美團，上不了岸還是不想上岸？

李彤

“美團會不會成為另一個樂視？”

今年3月以來，互聯(lián)網(wǎng)圈就被“美團進軍打車市場，滴滴入局外賣領(lǐng)域”的消息炸開了鍋。一時之間，關(guān)于美團與滴滴的模式對比、誰更勝一籌的討論甚囂塵上。“美團到底能不能做起生態(tài)”“這些年還有哪些估值不低卻一直沒上岸的獨角獸”？這些熱門話題已經(jīng)被討論得太多，但我更想知道—美團為什么不上岸，是上不了還是不想上？

真上岸、假上岸與上假岸

來自五湖四海的員工組建科層制企業(yè)，為共同的目標分工、合作，這個“熵減”過程（即混亂程度降低）需要物質(zhì)、能量和信息—生產(chǎn)資料和人力資源是“物質(zhì)”、資金是“能量”、已經(jīng)掌握或可以被使用的技術(shù)和知識是“信息”。

對企業(yè)來講，“能量”最重要。有資金才能維持企業(yè)運營、聚攏人才、獲取信息，沒有資金只好“樹倒猢猻散”了。當樂視網(wǎng)拖欠工資、摩拜取消年終獎時，它們離敗落就不遠了。只要還能運營下去，不管虧損多么觸目驚心、變現(xiàn)多么黔驢技窮、前途看起來多么渺茫，都有上岸的機會。

2000年5月，騰訊QQ上線，卻找不到理想的變現(xiàn)模式。當騰訊出現(xiàn)財務(wù)危機時，李澤楷和IDG認為“騰訊肯定上不了岸”，不想再掏一分錢。

2001年6月，李澤楷以1 100萬美元清倉所持騰訊20%股權(quán)。當時港媒大肆吹捧“超人”之子如何明智，認為南非報業(yè)（MIH）當了“冤大頭”。沒想到17年后，南非報業(yè)僅僅賣掉騰訊2%的股權(quán)就套現(xiàn)100多億美元。彼時港媒又在說李澤楷賣掉的騰訊股票價值超過他老爸一生的積累。

所以，不要輕易斷言哪家公司上不了岸。

如果將企業(yè)視為“黑匣子”，輸出價值（產(chǎn)品、服務(wù)的價值）大于輸入價值（耗費人力、物力的價值）的部分就是它對社會的貢獻。除非壟斷，當且僅當輸出價值大于輸入價值時，企業(yè)才會盈利。這樣的企業(yè)才配享有生存權(quán)，不盈利就是危害社會，早晚要被“淹死”。

在可預見的時期內(nèi)（比如五年、十年），企業(yè)可以穩(wěn)定地獲得利潤，而且越豐厚越好（因為微薄的利潤很容易化為烏有），這就是上岸的標準。而上岸的“輔助標準”是上市。首先，因為上市代表了資本市場對企業(yè)盈利前景的肯定；其次，上市對公司在聚攏人才、獲得投資方面有相當大的優(yōu)勢。有人、有錢才有可能賺更多的錢，即使遇到暫時的困難也能多撐一段時間。反過來說，能夠長久地獲利豐厚的公司未必要上市，如華為、博世。按上述標準來看，騰訊、華為是真上岸。

上市公司在開始穩(wěn)定盈利前屬于“假上岸”，比如特斯拉、過去的亞馬遜。京東一直沒有在通用會計準則下持續(xù)盈利，也屬于假上岸。

盈利無望、融資無門的非上市公司在資金耗盡前賣身，避免投資人血本無歸，對團隊也是一種解脫。但在盈利模式的可行性及團隊的執(zhí)行力被驗證之前被并購，只能算“上假岸”，摩拜、趕集網(wǎng)上的就是“假岸”，永樂家電、聚眾傳媒才是真的上岸了。

