企業跨國并購文化整合的重要性

宋康

企業采取跨國并購迅速擴張企業，實現國際化戰略。但跨國并購企業并購往往只重視資金與技術的結合，而忽視了跨國并購文化的整合。而跨國并購只有經過本質且深層次意義上的文化融合，才能取得真正意義上的成功。本文從文化沖突和文化整合方面來進行著重分析。

眾多企業希望通過跨國并購獲取稀缺資源、增加企業資產、擴大市場份額、提高經營效率。在過去20年間，國際上跨國并購企業案例眾多，通過并購這些企業的資產、收入等數額得到劇增，但并非所有企業獲得了預期的協同效應以及財務回報，甚者成為了企業的海外包袱。優秀資源與技術強強聯合的企業并購活動為何沒有產生相對應的效應？原因更多的是忽略了并購文化的整合，任由文化沖突爆發，影響了企業的經營和發展。

一、企業文化沖突產生的原因

在國際企業組織中，來自不同文化背景的員工有著不同的行為方式，在日常交流中難免會有摩擦，如未重視則會演變成文化沖突。文化沖突形成的原因，有如下四點：

（一） 錯誤的個人民族文化優越感

跨國并購將不同民族文化的員工匯聚在一家公司，員工會天性自帶一種錯誤的民族優越感，以自我民族文化的視角去看待對方的民族文化，從而萌生出對對方的言行舉止、價值觀和管理方式上的抵觸情緒，而抵觸情緒在工作場合中如未能及時解決，激化成文化沖突，甚至可能會釀成更為嚴重的事故，如罷工、肢體沖突等行為。如果管理層也存在這種錯誤的優越感，對于跨國并購后新企業的良好和諧發展是滅頂之災，可能會導致并購雙方企業員工大量的流失。

（二） 僵化的文化定勢思維

雖然經濟正在全球化發展，但對于文化的更新速度卻遠低于經濟的發展。在企業層面上來說，由于西方企業缺乏對我國現代化進步的必要了解，再加上文化定勢思維變化的滯后性，容易導致西方企業在跨國并購溝通中仍以陳舊的眼光看待中國企業，認為中國企業的管理僵化腐朽，錯誤的貶低了中方企業。而表現在個人層面上，這種文化定勢思維則會使個人對來自于非本國或非本民族的員工用一種陳舊的印象來看待，忽視個體的差別，阻隔了必要的溝通交流，最終演變成跨文化企業的文化沖突。

（三） 日常工作中的溝通“噪音”

溝通是一種社會性互動，同一個動作，同一句話，其最終意思的歸結卻在接收方。在跨國企業日常工作中同一文化的員工互相交涉工作任務、溝通工作方案等，都可能因為意思接收的錯誤而引發誤會甚至沖突，將這范圍擴大到不同文化下的員工溝通，情況就更為嚴重了。企業的經營與管理建立在人與人之間交流和傳遞信息上，但由于意思的歸結是在接收方，就容易導致信息在交流的過程中會產生“噪音”。所謂“噪音”就是在溝通環節中，對原意的一種曲解或失真。比如不同文化下成長的員工，可能因為無意識的使用了當地的一種手勢符號或表情動作，但在其他文化中可能是一種蔑視或侮辱，從而導致誤會。上升到公司層面，跨國企業不僅地域跨度較廣，管理層級也屬于高長型組織結構，如此的地理文化的差異，加之高長型組織傳遞信息的層級較多，更易產生溝通“噪音”，甚至演變成文化沖突。

（四） 雙方企業文化激烈碰撞

跨國企業是集合不同企業文化的綜合體，各不同企業文化之間有的能互相契合，有的甚至相互抵觸，形成了文化沖突。企業文化對員工的影響是潛移默化的，會使員工在對管理目標的期望、經營理念、管理協調、管理風格上對對方企業有一定看法，如果符合員工原有預期，則會和諧共處，反之，則預期的差異就會導致企業管理的混亂與沖突。

