25載更迭：萬和的第二宇宙速度

黃曉軍

綜藝節目《歌手2018》，歷時91天后被結石姐（Jessie J）贏得“歌王”稱號。這位英國女歌手整季出場多達13次，每首歌都嗨翻全場。

然而，她并不是最被觀眾所熟知的，每期出場，上鏡時間近1 300分鐘的贊助商萬和電氣恐怕才是最大贏家。

這個在業內以“低調”著稱的廚衛電器企業，不再低調了。

此前，萬和在愛奇藝熱播劇《獵場》中的“創可貼”廣告，早被年輕人在微博、微信等社交平臺上刷屏。

2015年末，隨著一紙公告的發布，盧宇聰升任萬和電氣總裁一職，并開始從父親盧礎其的徒弟葉遠璋（現任萬和電氣董事長）手中接棒萬和的管理運營。這個20多年的家族企業，迎來了更為年輕的血液。

到2017年，盧宇聰帶領萬和造就了近5年來的最快增長——當年營收超過65億元，增速達31.5%。而縱觀整個行業，原材料價格上漲和匯兌損失帶來的哀嘆，還縈繞耳畔。

這是一場順利的二代接班。

縱觀國內外企業界，二代接班成功率不足30%。那么，萬和在家族傳承中有怎樣的方法論？兩年之后，盧宇聰十指相扣端坐在桌子對面，向《商界評論》娓娓道來。

萬和模式

廣東佛山，3月已開始燥熱。萬和位于順德的工廠里，機器轟鳴。一條特別的生產線上，數臺全自動機器人正有條不紊地忙碌著。據其品牌管理部部長席萌介紹，這條生產線之前的單班產能為1 800件，需5名員工同時操作；如今，其單班產能提升至3 500件，且只需1名員工。

這與盧礎其創業時的人力捶打，不可同日而語。

1988年，38歲的盧家老大礎其，從國營工廠下海經營電器配套，成為萬家樂的普通供貨商。當時的國內市場，燃氣熱水器以半自動為主，更為便捷的全自動點火產品被盧礎其看好。1991年，盧從日本買來一臺水控全自動熱水器，拆散研究近1年，投入60萬元試驗，最終掌握了全自動技術。

但彼時的萬家樂供不應求，每次供貨會現場都是分貨，根本不用為銷路傷腦筋。在這種情況下，要不要耗資引進盧家的全自動產品，萬家樂認為都不會影響公司業績。

押注了全部家當的盧礎其，沒能得到萬家樂的訂單。無奈之下，他聯合兄弟楚隆、楚鵬和徒弟葉遠璋成立了萬和，開始了自產自銷之路。

一個家族企業，就這樣拼湊起來。萬和之“和”，一開始就在維系4人間的利益之“和”：持股方案中，盧礎其占大頭，另3人基本平均持股，4人被捆成了一個利益整體。

萬和成立當年，其產銷量以每月翻一番的速度增長，全年銷售額突破1.5億元，一舉進入熱水器行業的前三強。盧礎其曾在訪談中聊到：“（當時）產品基本上都要客戶排隊來拉，拿現金提貨，還得求爹求娘的。我們的銷售部經理，拿著一根煙吹了一個煙圈，蹺起二郎腿說‘沒貨沒貨—這是常見的情景。”

爆款產品讓這家公司一鳴驚人。

雖是改革開放頭10年，但市場化程度最高的家電行業已擁入了不少玩家。美的、科龍、格蘭仕等在佛山本地崛起；細分到燃氣具領域，萬家樂、神州、玉環、沈樂滿等已展開強勢的爭鋒。萬和在這樣的競爭環境下鵲起，并歷經1998年、2008年兩次大的金融危機后，于2011年成功上市，其家族制管理模式是繞不開的話題。

2005年前后，盧礎其常在論壇演講中分享家族管理心得，他將其總結為“核心控股+外部參股”。

“核心控股”中的“核心”，就是萬和的4個原始股東：盧礎其、盧楚隆、盧楚鵬、葉遠璋。這4個人是整個模式里股份化的基礎，在行使股權時是一個整體，即每個原始股東都沒有單獨行使自身股權的權利。

