美團、滴滴的勝負手在哪？

陳俊伶

本是同根生，相煎何太急？3月，騰訊都有深度介入的美團與滴滴掐了起來。

美團進攻滴滴的網約車主業，滴滴打入美團的外賣腹地，一場沒有硝煙的戰爭從過去的小打小鬧演變成正面對抗。巨頭之間的對抗，哪里才是真正的勝負手？跨界競爭是否能幫助雙方業務更進一步？

從吃什么到怎么去

美團進入出行領域市場并不意外，王興一直都想將美團打造成本地生活消費O2O一站式平臺。意外的是，對多線并進的美團再開出行業務，很多人持樂觀態度。大家看好主要集中在三方面：

在目標上，出行能夠補齊美團的出行板塊，實現各消費場景的銜接。

美團的業務主要集中在吃喝玩樂的服務上，如餐飲、酒旅、電影、KTV休閑娛樂等領域，而這些都與出行緊密相關。為用戶提供更豐富的出行選擇，不僅可以彌補美團在生活消費中的一個短板，還能為用戶提供一站式解決方案。

試想一下，你約好朋友聚會，當你在點評上選中一家餐廳，在App里叫個車去餐館；用餐結束后，你再用優惠買單結算；然后再團購兩張電影票，和朋友看完電影再叫個車回家，寫下點評的同時順便給司機一個好評。這樣的流程是不是既順暢又合理？

加之有數據顯示，美團點評的 2.5 億日活用戶中，30%的用戶都有出行需求，如果能將這30%的用戶轉化成美團打車的用戶，既能增強用戶黏性，又能在網約車市場占得一席之地，何樂而不為？

在用戶層上，美團在收編摩拜之后，通過美團、大眾點評、美團外賣、摩拜4個App，擁有了上億的用戶資源，可以較為輕松實現給美團打車業導流。

在行業訴求上，自2016年8月滴滴與Uber中國合并之后，在網約車市場，滴滴大有一家獨大的意味。即使市場上還有神州專車、首汽約車等其他網約車平臺，但都沒辦法與滴滴抗衡。這種幾近壟斷的競爭優勢，讓滴滴一方面大幅提高對司機的傭金提成比例，另一方面提高乘客的乘車價格，減少補貼，使得供需雙方頗為不滿。看似強大的滴滴其實市場并不牢固。

圍“魏”是否能救“趙”？

如果說美團切入出行是蓄謀已久，那滴滴入局外賣倒顯得有點形勢所逼。面對美團的攻勢，滴滴不得不“圍魏救趙”，通過進軍外賣領域來牽制美團。雖然雙方都進入了彼此的核心業務領域，但從資源匹配的角度來看，滴滴進入外賣領域要比美團切入網約車所面臨的挑戰多得多。

首先，相比于網約車，外賣業務具有更高的業務復雜度與行業壁壘。

網約車只需要連接司機和用戶，完成接人與送人這兩個履約環節，業務流程較短，復雜度也不高，而且大多是在小區外的主干路完成服務，對地圖的精細程度要求不高。

而外賣則不同，它需要連接商戶、騎手、用戶三方資源，而且履約過程相當復雜。滴滴切入外賣，需要建立一支龐大的線下地推團隊，去開發更多的商家資源；搭建海量的騎手團隊，去負責配送；研發出具有較高精度的小區內部導航和室內定位技術以及高精度的算法，去預估配送時長，規劃配送的最優路徑。從騎行、取餐到交付，業務流程冗長且程序復雜，中間任何一個環節出現問題都會影響履約。

其次，當遭遇用戶訂單突增等極端場景時，外賣業務面臨的挑戰要遠大于網約車業務。

用戶訂單突增時，網約車平臺可以通過抑制需求和運力調度來解決，減小對沒有打到車的用戶的影響。但在就餐高峰時段，如果沒有合理的調度，突然陡增的外賣訂單會對用戶造成巨大影響。一方面，正在履約過程的用戶會因為延遲的配送影響體驗并產生抱怨；另一方面，正要點餐的用戶可能會因為商家長時間沒有配送而放棄訂單。

除了抑制需求和運力調度之外，外賣平臺還需要有配送系統多個模塊的實時聯動，綜合考慮商家配送范圍的動態變化，以及合理承諾預計送達時間與調度策略自適應調整等。對于滴滴現有的核心資源與業務模式而言，要實現這些都太難。

