徐響
鏈家地產 企業并購 并購風險
引言
近年來由于房地產市場的瘋狂發展,與之相關的房地產中介行業也蒸蒸日上。眾多的房地產企業蜂擁而出,爭奪著有限的資源。其中,以北京鏈家房地產經紀有限公司(簡稱“鏈家”)最為引人注目。其在全國范圍內“跑馬圈地”,展開大規模并購。鏈家在瘋狂并購的背景下,市場占有率迅速提升的同時也暴露出許多問題,比如上海鏈家事件、首付貸叫停事件。問題的出現無疑只是展示出鏈家風險的冰山一角,其并購具體存在哪些風險又應當如何應對,這十分關鍵。
背景介紹
(1)鏈家地產簡介
鏈家地產成立于2001年,全稱鏈家房地產經紀有限公司。作為一個房地產經紀綜合服務商,鏈家的業務分布廣泛,不僅包括二手房交易與新房交易,還包括租賃、裝修服務以及金融服務等等。
鏈家的發展十分迅速,從2004年擁有店面32家到2006年發展到305家。2007-201 1年,鏈家厚積薄發,開始其全國化路線。2014年是鏈家地產飛速的發展期,到現在為止,鏈家的業務已經布局到我國中部的省份以及東南沿海城市。
(2)鏈家地產并購過程
鏈家從2015年年初就開始發起了對全國的進軍,連續并購多家公司以及與相關公司展開合作,地域遍及我國的華南、華東、西南等地區。其2015年重大并購和合作事件如下所示:
由表3-1中數據可知,鏈家的營業收入由2014年的39.3億到2015年的155.8億,再到2016年的246.1億,其成倍的增長幅度令人咋舌。但是在如此數量的凈營業收入之下,鏈家三年的凈利潤卻分別只有4.1億元、5.5億元和13.6億元,二者差別如此之大。
在經營過程中,除了扣除所得稅等,還應該有大額的支出成本,這部分支出便是鏈家日常運營管理過程中的成本。經營管理成本高的可能的來源,便是鏈家的瘋狂擴張下的門店數量的大量增加以及經紀人的大量增加。同時,2014-2015年,鏈家的凈利潤率從大于10%降到5%,這說明鏈家的盈利能力在下降。
(2)資金鏈斷裂風險
鏈家旗下有三個名為交易管理、資產管理和金融管理的業務模塊。鏈家通過其特有的模式將房產交易與金融業務結合起來,這其中便存在著很高的資金鏈斷裂的風險。理房通作為第三方支付平臺,其背后的資金托管公司為中融信,而中融信又給鏈家理財做擔保,鏈家理財的借款客戶又主要來自鏈家房產,并且借款比率達到82.4%。這種模式難免讓人擔憂,如果鏈家理財的資金周轉出現問題,勢必產生連鎖反應而波及整個鏈家產業鏈。
另外,鏈家為買賣房者提供各種貸款,其主要形式是過橋貸。由于杠桿的存在一旦市場下滑,貸款的償還存在問題,極容易形成壞賬。在多倍的杠桿之下,一旦產生多骨洛米效應,則很可能引發鏈家的資金鏈斷裂。
(3)政策法律風險
對于鏈家理財這個金融房產P2P平臺,內部資金運作模式我們無從得知。據相關數據預估,鏈家資金沉淀數額十分巨大,每月就有將近20億元,然而其對外從不作任何的信息披露,這不禁讓人擔憂。另外,在激烈的競爭下,內部經紀人中不乏為了提高成交量而編造發布虛假信息或隱瞞重要信息,以此來達成交易。這種不規范的經營管理極容易將鏈家帶進政策法律的旋渦。
(4)文化管理風險
眾所周知,二手房中介存在地域性的特點,而鏈家選擇激進的大規模整合兼并進入其他城市。然而,對于并購企業的管理和組織融合難以在短期完成,尤其是在文化的整合上需要一定的事件來進行磨合,因此吞并容易消化難。激進的擴張態勢下,鏈家地產在收購當地房地產中介后,僅換了鏈家地產的招牌,原有經紀人團隊均保留下來,加上鏈家地產對其管理并不規范。這樣一來,企業間難免出現管理權和話語權爭奪的問題,企業內斗帶來的內耗會影響到并購的效益。
結論與建議鏈家通過“貪吃蛇”式的并購,迅速控制這些地方性的房地產企業從而擴大企業的市場份額,目的是為了達到企業所追求的規模經濟效益。然而,盲目快速的擴張也使得鏈家并購后存在諸多風險問題,成為企業發展的重大阻礙。因此,建議鏈家可以從以下幾個方面著手:
首先,審慎擴張速度。鏈家地產并購過程中應當更注重對企業自身情況的關注。并且企業應當把并購重心轉移到并購后的質量管理中來,避免由于并購規模的擴大、成本的上升而降低并購的邊際收益,拖累企業的發展。
其次,注重并購后的整合。房地產中介企業經紀人制度的存在使得企業文化融合存在難度,而地域性特點下的企業管理也存在較大差異。企業的整合可以先從管理層開始,組建出合適的管理層。然后抓好公司員工的整合,通過制定出合適的人力資源計劃來穩定人才、留住人才。還要注重企業的文化整合,在此基礎上積極推行主并企業的文化和價值觀念,實現文化上的協同,為企業間的全面融合打好基礎。
最后,穩定已有業務、積極尋求合作。鏈家地產在并購經營過程中可以加強與當地政府部門的聯系,爭取獲得支持。還可以與第三方平臺以及與律師事務所展開合作,不僅能增強企業發展能力、保障公司合法利益,更能防止企業的法律風險。