時代，人們的溝通方式、鏈接方式、生存方式都發生了翻天覆地的變化，企業文化建設的形式也應順勢而為，比如建立一個擁有鮮明價值體系的平臺型企業，讓人們能夠更加自由和富有創造力地鏈接和協作。

3.提高核心競爭力是關鍵

審視“互聯網+”背景下傳統出版社的核心競爭力，從產業鏈的角度切入或許更有現實意義。在傳統出版產業鏈上，出版社的核心競爭力是優秀的產品和服務，是出版社作為內容提供商所帶來的產業價值。因為不管環境如何變化、產業鏈如何復雜，處于產業鏈上游的出版產業仍然是內容產業。聶震寧在《中國數字出版的現狀與發展機遇》一文中說到：“出版產業是內容產業，誰對內容資源擁有更強的整合與拓展能力，誰能真正地提供更好更高更專業的服務，誰才能擁有產業真正的核心競爭力，而技術只能是產業鏈中重要的不可或缺的組成部分。”[7]所以，傳統出版社的戰略轉型發展始終要把握住一個關鍵：優秀的產品和服務是傳統出版社的核心競爭力。

4.技術運用是手段

在“互聯網+”背景下，傳統出版社的戰略轉型，無論選擇哪一種或者幾種方向，都離不開先進技術的支撐和保障。結合出版業來看，大數據、云計算、移動互聯網、二維碼等方興未艾，已成為新聞出版業的主流技術；增強現實技術（AR）、虛擬現實技術（VR）以及物聯網、語義分析、人工智能等智能化信息服務技術接踵而至，重塑了出版業生態，改變了傳統的內容生產者和消費者的角色定位。技術環境瞬息萬變，因此，傳統出版社進行戰略轉型升級必須提高依托新技術研發新產品、開拓新渠道的能力，提高對新技術的認識、把握和運用能力。

5.人才資源是核心

出版是一個創意性行業，人才是出版企業最寶貴的資源。在戰略轉型的關鍵時期，人才的作用更加凸顯和重要。傳統出版社轉型戰略，應有幾類人才保障：一是專業化、職業化的經營管理人才。現代出版企業的轉型升級，特別需要懂出版、善經營、會管理的領軍人才。二是素質高、技能強的編輯出版人才。優秀的產品和服務始終是出版社的核心競爭力。三是既懂傳統出版，又懂新興出版規律的技術人才、復合型人才。四是懂資本運營的專門化人才。

三、結語

“互聯網+”時代，傳統出版社唯有深入分析研究自身資源和特色，找準定位、創新機制、融合科技力量、整合人力資源、不斷提高核心競爭力，才能在眾多可能方向中走出特色化發展道路，真正實現由傳統出版企業向符合新時代經濟發展要求和產業發展趨勢的出版企業的轉型升級。

注釋：

[1]陳昕.數字網絡環境下傳統出版社轉型發展的經濟學分析[N].中國出版傳媒商報，2015-06-30

[2]陳金艷.淺談中小出版社的專業化發展策略[J].文化產業，2015（6）

[3]劉蓓蓓.李永強：以專精特新應對轉制挑戰[N].中國新聞出版報，2013-10-14

[4]陳昕.中國出版業集團化建設的探索與實踐[J].編輯之友，2008（6）

[5]崔保國.中國傳媒產業發展報告(2017)[M].北京：社會科學文獻出版社，2017

[6]艾亮. 企業文化建設研究[D].天津：天津大學，2012

[7]聶震寧.出版人斷想[M].北京：人民出版社，2015