大數(shù)據(jù)背景下科研院所電子采購管理探討

王紅娟　黎為　朱海雁

電子采購 科研院所 采購管理

采購業(yè)務一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，通過高質(zhì)量的采購工作，在需求部門和供應商之間搭建一個通道，從而保證企業(yè)經(jīng)營順暢，實現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)化，對企業(yè)起到降成本增效益的巨大作用。

同時采購業(yè)務也是企業(yè)高風險的經(jīng)營活動之一，要規(guī)避過程中的廉潔風險和法律風險。近年，國資委加大了對央企、國企采購活動的監(jiān)督檢查力度，通報了一批典型問題：某集團所屬公司在庫存物資一直未領用的情況下，持續(xù)從29家供應商采購572種相同物資，涉及金額2385.31萬元；某公司違規(guī)從無成品油批發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營資質(zhì)的企業(yè)采購成品油29.28萬噸，涉及金額25.59億元；某公司未按規(guī)定設置物資集中采購業(yè)務的歸口管理部門，未建立物資集中采購管理制度等。

以上幾個事例說明，集中采購已是國資委的要求，采購信息與其他相關領域信息交流不充分或人工審核漏洞，都會造成超庫存采購、違規(guī)使用無資質(zhì)的供應商等問題。

相對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型、工程建設類企業(yè)，科研院所采購管理具有更多的復雜性和特殊性，具體表現(xiàn)在采購物資不確定導致的計劃性差，科學研究的不確定性導致非標類物資需求量大，前期研發(fā)需要穩(wěn)定且技術能力強的供應商等等。

總之，采購管理不僅要從傳統(tǒng)的提供適合物資的角度出發(fā)，更要與庫存管理、供應商管理等信息融合，建立健全企業(yè)資源、經(jīng)營信息大數(shù)據(jù)，為企業(yè)高層領導科學決策提供更全面的數(shù)據(jù)支持。大數(shù)據(jù)背景下，融合庫存、供應商、市場率等信息，建立一套標準化的采購管理流程和電子采購平臺，從制度約束、人為監(jiān)管走向電子系統(tǒng)自動約束，是解決企業(yè)采購難題的對策之一。

大型企業(yè)采購管理模式分析

目前大型企業(yè)采購管理模式主要有集中采購型、分散采購型和把二者相結合的中央領導型采購管理。三種采購模式的對比分析見下表1。

分散采購性是在集團沒有涉及中央采購部門，所需物資由下屬單位分散實施采購。優(yōu)點是靈活，決策程度低，采購效率高；缺點是沒有規(guī)?；少弻е碌淖h價能力弱，采購管控難度大，廉潔風險和法律風險高。適用于企業(yè)規(guī)模較小，下屬單位少，業(yè)務范圍廣，對市場競爭非常敏感的行業(yè)。

中央領導型是集團設立中央采購部門，負責采購歸口管理和戰(zhàn)略采購，下屬單位設采購管理部門，主要負責采購操作，并向中央采購部門和企業(yè)領導雙重報告工作。優(yōu)點是具有統(tǒng)一的制度和流程，有效規(guī)避風險；缺點是兩級管理增加管理成本和審批流程。適用于大型企業(yè)，下屬單位多，業(yè)務范圍廣，涉及領域多，物資需求計劃性不強的情況。

高度集中型是指集團設立中央采購部，實行集中采購，采購系統(tǒng)內(nèi)部實行垂直化管理，下屬企業(yè)上報計劃，由集團統(tǒng)籌采購。優(yōu)點是統(tǒng)一流程和結算，統(tǒng)一客戶管理，風險低；缺點是采購周期長，效率低。適用于大型企業(yè)，業(yè)務范圍相對一致，物資需求可預見性強且相對固定的情況。

通過分析，中央領導型和高度集中型都可以有效規(guī)避采購過程中的廉潔風險和法律風險。相比之下，分散采購的缺點明顯，給企業(yè)經(jīng)營增加了管理難度。

CAPS RESESRCH是世界著名的采購管理研究機構，從其發(fā)布的供應績效標桿報告看出，大多數(shù)大型制造、能源企業(yè)采用高度集中采購管控模式，涉及領域較多的大型企業(yè)較多采用中央領導型。同時，幾乎所有的大型企業(yè)都建立了電子采購系統(tǒng)或企業(yè)資源ERP系統(tǒng)。

大型企業(yè)的采購管理經(jīng)驗同時告訴我們，制度管理是采購管理初期的理念和做法，更科學地采購管理已走向電子系統(tǒng)標準化，從人防走向技防，極大的減少了采購過程中的人為干預風險。

科研院所采購管理的特點

基于科研院所采購工作復雜的客觀因素，高度集中型采購在科研院所的應用有較大局限。因此，大多數(shù)科研院所采購處于從分散型向中央領導型過渡的階段。

采購過程中，競爭性談判或詢價的潛在供方從何而來？市場調(diào)研是否充分？潛在供方是否按要求遞交了響應文件？響應文件是否在開始談判前密封保管？這些都有可能因人因干涉導致采購過程中產(chǎn)生較大的廉潔和法律風險。

同時從企業(yè)管理的角度，我們有很多無法通過人工統(tǒng)計的重要信息還是未知項：

（1）采購方面：采購涉及多少個種類和細項？哪些是標準的？標準類產(chǎn)品依據(jù)的是哪個國家或行業(yè)標準？能否進行集中采購？每種物資全年的采購金額是多少？現(xiàn)有庫存是多少？全年需求量多大？