在4人之間的股權界定方面，盧礎其持有40%～50%的股權，另3人股權基本平均在7%～20%之間。這樣以來，4個人對外是一個整體；對內則明確了權責關系。

“外部參股”，指在事業部層面引入外部資本，職業經理人、外部投資者均可作為參股者。

2005年，萬和核心控股層就已經與職業經理人或合作方合股組建了多個事業部。比如，廚具事業部的股權比例是7：3，30%由外部資本持有，70%則由核心控股方持有；資產經營部的股權比例，則是職業經理人為30%，核心控股方為70%。當然，各個事業部的股權比例，視具體情況而定。只是，原始股東在每個事業部中的整體控股，必須達到50%以上。

當年8月，美國明尼蘇達大學商學院、暨南大學管理學院等機構聯合主辦了一場學習萬和家族管理的研討會，他們將其稱為“萬和模式”。在這種模式的加持下，盧氏三兄弟在行業競爭中連續10多年拿下燃氣熱水器市占率第一。

但2011年上市后，萬和領導人皆將近花甲之年，二代傳續迫在眉睫。如何搭建家族企業下一代的核心管理團隊？盧氏三兄弟迎來了新的挑戰。

接班哲學

上市后的一年里，網絡上關于萬和的報道鋪天蓋地。問及二代接班問題，老二盧楚隆為接班人團隊劃出了規模范圍，“最起碼三五個以上。”

在盧氏二代7個子女中，三兄弟打算各自挑選1～2名直系作為接班人，再由他們為代表組成領導集團。他們希望將創業時“上陣親兄弟”的模式，復制到第二代。

最先進入集團的，是7個子女中的老大盧斯毅（盧礎其之女）。第一次走進萬和紅旗廠，臟亂的車間，并不是盧斯毅想要的。她甚至問過父親，為何從事制造業，而不像歐洲奢侈品品牌那樣，既時尚又賺錢。

上海交大研究指出，80%的家族二代不愿接班，當年的盧斯毅是其中之一。她想過投資其他行業，但最終明白守業比創業更難。“如果企業不創新，再好的父輩財富也守不住。”

2007年放棄香港工作進入萬和，盧斯毅拿著2 000元的月薪從實習打雜開始，到收付款學審計，再到供應部負責每年20億～30億元的采購工作。

在這期間，盧斯毅每周一到周六8時30分必須準時到公司上班，臨時有事需直接向父輩請假；就連出差在外，她也沒有順便旅游的特權。14歲的女兒留學英國，盧斯毅僅在第一年將其送到機場，期間沒有去探望過一次。

杜絕特權，從一線做起，盧氏三兄弟將子女當作職業經理人來鍛煉。在萬和二代7人中，老大盧斯毅只是一個縮影。

2015年末，萬和電氣發布臨時股東大會決議公告，盧氏家族重點栽培對象之一盧宇聰接任總裁一職。這個準80后，開始掌管市值超過80億元的萬和。

接棒前，盧宇聰也與其他兄弟姊妹一樣，經歷了數年的歷練。2003年從加拿大學成歸來，這位高材生在萬和廣州分公司做起了業務員。直到2011年前后，他才踏上中層職位，任區域經理，隨后在市場、小家電事業部、電子商務部、品牌管理等職能崗位依次輪崗。

坐在盧宇聰對面，娓娓道來的回憶里，滿載著故事。在他看來，長達12年磨練，汲取了各層面、各崗位的經驗；全面了解情況后做決策，才會衡量與處理好各方面的關系，這便是管理的藝術。

在交談過程中，盧宇聰總在咳嗽，這是他感冒的第3天。周末就是萬和2018年的中國營銷年會，他沒時間休息。盡管接班2年來，市場數據給出了滿意的答卷，但在盧宇聰較慢的語速中，我們也讀出了少許壓力。

