終端爆破拼的是基本功

連曉衛

對于廠商來講，無論市場環境如何變化，終端動銷的重要性從未曾改變。而源自于建材圈，提前蓄客集中某一時間點引爆的終端爆破活動，則是近兩年被家電品牌商所普遍應用的終端動銷模式。有的廠商還組建專門的爆破團隊，找咨詢公司、找第三方平臺合作，把人員帶出去培訓，甚至高薪聘請職業經理人等等，通過不斷進行爆破活動，總結建立起一套爆破模式，面向全國代理商進行大力度的復制推廣。

但從市場的反饋來看，做全城引爆活動，活動的策劃并不難，難在執行中的有效落地，真正做到在一方市場讓包括縣級終端在內全部都參與到爆破活動中，全層級市場一盤棋，同步標準化落地，實際上就很有難度。

終端爆破更考驗代理商企業的基本功

2017年，A.O.史密斯工廠大力推動全城引爆活動，并給出一系列的指導與支持，代理商可根據各自所在區域市場情況去規劃爆破活動落地。太原南華工程配套有限公司是河北南華集團所轄獨立子公司，是A.O.史密斯全線產品山西省總代理，零售網絡遍布山西省各級市場，以前從未做過這種全省聯動的全城引爆活動，其2017年推出的318和507兩次超級大牌春季家裝節全城引爆活動均獲得成功，可以說活動是即有銷量又有質量。

在與記者交流時，太原南華總經理王瑞宏坦言，因為過去并未做過這種全城引爆的活動，最初也有一些擔憂。一是擔心客戶到底接不接受這種活動？二是要用什么樣的活動力度去做全城爆破？三是最終在落地時能不能去形成想要的效果？四是能不能讓A.O.史密斯品牌在活動過程中得到很好的宣傳，同時把真正的潛在客戶挖掘出來，形成成交。從兩次活動最終的結果來看，最初的擔憂之所以全部都化解，就是因為不管是何種形式的爆破，其實都是基礎性工作的體現，是自身內部各項工作的有效銜接。所以，王總認為，能夠影響活動效果的根源不在活動形式，而在于代理商企業自身的基本功是否扎實。

如果基礎性工作不到位的話，全城爆破活動很難做到有好的效果。因為在一個省內，各個城市都要同步動起來，整體團隊的聯動性、細節的落地、品牌的推廣等，全部都要執行到位才可以。如果沒有品牌基礎，沒有團隊的基礎，沒有團隊之間的相互配合，做這樣的全城爆破活動其實意義不大。

而一直以來，在南華集團的戰略指引下，山西南華的營銷體系已經轉型為主動營銷模式，各區域市場都有獨立的業務團隊管理，各渠道有各渠道的業務團隊，日常的工作就是開展各類的主動營銷活動，只不過模式不同，沒有在全省內集中在某一個時間點進行爆破。所以，有主動營銷的團隊基礎，配合了爆破的形式，才形成了良極好的全城爆破效果。

全城爆破活動是與日常工作的有效結合

全城引爆是集各個渠道資源、代理商企業的資源加以整合的大型活動，與普通的營銷活動相比肯定會有差異。比如，正常做營銷活動，通常的銷售增長任務同比增長多少是一個正常狀態下的增長比例，而做全城爆破性的活動，傾注了公司全員的精力，全部的資源，集中在一個點上去做活動時，增長比例就必須要高出正常活動很多。

2017年太原南華的全城引爆活動也是借助于第三方公司的平臺操作，第三方平臺對建材類產品的引爆活動有成熟的套路，特別是在員工考核、任務制定的標準、品類策略、宣傳引爆點的設計等都有很強參考性。比如，前期下達任務時，從同期的基礎數據研究開始，到探討制定出活動推動目標，所要達到的增長率，制定出活動的任務是多少等，可以引用第三方的整體框架。

但衛浴電器與建材產品肯定有差異，在具體執行環節的設計，真正細化和推廣的內容，則必須要結合山西市場情況，以及太原南華自身的渠道布局特點及整體團隊的狀態來規劃。所以，太原南華在全城爆破任務制定出以后，不僅將任務細化分解到山西省內的各個市場及各終端商場、各個渠道，并同時與原本的主動營銷結合起來，制定出針對老客戶要怎么做？針對新小區怎么做？針對品牌聯盟怎么結合？針對主材設計師怎么結合等，針對不同的客戶群再次制定具體推進的方法，以把活動細節落地。

有了2017年的活動經驗，今年太原南華的全城爆破活動設計更傾向于結合日常工作，研究活動設定在哪個時間段更合適，什么樣的市場切合點去做更有益，最終將全城引爆活動設定為4月22日，同樣是延續了春季家裝節主題，時間節點即是裝修旺季，同時將五一黃金周貫穿其中，以一場全城引爆活動將上半年的市場啟動推至高峰。