這場競爭已經開始。從表面上看，美團略占優勢，但一路打過來的滴滴也不是善茬。這個量級的公司業務競爭，也許會帶來對產業效率的進一步提升。而誰先解決對方未曾完成的市場痛點，誰就能切下對方的第一塊奶酪。

點評用戶需求和線下資源才是競爭根本

一石擊起千層浪，本以為大局已定，滴滴正忙于收獲戰果，不料迎來攪局者美團。美團與滴滴這場戰役結果究竟如何，需從多個角度來看。

第一，從用戶需求角度，逐漸被滴滴遺忘的用戶，正在走向新的競爭者。自從滴滴完成了與快的、優步中國的大融合，似乎就忘記了用戶和車主。面對乘客和司機的連連抱怨，滴滴也沒有作出反思。本身的補貼政策和所謂“基于大數據”管理系統規則的不透明，更是讓各種輿論質疑滴滴收割用戶、壓榨司機。

企業經營追求利潤未來無可厚非，但如果基于壟斷地位，或是因為缺乏競爭，變得唯利是圖，就喪失了基業常青的根本。評價一個商業模式要看同樣的社會資源，在哪一個企業的整體運作下，可以創造更高的價值，而資源就會自發地向它傾斜和聚焦。如果企業固守既得利益，很容易從創新者的角色，變成守舊的被顛覆者。所以與其聚焦競爭，不如關注用戶。

第二，跳出美團與滴滴之爭，企業更應該思考線上企業與線下場景深度融合的競爭趨勢。

純線上的商業模式，除了已經完成用戶社交關系遷移的微信，或是沉淀了大量用戶數據的應用，其他絕大部分對用戶的黏性都非常差。這也是為什么阿里巴巴的淘寶和天貓已經創造了萬億元市值，仍然擔心被京東顛覆的原因，更是美團可以以簡單粗暴的補貼再次殺入網約車市場的信心所在。

新一代的互聯網獨角獸，越來越多地融入了線下地推的力量和手法，互聯網、手機App早就只是一個提高效率、與用戶及時互動的工具。借助資本優勢、信息優勢、品牌傳播優勢、線上流量優勢，迅速搶占線下資源才是互聯網公司現在該做的，也是下一步互聯網企業競爭的壁壘所在。

比如，滴滴早該利用資本優勢、政府關系優勢，保持補貼政策對傳統出租車企業的壓力，借此去收編各地的出租車公司（重點是經營牌照），從而獲得地面部隊支撐，以及傳統出租車公司對司機管理方面的優勢資源。從而用自己的技術去改造傳統出租車企業的經營方式，提升全社會效率。線下企業存在這么久，自然有其價值與積累，誰能率先融合，誰就能搶占先機。

點評雙雄背后的比拼

為了爭奪BAT之后的“次級流量入口”，美團與滴滴之戰是必然的。誰勝誰負可以從三個方面的比拼來看。

首先，商業模式的場景比拼。打車是連接出行、消費場景之間的“中介需求”，而非“終極需求”。真正的“終極需求”是打車到達目的地要完成的事情。所以，滴滴在打車市場雖占據霸主地位，但依然屬于弱場景。而美團的業務模塊豐富且大多為“終極需求”，屬于強場景。在不同強場景之間套進去一個打車、在自己的服務版圖里增加一個模塊，進行場景連接非常適合。

就打車業務而言，司機與乘客之間并沒有忠誠度，消費者是使用Uber還是滴滴可能在于價格、營銷等。一旦競爭對手給予更好的報價，司機和乘客都可能離開，護城河并不深。

其次，組織模式的代際區別。互聯網時代決定企業命運的，除了商業模式，組織模式的優劣才是真正的“勝負手”。

由于滴滴的業務發展相對單一，使得他們選擇了傳統的科層制。采用大區的方式進行全國劃片，進行財務管控、人力管控和戰略管控，這種模式對于城市負責人權力下放的程度有限。所以，滴滴各模塊、各區域的負責人實際上是職業經理人，這屬于一種“推動型組織”，權力天然在后臺。

