商業銀行績效管理

方航

績效管理 激勵機制 考評體系

我國商業銀行管理現狀

我國商業銀行績效管理在上世紀70年代末期金融體制改革之后逐漸起步，商業銀行自主經營權加強后，開始引入績效管理機制，新的績效管理機制改善了商業銀行的經營能力。我國商業銀行采用績效管理使用的方法有平衡積分卡、關鍵績效指標、目標管理法等，我國商業銀行已初步搭建了績效考核體制框架，但在實際操作上因各行情況不同而各具特色。從原先單一的規模考核逐步轉向綜合經營考核，考核內容也從單純的存貸款規模、年末利潤指標達成率等簡單目標或者時點效應，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為剛性指標，并逐年完善了包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法、獎懲措施等內容的一整套績效考核辦法；商業銀行現行的績效考核主要是以經營目標為考核內容，即目標管理法，其特點是進一步量化、細化對經營單位及營銷團隊和人員的考核，將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中，以量化的形式設定考核指標。雖然每個銀行的考核指標都各不相同，但主要是業務規模、效益、資產質量等三大類，整個指標占比中，規模和效益指標的合計權重高達70%。我國商業銀行績效管理存在的問題

（1）缺乏高層管理者的支持

企業的績效管理關乎銀行的深層次變革，只有管理層認識到位，中層管理者積極配合，才有可能順利開展。但目前大多數商業銀行的高層領導更多的是關心市場業務等等與銀行業績相關的問題，從而忽視了對員工的績效管理。沒有高層領導的重視，全行的戰略目標與員工的績效管理將無法形成有效的統一，從而導致人力資源方面上的浪費。

（2）績效指標體系設置不完善

表現在商業銀行以短期指標為主，，長期發展指標較少，與企業發展的戰略結合不夠。多數商業銀行由于體制方面的局限，不得不將短期目標放在重點上來抓，以尋求最快速的獲取成績，如經營效率、經營規模等，而對可以使銀行產業結構優化的可持續發展類指標比例較少。主要是在設定企業指標的時候，沒有將眼光放遠，必須從商業銀行的整體戰略出發，去尋找出關鍵績效的領域，從而設定出關鍵績效指標，并分解下達，將銀行的整體戰略落實到各個崗位上。

（3）對考評結果運用不夠

績效考核的目標是使銀行以及員工達到更高的績效，所以績效評估的結果直便體現在團隊和員工的薪酬上。一個好的績效管理系統，不僅可以幫助銀行和員工提高業績，而且可以利用績效評估的數據挖掘出人力資源領域的潛在應用價值。但是大多數商業銀行只將薪酬與團隊績效掛鉤，沒有做到通過績效管理來發現人才、培養人才，及時進行調整崗位，使得最合適的人去從事最合適的工作。

（4）缺乏明晰的分類分層考評體系

許多商業銀行在制定績效考核制度時，沒有進行詳細的分類，區分不同層次去設計績效考核制度。一些銀行追求片面的績效考核系統統一性，沒有針對各行業部門以及營業部的不同職責和目標進行區別設計，許多職能相差很大的部門也使用大致相同的考核體系及方法，致使考核指標籠統、模糊，缺乏針對性，績效考核便失去應有的約束、導向作用。在我國商業銀行的績效管理發展過程中，團隊考評施行得比較早，相對商業銀行的人力資源管理來說，是更為成熟的體系。可是這類考評是針對商業銀行的經營目標的，是屬于商業銀行經營的范疇，和員工的績效考評基本無關。問題的關鍵是沒有將部門、團隊的關鍵績效指標分解到崗位，并根據崗位責任說明書制定出各崗位的關鍵績效指標。部分銀行針對基層崗位大多采用主管領導、自我評定和同級評分的辦法，主管領導權重占，自我評定、同級評分權重相對偏低，實際上考評結果就是來自主管領導的評分，往往是領導人的意見起到決定性的作用，因此考評結果也易帶有片面性。

完善我國商業銀行績效管理的建議和對策

（1）高層管理者對績效管理的重視與支持

績效管理是實現組織目標的重要手段，各級管理者則是實施績效管理的責任主體。高層領導應親身參與設計并通過各種方式在各種場合下向員工傳達績效管理的重要性。投入相應的人力、物力和財力，做好年度預算，設立專門推行機構，組織各種培訓。績效管理與銀行的整體戰略和價值觀直接相連，在績效管理的過程中，對于制定的績效管理制度，高層領導應該身體力行的予以推動。中層、基層管理者在員工績效管理工作中不僅是宣傳者也是基礎信息的提供者。他們在績效管理工作中的表現直接會影響員工的態度和做法。高層領導的重視與支持直接影響到整個商業銀行的績效管理氛圍。