翻閱公司往年業績，上市以來，萬和營收及凈利年復合增速高達13.56%及15.15%。但在社會有色眼鏡的“監視”下，增速輕微放緩都可能引來新的解讀。

相比萬和創業期，物質缺乏的市場環境已經改變，市場需求的拉動力消失殆盡。剩下的，是消費者需求更為個性化、多品類一站式解決方案需求凸顯，與大量同質化產品出現。

新的市場環境，盧宇聰面臨著與父輩不同的挑戰。

二代新政

“如果企業不創新，再好的父輩財富也守不住。”盧宇聰擺正坐姿，十指相扣，堅定且自信地說出了大姐盧斯毅當年的話。

從富二代走向創二代，盧宇聰第一個創新便是電商。接班前3年，盧宇聰還兼任電子商務經營中心總經理一職。年輕人對于線上消費的需求，成長在互聯網氛圍中的他比父輩更能洞察。分析用戶畫像、調整產品結構，萬和開始全面擁抱電商。

2015年末接班，2016年度萬和電商營收5.68億元，增速達40.04%，超過總營收增速近5個百分點。到2017年末，根據萬和業績快報顯示，電商營收超10億元，實現翻倍增長。

“就像我栽的樹上，有10個蘋果，以前這些全是我的，現在萬和摘了3個。”電話那頭的長沙經銷商盛正泓，談及電商新政后打了這樣一個比方。這個跟了萬和13年的經銷商，對于盧宇聰大力推廣的電商頗有微詞。

電商渠道銷量增長，除了是向市場搶了份額，也向經銷商搶了份額。據萬和2015年、2016年年報可知，其電商銷量增速高出了經銷商24個百分點。此外，線上線下份額也從2015年的9.66：90.34，變為2016年的11.45：88.55。

萬和自營電商在全國范圍內銷售，這勢必會影響到盛正泓所駐守的長沙線下市場。

但現任的電商部門負責人胡文廣給出的解釋是，線上線下產品不一樣，并沒有對盛正泓們的線下市場產生多大沖擊。

為了解決線上線下同價問題，幾乎所有的傳統企業觸網，都會以不同產品不同渠道的方式開始。但這做這個動作之前，他們會成立新的互聯網品牌，如海爾與統帥、創維與酷開……

萬和的線上線下產品，卻是同一個品牌。這種情況下，盛正泓在長沙花錢做的品牌宣傳，本來可以帶來“10個蘋果”的營收，而今可能有“3個蘋果”被線上渠道占了便宜。張三看了盛正泓打的廣告，去線上買了一臺熱水器，他還會去線下店買嗎？

這樣一來，盛正泓恐怕不會再做營銷了。前幾年，萬和在重慶有3個大經銷商，但市場反響一直不好。后來才發現，沒人愿意主動去市場推廣。1個人花錢，3個人得利，他們誰也不愿成為花錢的那個。

到后來，萬和只能撮合經銷商之間的兼并，最后以一個利益整體面對市場。現在，萬和的自營電商，成為了每個區域市場的第二個“經銷商”。鼓勵經銷商觸網，萬和也在想辦法讓經銷商整合電商。

江西經銷商，在萬和銷量最好的京東平臺開店了。萬和電商部門為其提供了長達2年的扶持，就連優化產品賣點，如何做展示頁面的動畫等，都在手把手地教。現在，江西消費者在京東上購買萬和產品，系統將根據其IP地址轉接到經銷商的線上店。

目前，經銷商線上店的產品、平臺等方面，都還沒有和萬和自營電商完全打通。但是看到總部的動作，盛正泓愿意等。2017年度營收超過6 000萬元，連鎖賣場排名第一，盛正泓在根本利益上并沒有被侵害。

維護經銷商的利益，便是維護自己的利益，任何一個傳統企業都不敢怠慢，萬和也不例外。

模式2.0

對于經銷商來說，消費者一站式購物趨勢明顯，更為豐富的細分品類或是最大的需求。

近幾年，美的、海爾等綜合品牌強勢進入廚衛電器領域：在萬和主營的燃氣熱水器行業，美的市占率已排到第二，劍指萬和；而在電熱水器市場，占有率一、二名也被海爾、美的包攬。