（2）供應商管理方面：同樣的物資全年在多少個供方處進行了采購？是否有足夠多的供方能形成競爭？是否有長期穩(wěn)定的供應鏈？哪個供方供貨最滿意？每家供方的歷史業(yè)績?nèi)绾危?/p>

這些重要信息，如果通過建立統(tǒng)一的電子采購平臺，自動記錄和收集，甚至自動進行趨勢分析，可以管理者查找漏洞、制定制度提供更多數(shù)據(jù)支持。

電子采購平臺非招標采購運作模式研討

基于以上分析，科研院所非招標采購方面急需構建電子采購平臺，以實現(xiàn)采購管理標準化，減少采購過程中的人為因素，規(guī)避風險；整合供應商資源，減輕科研人員調(diào)研工作量，提升供應鏈管理水平；收集和分析基礎數(shù)據(jù)，為管理者進行決策提供數(shù)據(jù)支持。

電子采購平臺可以獲取更多數(shù)據(jù)，解決采購過程中的流程標準化，更加公正、陽光地進行供方選擇，有助于我們培養(yǎng)一批優(yōu)秀的供方作為合作伙伴。與目前模式相比，構建電子采購平臺需要從以下幾個方面開展工作。

（1）使用統(tǒng)一的物資編碼，匯總采購需求。

在采購需求方面，引入統(tǒng)一的物資編碼規(guī)則，各單位報需求計劃時填報物資編碼，如果是標準產(chǎn)品，列出對應的國家或行業(yè)標準，同樣的物資不得重碼，例如010104裂化碳素無縫鋼管。

各項目采購計劃按照流程進行審批，審批結束后系統(tǒng)自動歸檔并匯總采購需求，形成不斷更新的采購計劃。年底，可以匯總出所有采購物項的數(shù)量和金額。

（2）建立優(yōu)質(zhì)、共享、開放的供應商資源庫。

在供應商選擇方面，按照采購物項分類，分類別建立優(yōu)質(zhì)供應商資源庫，促進公開、陽光采購，規(guī)避采購過程中CAIXUN財訊的廉潔風險。為保持物資供應鏈穩(wěn)定且充分進行市場競爭，常用物項一般應有不少于5個不多于10個供應商可供選擇。

每次需采購時，采購人員首先根據(jù)審批表，輸入采購需求并確認，如下圖1。

確定了采購需求后，系統(tǒng)根據(jù)分類，自動彈出符合條件的供應商列表，可以點擊列表中的潛在供應商查看詳細信息。采購人員與列表中所有的潛在供應商取得聯(lián)系（一般應有5-10家供應商），進行初步調(diào)研必要時組織現(xiàn)場調(diào)研，確保每家符合條件的供應商得到均等的機會。見圖2。

匯總這些潛在供應商調(diào)研情況后，組織召開供方遴選會議，供方遴選的范圍不應少于列表中的供方數(shù)量。會議決策是否邀請該潛在供方，采購人員根據(jù)會議紀要在系統(tǒng)中選擇是否邀請該供方。

當遇到?jīng)]有能夠符合條件的供方或邀請供方數(shù)量不足3家的情況時，可以選擇新增供方，通過相應的審查后方可邀請。當某潛在供方發(fā)生供貨問題時，采購主體可以申請將其剔除供應商庫。新增或剔除供應商都應有充分的理由且經(jīng)過審批。

建立優(yōu)質(zhì)的供應商資源庫有以下明顯優(yōu)點。一是規(guī)范非招標供方選擇，劃定供方遴選范圍，降低調(diào)研和采購過程中的傾向性。二是整合供應商資源，避免合格供方名錄內(nèi)存在從未供過貨的“僵尸”供方。三是更有效地進行供應鏈管理，培育一批可進行長期合作的優(yōu)質(zhì)供應商。四是進行供應商信息共享，供方的供貨業(yè)績和質(zhì)量都有記錄可追溯。

（3）線上加密遞交響應文件，線下談判

采購人員通過電子采購平臺，向邀請的潛在供方發(fā)送采購文件。潛在供方收到文件后，在規(guī)定時間內(nèi)加密提交響應文件。采購主體組建談判小組，開始談判前，當場解密和讀取響應文件。若潛在供方?jīng)]有按規(guī)定提交，默認放棄本次談判，累計放棄3次或5次，則剔出優(yōu)質(zhì)供應商庫。

線上遞交響應文件，可以避免響應文件沒有密封、沒有提交響應文件或響應文件丟失的情況。線下談判則體現(xiàn)了競爭性談判靈活性的優(yōu)勢，可以進行更多的技術交流。

總結

建立電子采購平臺是實現(xiàn)高效陽光采購、采購數(shù)據(jù)分析的內(nèi)在需求。電子采購平臺可以幫助實現(xiàn)以下目標，一是建立優(yōu)質(zhì)共享的供應商資源庫，整合現(xiàn)有供應商資源和信息，規(guī)范非招標采購供方選擇，實現(xiàn)更有效地供應商管理。二是科學收集采購信息，匯總?cè)瓴少徚?、采購類型等基本信息，為高層提供?zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)。三是通過設置固定的采購流程，以技防代替人防，防止人因因素帶來的過程失控，規(guī)范采購管理。四是為集中采購提供了基礎數(shù)據(jù)，有利于推動集中采購。