基于多區域、多業態發展的路徑，美團走的是“平臺型組織”。從2016年10月至今，美團力推“城市合伙人”計劃，涉及1 200個縣市。代理的范圍包括餐廳團購、推廣、支付等業務，收入模式采用“團購毛利分成+考核獎金+其他產品收入”。這實際上是把團購的直營城市轉為代理城市，打造平臺型組織。這是一種典型的“拉動型組織”，圍繞用戶為中心，三權（財權、人權、事權）天然在前臺，后臺只提供資源支持。

最后，企業家的戰斗實力。經過多次互聯網戰斗經歷，王興也算是身經百戰；而美團也像一個天生好斗的戰士，骨子里就充滿了戰斗的基因。從“美團外賣”“貓眼電影”“美團酒店”，再到“美團打車”，美團也早已習慣挑選垂直的土壤，掀起戰爭。

程維雖也是經過戰爭的人，但支撐他戰勝的原因，很大程度源于手里持有的牌。可以說讓他在網約車市場勝出的原因并不是所謂的技巧，而是燒錢的果敢。這種大戰，比拼的是背后資本的實力。而優質的企業更看重的是人效指標，燒錢、人海戰術等粗放式的打法，必然帶來低人效，甚至比傳統的線下商業模式人效還差。這浪費的不僅僅是人工成本，更會讓企業失去發展的根本動力。

相比美團王興一路廝殺的戰斗經歷，滴滴的程維則是資本助推的結果。從企業家的戰斗實力上來看，王興更具優勢。

點評勝負，時間是關鍵

滴滴和美團的這場戰役，其成敗的關鍵就在于時間。是打閃電戰還是打持久戰，將會對彼此的勝負有著決定性的影響。

1.比資本，滴滴估值近美團的兩倍。任何互聯網之爭說到底都是資本的博弈，估值過百億元的Uber在中國僅燒了一年半就再無法堅持。如果要打持久戰，估值僅300多億元的美團絕不是估值600億元的滴滴的對手。

除了估值本身，在支出上，已開始盈利的滴滴也較美團更有優勢。眾所周知，滴滴是目前互聯網領域估值最高的未上市企業，現金儲備充足，花錢的渠道也一直集中在交通領域。但反觀近年不斷買買買的美團，從酒店到網約車，每一項新領域都需要砸重金去培養用戶習慣，因此時間對美團尤為可貴。

2.論技術，滴滴也更勝一籌。雖然跨界讓人驚喜，但跨界背后更需要技術上的實力。無論是外賣還是網約車，對于線路調度以及時間的把控都極為重要。滴滴的技術優勢在于線路成熟，功能豐富。網約車服務時間長，接口眾多，除了單一路線，還包括拼車等，對平臺功能是一大考驗。滴滴過去幾年都浸淫在高強度的平臺系統中，技術顯然更加純熟。

3.談服務，用戶與員工同樣重要。目前，受制于國家對網約車的嚴格管控，像Uber剛進中國時一樣網約車司機猛增的盛況幾乎不可能再現。如何從對方的陣營搶到更多司機，則成為關鍵。

去年年底，在網約車領域已占有90%絕對份額優勢的滴滴宣布為司機提供保險等服務，安了一把軍心。但對司機而言，任何保險都比不上真金白銀來得更有說服力。尤其在美團宣布對每日在線時長達10小時的司機提供500元補貼之后，一個月1.5萬元的經濟獎勵無疑是巨大的誘惑。

假設網約車司機由于利好都去了美團，屆時用戶在滴滴面臨“無車可打”的困境時，自然也會轉投美團的陣營。況且部分城市低至一分錢的超低打車價格，足夠彌補美團調度與服務的不足。

所以，最終能夠決定這場大戰勝負的依舊是時間。打長期戰，滴滴只需將美團耗死，就能贏下戰役。但假如美團能夠在短期內迅速搶占市場，并引入投資，拿到燒錢的資本后再慢慢完善自己的技術，這場戰役的變數將會更大。

在面對競爭越來越大的今天，也許滴滴和美團從未想過完全搶占對方的市場，他們或許只想在對方的地盤中殺出一片天地。畢竟，4萬億元的中國餐飲市場中，外賣市場目前僅有2 000萬元。6 000多億元的網約車市估值中，現有的網約車規模也不過十分之一。將彼此的盤子做大，才能更好地分一杯羹。