經銷商最能感受到綜合品牌的攻勢。想買美的冰箱的消費者，在專賣店看到了美的熱水器，他便不愿再出門左轉進入萬和的店里看一看了。

2016年11月，萬和正式進軍凈水領域。以“水系統”為圓心，單品類冠軍萬和開啟了相關多元化的征程。

這是一場向陌生領域的跨界，稍有不慎，很可能被連根端走。

萬和凈水成立的1個月后，帥康廚電“以75%股權換取不超過7.5億元”的結局宣告跨界失敗。帥康曾是吸油煙機行業的佼佼者，從1996年起，其市場綜合占有率、市場銷售份額、市場覆蓋面三項指標連續多年全國第一。但從2003年斥資數億元進入空調市場開始，到凈水器、房地產、太陽能光伏、光熱新能源等，帥康每到一個陌生領域都是虧本回防。

市場環境在驅使萬和走向多元化，它要以怎樣的姿態去擁抱陌生？新總裁盧宇聰選擇了父輩的智慧，傳承“企業家族”的思想。借助25載快速發展的慣性，萬和再次加速擺脫原有市場引力，開始以“第二宇宙速度 ”圍繞著更為綜合的新市場運行。

“萬和就像小米一樣，只不過萬和生態是相關多元化，以及核心控股。”萬和凈水總經理曹剛，以更為通俗的方式解釋了萬和多元化。

從事凈水業務13年的曹剛，是美的凈水第一任總經理，并在安吉爾任職2年總裁。這個不滿足于現狀的凈水專家，卻在后來自主創業時，因為做不出品牌效應而失敗。

2016年初，曹剛先后與TCL、創維、科龍等知名企業接觸，它們正需要一位經歷豐富的職業經理人。但萬和的條件吸引了他，雙方以7：3的股權比例合作，萬和提供品牌、渠道、資金等，曹剛只需要帶著技術團隊加入就好。

熟悉的持股比例。多年前，盧礎其構建的萬和模式中，對于事業部的“核心控股+外部參股”也是7：3。只不過，這一次核心持股的不再是4個創始人，而是以萬和電氣為主體—由家族企業走向企業家族的腳印，在凈水領域踩得明顯。

作為企業家族成員，萬和凈水得到了不少援助。陜西寶雞經銷商老林（化名），并非只代理萬和的產品；在凈水方面，他也是安吉爾的代理商。萬和凈水要打入寶雞市場，老林尤為重要。為此，曹剛開始與萬和原有市場人員頻密交流：引薦認識、合力勸說，他們花了1年時間說服了老林。

當然，相對于事業部，萬和凈水則更為獨立。覺得萬和某些區域的經銷商渠道不適合凈水業務，曹剛完全可以尋找更好的渠道。就像萬和凈水電商業務，由于萬和電商剛剛起步，且對凈水產品認知度不夠，曹剛則委托了其他電商代理公司。

獲得充分的支持和獨立性，萬和凈水2017年4月上線后，當年出貨總額突破了5 000萬元。8個月時間，萬和凈水已經與TCL、長虹、沁爾康等品牌的凈水業務并入同一陣營。而據曹剛預計，萬和凈水出貨額將于2018年突破1億元。

在萬和多元化布局中，萬和凈水不是唯一的企業家族成員。萬和與德國博世合資的萬博電氣（電熱水器）、與河北華油資產和任丘采暖設備合資的萬和熱能（壁掛爐）等，都是萬和凈水的“兄弟公司”。

而縱向來看，萬和企業家族遠不止于此。鴻特精密、中寶電纜、卓威電器、順德農商行……據萬和集團官網介紹，其擁有全資企業7家、控股企業3家、參股企業2家，涉及汽車配件、電線電纜、地產、金融等多個領域。

而縱橫交織的萬和企業家族，正是這個家族企業在跨越代際傳承中穩步增長的基石。