全城爆破不是做銷量而是挖掘出更多的需求

從市場的現狀來看，主流品牌都在做集中爆破，集中爆破也可以說是新市場形勢下演變出來的一種營銷模式，如果自身還是按以前的常規做法做事，可能市場蛋糕每年可以切到20%，通過一次性的爆破活動可能就會切掉40%。而切的過程，卻是代理商傾注全部資源去做爆破活動，如果不能夠挖掘出更多的需求，只是在原有需求的基礎上通過搶時間段、搶市場客源而獲得銷量，不僅短期內爆破活動前后一段時間的銷售會受到影響，而且長遠來看，對市場也會有很大的影響。所以，代理商必須要真正想明白，為什么要做這種爆破活動。

太原南華總經理王瑞宏認為，無論何種活動創新，任何的爆破，怎樣的考核形式，作為A.O.史密斯的代理商，推中高端、推大套、為品牌加分等等這些基本點始終不能變。如果基本點變了，那么做活動就沒有任何的意義，只能是獲得一些銷量，損失比所獲取的銷量會更大。比如，用價格來吸引客戶，只能讓市場變亂，無法管控，讓用戶對品牌失去信心。一直以來，南華集團對于終端價格是絕對不能碰的紅線， 管理非常嚴苛，做任何活動從來都是讓利不讓價，而是以贈送禮品的方式體現。

作為投入公司整體資源的全城爆破活動，必然要能夠給客戶帶來不同于一般活動的價值，把價值塑造到極點，才能夠對品牌價值的強化和加分。比如，山西全城引爆活動所用在贈品為雙立人套裝，對用戶來講贈品同樣有價值感，能夠引導有相應需求的消費者積極參與。

王瑞宏認為，代理商有區域屬性，在一個區域市場當中，集中代理商全部資源去做幾次這樣的活動，整體品牌的影響力，活動的影響力會非常大，客戶對A.O.史密斯的關注度已經非常高，如果每次的引爆活動沒有一些突破性的大變化，可能就會對客戶失去吸引力。

所以，在一定的歷史時期，可能需要這樣的爆破活動去刺激市場，但靠營銷活動不可能開創屬于自己的一片天地，一定是來自于代理商企業自身的創新。特別是現在的市場變化非常快，代理商需要不斷有創新的方法應用于市場當中。今年，太原南華暫時規劃一期全城引爆活動，會根據422活動之后整體結果的評估，來看后續是否有可做性，再策劃下一次的活動。同時，也在考慮用新的方法來不斷強化終端的正常動銷。

比如，今年春節前，南華集團組織旗下各公司到昆明參觀A.O.史密斯全國首家超級品牌體驗館，這次參觀給王瑞宏很大的震撼，尤其是整體的產品體驗，模塊化的體驗設計，讓客戶進店以后，可以打開軟水、熱水龍頭，用戶的體驗非常直接，能夠感受到產品的差異，高端產品及品牌的高度變得可感受，對終端銷售的幫助非常大。山西市場曾是A.O.史密斯專賣店渠道建設的樣板市場，今年王瑞宏將重點針對現有店面去升級，會研究在各類不同規模的專賣店中如何去提升體驗的檔次上下功夫，如果在小型門店也將模塊化的體驗引入，實現小店也能具備高端化體驗，這樣就能夠與市場活動相互促進和聯動，提升客戶價值。

當然，這也需要品牌商的大力支持，而在幫扶代理商方面，A.O.史密斯一直以來都是不遺余力，并且與時俱進。比如，依托于微信平臺推出的艾歐圈，就是工廠幫助代理商打造的一個非常好的客戶引流工具。太原南華以前也重視設計師渠道，但在設計師的管理上沒有那么規范，有了艾歐圈以后，可以把潛在的設計師和與公司合作的設計師都能夠很好的管控起來，對設計師渠道的整體管理更為規范，并且加強了設計師與品牌的粘性，提高推薦度。

在記者采訪時，王瑞宏多次提到南華集團不斷推動企業的體系化建設讓他們受益非淺，而南華集團董事長孫乃樹對于A.O.史密斯品牌的理解，對品牌的建設多年來從未放松過，其根據對市場敏銳的判斷做前瞻性的戰略規劃，為他們在前方的市場開拓提供有力支持。比如，南華建立服務培訓中心，就是結合品牌定位，看到南華未來的發展方向是深挖用戶價值，做大套、套餐銷售。而如果整體營銷體系的人理解不到位，不可能做好大套銷售。建立培訓學校，能夠對直銷員、督導到服務人員都進行大套銷售及設計、施工安裝的培訓，不僅讓大家理解公司推大套銷售的意義，更讓大套銷售能夠真正的看得見，摸得著，這樣才能夠保障在爆破活動中同樣是推高端套餐的核心不變，而不是受價格干擾，轉換成銷量。

王瑞宏坦言，做了這么多的零售，深刻感受到，營銷創新不只是做活動，代理商企業的戰略選擇和格局很重要，做爆破活動一定要把品牌價值、營銷理念、營銷方法、服務舉措等同步做進全過程當中，并在落地時根據團隊情況、渠道情況去制定更為細至的方案。這些又都有賴于代理商企業的自身基礎體系的支撐，而南華集團從2006年開始推動組織體系的升級，2012年開始大力推動自建渠道，2016年推動服務從量變到質變的升級等等，不斷夯實的基礎，就是太原南華在激烈的市場競爭中不斷進步的重要保障。