換一個角度來看咖啡新零售

劉洋

資本和錢治亞等創業者，盯上的是咖啡行業的潛力：

1.咖啡是合法上癮性飲品，消費習慣一旦形成，就不容易改變，用戶黏性高。

咖啡之所以不能和奶茶一樣成為國內現象級的飲品，很大的原因是早期大部分咖啡行業從業者有意無意地將文化屬性加入到咖啡中，忽視了它作為飲品的屬性，從而失去了讓更多人將咖啡變成消費習慣的機會。

瑞幸有意通過補貼打折的方式，變相去掉咖啡溢價部分，讓咖啡回歸其飲品屬性，讓更多消費者有機會養成飲用咖啡的習慣，并提高品牌認知。這種做法與滴滴出行或者摩拜單車早期的做法并沒有太大差異。

2.咖啡的原材料相對簡單，供應鏈和財務數據容易管理和控制。

瑞幸通過與少數幾個咖啡設備廠商、咖啡豆工廠、糖漿品牌和乳制品工廠的合作，便完成了其大部分飲品的規劃設計，同時利用自建App點單，實現對銷售數據甚至可能對庫存情況的實時跟進和分析，合理分配員工、物料和市場營銷資源。

清晰的供應鏈和財務數據，也能幫助投資人更好地分析投資風險和回報率，這恰恰是其他餐飲類企業最難做好的環節。

3.咖啡制作標準化的可行性高。

在中國，很多全自動咖啡機出品的咖啡已經慢慢接近由優秀咖啡師用半自動咖啡機做出的咖啡水準。

瑞幸直接選用穩定性和控制性更好的某兩個進口品牌全自動咖啡機，能保證其出品的標準化，降低對制作人員的技能要求，從而減少員工的培訓周期和產品的制作差異。出品標準可控的產品，可大大加快門店復制的速度。這也是它快速擴張的基礎。

4.咖啡的制作設備價格和關鍵物料成本高企，資本或成為門檻。

一般國內奶茶店的設備投入往往不超過10萬元，相比之下，咖啡店所需的咖啡制作設備價格往往超過10萬元甚至20萬元，這變相提升了咖啡行業的“門檻”。

瑞幸利用資本優勢，單式采購關鍵設備，已經大大降低了設備采購的價格。同時瑞幸通過送咖啡的活動，提高了單店銷量，從而能把咖啡豆和牛奶的采購價格進一步降低。規模化的優勢讓瑞幸有機會形成價格門檻。

它巧妙地將咖啡業從“技術”密集型轉變成資本密集型，當“一年內開店500家”的目標實現后，瑞幸將會獲得與投資人對賭帶來的更大的資本優勢。接下來，它將面臨供應鏈與開店速度同步，運營等方面更大的考驗。