（2）建立科學的考核目標體系

績效目標是績效管理的起點和重點，必須設定好促進企業成長的關鍵績效指標。運用關鍵業績指標有效地將企業戰略轉化成績效考核標準以及業績體系，使標準與體系促進員工業績，把企業的戰略同員工的工作密切的聯系在一起。要著眼銀行的整體戰略，分析并設定銀行的長遠發展的指標，把長短指標有效的組合在一起，避免短期指標比例過高，造成各個部門顧此失彼。以重視長期發展為企業的基礎性目標，為了改正過分關注短期指標而忽視長期可持續發展的傾向，可以通過平衡計分卡法，將客戶、財務、學習與成長、內部業務流程四個指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核改進以及戰略實施的目標。應好好斟酌這四個考核指標在不同的部門的不同側重以及所占比重。指標的制定需上下級間充分的溝通。在此基礎上共同制定績效目標，并且對目標的進展情況定期檢查，是上下級反復磋商交流的過程。要克服單一績效管理方法的不足綜合運用不同的績效管理工具。如我國商業銀行績效管理研究對各支行可采以平衡記分卡為主，輔之以關鍵績效指標法、目標管理法和經濟增加值法的辦法，對各支持部門和后勤部門可采用以度績效評估的辦法。確保目標體系的完整性，使績效管理覆蓋整個組織、每個崗位。

（3）針對考評結果，建立與績效考評體系相對應的激勵機制。

目前我國大部分商業銀行的薪酬分配體系較為僵化，激勵機制乏力。在完成績效管理目標時，可以把考評結果同績效工資分配、柔性激勵等方法相結合，綜合使用經濟性激勵手段與非經濟性激勵手段，將績效與薪酬掛鉤，根據績效決定薪酬調整時，還應配合人力資源的培訓與開發，利用考核結果對員工有計劃、有針對性地開展培訓項目，以提高員工工作能力與水平，培養有潛力成為高管的優秀管理者。績效考核的結果還應該是人才甄選和人員調配的重要根據，以達到人與崗位的最佳匹配，最大限度發揮人力資源效用，要通過合理有效的績效管理手段，為企業人才挽留、培養以及引進提供強有力的保證。目前絕大部分商業銀普遍使用“職級績效工資”的報酬分配模式。為了提高員工的工作積極性，在員工的報酬體系還應當有一部分和績效掛鉤，利用績效考評的結果，以充分發揮薪酬激勵的杠桿作用，使用物質激勵鼓勵員工更好的完成工作，創造更高績效并且留住骨干員工。在人員的甄選和調配方面績效考評的結果可以為干部人才的選拔和人員的調配提供一定的信息。人力資源的開發很大程度上取決于人員的培訓，培訓應針對員工的不足和弱項進行輔導和訓練。因此，培訓的前提是精確的掌握各類人員的素質和能力，了解其能力水平，優勢和劣勢，需要學習什么知識，缺少什么技能。由此可見，對低績效員工考核結果進行分析，找到培訓工作重點，對低績效員工進行有針對性的培訓。于此相應的，通過對高績效員工如何獲得這樣成績的結果進行分析，可以將總結成功的經驗作為理論培訓外的補充培訓內容。這些也是績效考評結果的重要用途，經過培訓的比較分析，員工可以知道自己有哪些優勢，哪些地方需要改進，通過這些了解，來制定績效改進計劃。

（4）實施分類、分層考核

即便是處于同一個組織部門，但因為人員類別不同，與之對應績效考核制度也應有所不同。即使是同類人員，由于層級高低之分，考核的方法與要求也會有所不同。分類主要依據工作性質進行，如管理類、營銷類、技術類、事務類等分層主要依據職位職級進行。在設計考核制度時，應該根據企業的實際情況，確定不同的考核方式、考核內容，甚至考核周期。對高層管理者考核時應著重關注其是否做了正確的決策，以企業戰略目標的實施作為關鍵的考核指標，同時考核管理狀況；對中、基層管理者，應考核其有沒有把事情落實到位，主要根據關鍵績效指標落實的工作目標完成情況進行考核；對業務人員重點考核其有沒有用正確的方法去做事，即關注工作執行過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為。在設計以上的指標中，必須著重主意基層業務人員的考核指標，要讓其能有能力勝任工作任務，結合其崗位說明書，不要漏項，也不要設置不相關指標。