所以，如果以穩(wěn)定盈利為標準，美團所有業(yè)務(wù)都沒有上岸。

“上不了岸”的兩個例子

騰訊的例子說明不要輕易給企業(yè)下斷言，但具體到某種模式能否讓企業(yè)上岸，通過分析和觀察基本可以確定。從客單價的角度來說，“高客單價生意往往死于獲客、低客單價生意難免死于運營”。

客單價高的產(chǎn)品或服務(wù)，每單毛利潤的絕對金額高，看起來有利可圖。如此一來，企業(yè)都想搶這樣的生意，而消費者支付一大筆錢時卻比較慎重，思來想去再貨比三家。獲得高客單價的生意就成為了難題。假如有過硬的品牌能令消費者趨之若鶩，這樣的企業(yè)既能享受品牌溢價又可以省掉一大筆獲客成本，巴菲特最喜歡這種類型的企業(yè)。而那些靠砸錢獲客的企業(yè)，通常與品牌溢價無緣，而且很容易陷入毛利潤低、獲客成本高的境地，基本沒有出路，典型的例子就是途牛。

途牛主營跟團游。到人生地不熟的境外旅游，國人通常首選跟團，而且經(jīng)常是全家出動，客單價成千上萬，但途牛毛利潤率不到6%。也就是說，完成10 000元的訂單只有600元毛利。毛利潤率這么低，還要同時請周杰倫、林志穎兩位明星代言，要花多少錢？冠名《中國好聲音》《奔跑吧兄弟》要花多少錢？百度上買一個關(guān)鍵詞點擊要花多少錢，轉(zhuǎn)化率能有百分之幾？可想而知。在最瘋狂的2016年，途牛市場費用相當于毛利潤的304%！

客單價低的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者使用的頻率往往比較高，可以彌補每單毛利潤金額低的問題。“每年600次、每單毛利潤0.5元”與“每年一次、毛利潤200元”相比，前者全年毛利潤要比后者高50%。

更妙的是，低客單、高頻生意只要在“冷啟動”時撒點錢，消費者習慣成自然后幾乎沒有獲客成本。但客單價低不等于消費者要求低，更不等于企業(yè)責任風險低。圓滿完成海量訂單，想不被“口水”淹沒，還需要投入大量運營成本。特別是“低客單、重運營”的生意，運營成本遠遠超過運營收入是大概率事件，最典型的是公共交通。2014年，北京市對地面公交和軌道交通補貼分別達到101億元和53億元，合計154億元。提高票價后的2015年，補貼仍高達142.5億元（其中軌道交通補貼58.8億元）。

共享單車也是“低客單、重運營”的生意。公交票價低是受公益屬性限制，共享單車客單價更低，因為消費者愿意支付的金額非常小。盡管消費者只掏了幾毛錢甚至是免費騎，但共享單車平臺不僅要保證他們的人身安全，還要盡量在他們想騎的時候有車可騎，運營的工作量可想而知。粗略估算，運營成本攤到每次騎行在2元左右，遠遠超過消費者的支付意愿。

運營不比公交車輕、客單價比公交車還低，又沒有數(shù)百億元補貼可拿，共享單車這門生意就別想上岸了。所以，客單價高的途牛因獲客成本高只能“假上岸”，而客單價超低的摩拜因運營成本高只好“上假岸”。

美團為什么不想上岸

2014年12月25日，虎嗅上曾有人推測美團不想上市的原因：“如果有大象的基因，早早上市則相當于麻將中的‘屁和（hú，下同）（即無番和），對創(chuàng)業(yè)者和投資者都是一種失敗。這種信念是驅(qū)動投資人一輪高過一輪投入的根源，美團延緩上市是因為不甘心‘以豬的身份登陸資本市場；從‘千團大戰(zhàn)中脫穎而出，使投資者傾向于相信美團有大象的基因。”