二、企業跨國并購文化整合的必要性

（一） 文化整合是跨國并購成功的關鍵環節

并購整合有著十分豐富的內涵，包括有形資源整合、無形資源整合、人力資源整合和企業文化整合四項主要內容，而文化整合不僅包括企業文化方面，而是貫穿于整個并購后企業的全面整合，是促進企業獲得協同效應的催化劑。跨國并購后將并購雙方進行一體化整合才是跨國并購成功的核心關鍵。并購的目標是擴充企業總資產，促進經營效率，規范公司制度管理，提升企業核心競爭力，但要想實現這一目標，必須通過文化整合將并購雙方的無形資產進行融合。它既包含對雙方企業文化的取精棄粕，也包含在新文化中進行一定程度的融合和新生。截至目前的多數跨國企業并購失敗的原因是忽視并購雙方無形資源的融合，沒有準確識別文化差異，未能及時有效的解決文化沖突。事實證明，只有通過文化整合，將并購雙方企業的三項資源（有形資源、無形資源、人力資源）有機的融合在一起，采用合適的文化整合方式，解決雙方企業的文化沖突，只有在實物資源和無形資源上完美契合才能發揮并購后的協同效應，促進企業運營效率增速，完善企業公司制度建設，增強企業核心競爭力。

（二）文化整合能夠減少文化沖突

文化整合的目標是新造一個契合于新戰略的企業文化。來自不同民族文化下的亞文化，即企業文化，勢必在價值觀、經營理念和管理風格上各有千秋。這些差異如果忽視掉，而沒有必要的整合，會進一步加劇并購雙方的文化差異，最終激變成文化沖突。文化沖突在企業文化層面則體現為并購方與被并購方因各自價值觀和行為模式的不同而產生的沖突。這些沖突就是文化整合風險來源。

一方面是企業由于其成立時限和發展的歷程會產生不同的企業文化，所以企業文化是一項因果含糊性資源，具有不可模仿性。企業文化通過規劃愿景，塑造員工的價值觀和行為模式，使員工都認同企業戰略，向著愿景方向來努力。當企業組織形式改變時，企業文化由于其自身改變的遲緩性，會滯后于企業組織形態的改變。正因如此，在企業進行并購后，原企業的文化會持續影響員工的價值觀和理念。

另一方面是不同企業之間由于企業本身的性質、高級管理人員的個人領導風格等不同造成的文化差異，也會形成風格迥異的企業文化。當并購發生時，如若不采取相應的風險防范措施，必然會成為并購成功的阻礙。由于這種差異，如雙方不能彼此尊重理解，很可能將這種差異激化為文化沖突。這種沖突不僅會使并購雙方在合作時產生不信任感和對新企業前途的迷茫感，降低企業的工作效率，使組織資源大量消耗在解決文化沖突上，造成資源浪費；還會降低員工對于企業的認同感和歸屬感，降低企業凝聚力，使得并購方和被并購方之間的合作變得更加困難。

（三） 文化整合能夠提高企業凝聚力

在跨國并購中，必須堅持文化整合，樹立正確的企業價值觀和行為模式。在企業日常活動中既要注重企業運營，同時也需要抓緊新企業文化的建設工作。文化整合是并購雙方企業文化間的溝通與融合，它促進了雙方企業文化的互相了解與認同，抑制了偏見與誤會，通過采取合理的文化整合模式，將雙方企業文化中最契合新企業戰略的部分凝聚一起，形成新型企業文化。

通過文化整合形成了服務于新戰略的新文化，為并購后新企業提供了一個最契合戰略的基本準則，增強新企業全體員工的向心力。與此同時，通過文化整合形成的新企業價值觀和行為模式能夠無形地對新組織中全體員工從心理和行為方面進行篩選，保障員工與新組織戰略高度一致。而且，新文化也會促進有形資源的整合，形成真正意義上的融合。經過從個體文化層面、企業文化層面到民族文化層面的全面文化整合后的新企業文化，能吸引企業的每一位員工，使其團結一致，與企業一起共同發展。

（四） 文化整合帶來的協同效應增加企業價值

現代企業并購所追求的協同效應是“1+1>2”，而實現此不等式的前提是需要來自財務、經營和管理這三項協同，他們的成立條件是成功的文化整合，只有文化產生了協同效應，才能促進企業戰略的發展，提速企業經營效率，完善企業管理制度，獲得真正的全方面協同效應。企業文化并沒有優劣之分，只有其是否契合于企業的戰略。新跨國企業的形成，首當其沖是確定新企業的戰略，而文化由于其滯后性，所以更需要企業管理層給予更多的關注，讓企業文化轉變進而契合新公司戰略，使其為戰略服務。

三、結語

跨國并購文化整合應納入為跨國并購的重點內容。在跨國并購中，文化沖突必然會存在，如何有效地識別及解決是文化整合的核心內容，同時企業在進行文化整合時要把握企業文化必須契合企業戰略這一核心，以此來建立并購后新的企業文化體系。只有通過文化整合將公司形成一個有機整體，才是真正成功的跨國并購。（作者單位為湖北財稅職業學院）