回過頭來看，作者還是低估了美團對自己的期望，王興及“被忽悠上船”的投資人想的不是大象，而是恐龍。而團購這個“池子”明顯培育不出恐龍，于是美團先后進軍外賣、酒旅、網(wǎng)約車等一個又一個戰(zhàn)場。

創(chuàng)業(yè)者通常把上市等同于上岸，美團不急于上市也就是不想早早上岸，為此提出“無邊界”理論。其實，限制企業(yè)邊界的是自身能力。正如沒有人規(guī)定姚明只能打籃球，問題是他能不能在修煉成籃球巨星的同時稱霸于排球、冰球、橄欖球等賽場。

假如一個人在玉淵潭公園八一湖游泳，游兩三個小時就沒什么意思了，朋友會在岸上喊他回家吃飯。如果是橫渡英吉利海峽，游十幾個小時都看不到岸，但二十幾個小時到不了對岸，就得實施救援了。

王興想說“我在太平洋游泳，別急著喊我上岸”。

于是，腳踩堅實大地的騰訊、阿里投點小錢兒探索或許有可能上岸的業(yè)務(wù)，也期待著美團能有上岸的那天。殊不知美團沒有哪項業(yè)務(wù)“在岸上”，整個人都在水里撲騰。

而美團宣揚“無邊界”的意思是可以暢游的水域很大。但當一個人落入太平洋，旁觀者關(guān)心的是他有沒有體力游到東南西北別管哪個海岸，而不是太平洋有多么寬廣。

除了“無邊界”，在殺入網(wǎng)約車領(lǐng)域時，美團又發(fā)明了“截和理論”—人們總是先確定在哪里吃飯、看電影，然后再考慮出行方式。因此美團在上游，可以截滴滴的“和”。

如果這樣說的話，騰訊是不是可以截全天下服務(wù)業(yè)的“和”？畢竟絕大部分人都可能是通過微信商討去哪里吃飯、看電影的。

假如用戶授權(quán)抓取某些信息，如地名、時間、電影名稱、餐館字號等。當領(lǐng)導在微信里下達到上海出差的指令時，騰訊就可以將“上海”二字突出顯示（變色或下劃線）。用戶點擊便會彈出飛機、火車票預訂鏈接，然后再彈出酒店預訂鏈接……即使騰訊真的這樣做了，也會把鏈接轉(zhuǎn)給攜程或其他OTA，不會親自做機票、酒店預訂。

“和”可以截，但截下來之后還是要付出成本。根據(jù)攜程專注酒旅20年，2017年營收270億元才賺到21.6億元的利潤來看。如果把截下的“和”都自己“和”，多半費力不討好。所以，即使騰訊能夠截這些服務(wù)的“和”，也只會入股 OTA，不會親力親為。

《大學》說：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！倍眠m可而止才能感知企業(yè)的邊界。不論從用戶利益還是正常的商業(yè)邏輯，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”才是正確的。美團四面出擊，圖的是擴大“暢游”的海域為“不上岸”找到爭取時間的借口。

最近，某著名“幫閑”試圖用“核心競爭鏈”來解釋美團的多元化：“你咬我頭？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我頭尾一塊纏死你。”但憑什么斷定王興以外的企業(yè)家都尸位素餐，等著被咬、被抽、被纏？假如張旭豪咬頭、程維斬尾、梁建章斷腰，王興怎么辦？

商場如戰(zhàn)場，刺刀見紅的戰(zhàn)斗極具觀賞性，特別是邊看還能邊薅羊毛，但無窮無盡地講道理令人反胃。關(guān)于戰(zhàn)爭，歷來都是實踐先于理論。漢尼拔、凱撒、亞歷山大、拿破侖這些軍事天才只管打勝仗，讓后人去總結(jié)。坐在電腦前編理論，說自己必定戰(zhàn)勝，頂多能給投資人寬寬心。紙上談兵有用，世界上就不會有戰(zhàn)端，各派“軍事理論專家”舌戰(zhàn)，輸了就投降，可好？