淺析中國的家族企業(yè)中存在的問題

王興霞 李洋

摘 要：隨著改革開放的加快， 中國的家族企業(yè)得到前所未有的發(fā)展，但是， 在家族企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后也隱藏著隱患與問題。在中國的家族企業(yè)中，企業(yè)領導者的個人素質、個人魅力、個人文化程度和管理能力等都是影響家族企業(yè)發(fā)展的重要因素；同時家族企業(yè)中還存在“用人唯親”的現(xiàn)象，夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團等人專業(yè)能力和道德修養(yǎng)的缺失，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展；絕大多數(shù)是家族企業(yè)或采用家族式的管理模式，權力集中，缺乏集體的決策機制，僅有手工作坊式的技術，簡陋粗糙的產品。家族企業(yè)中面臨的種種問題，嚴重違背了“以人為本”的管理理念，要改變現(xiàn)狀，創(chuàng)新性改革勢在必行。

關鍵詞：中國；家族企業(yè)；問題

一、家族企業(yè)的概念

美國著名學者錢德勒對家族企業(yè)下的定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。[1]

有的學者認同美國學者唐納利的定義，把家族企業(yè)界定為統(tǒng)一家族至少兩代產生能與公司經營控制權的經濟組織。潘必勝認為，當一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家庭擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)經營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。[2]

二、中國的家族企業(yè)存在的問題

盡管我們不能把家族企業(yè)當成“落后生產力”與“落后生產關系”的代名詞，但是，中國家族企業(yè)確實存在很多問題。

1.企業(yè)領導者自身存在問題

中國家族企業(yè)的創(chuàng)辦人或是抓住了市場機遇，敢打敢拼，把企業(yè)做了起來；或是國家公職人員積累了大量資本和人脈的情況下，利用自由的市場環(huán)境和國家支持發(fā)展多種所有制共同發(fā)展的背景下自主創(chuàng)辦實體經濟，建立起企業(yè)。

企業(yè)領導者對企業(yè)事務干涉過多，凡事過問，大權獨攬。[3]在企業(yè)初創(chuàng)時期，規(guī)模小員工少，以滿足生產訂單，穩(wěn)定客戶，嘗試開拓市場為主，經營項目或生產項目能夠直接通過企業(yè)領導者的直接管理；通過拓展市場，引入新的機器設備或開拓業(yè)務內容，企業(yè)進入發(fā)展階段，這個階段需要每個部門職能劃分明確，每個部門負責不同工作內容承擔相應責任，但大部分企業(yè)領導者雖已設置不同部門不同崗位，但是在經營管理上仍舊大權獨攬，造成企業(yè)部門工作混亂，同時，領導一旦插手，就會出現(xiàn)權責不明，每個部門單獨匯報工作，遇事只會捅到領導那邊，領導出面協(xié)調解決，直接導致解決問題的能力不夠，而且會造成各個部門之間溝通不協(xié)調，信息不對稱，造成員工關系緊張，同樣，雖有規(guī)章制度，領導一插手，總會出現(xiàn)“特殊情況”，久而久之，規(guī)章制度就只是成為擺設。

領導者干涉部門日常工作，不能獲取新觀念、新思想，最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識，中國的家族企業(yè)大部分在缺乏成長性的行業(yè)做著低利潤、低附加值的代工產品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司。如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。有些領導者因為擔心外來資本介入會稀釋家族對企業(yè)的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等，結果就可能被市場競爭所淘汰。

2.企業(yè)領導班子屬于老板的“家屬院”

中國家族企業(yè)在人員提拔和重用上側重任人唯親，大部分的領導班子及部門員工都是企業(yè)領導者的親戚或朋友，或者是親戚的親戚，整個公司就成了老板的“家屬院”。家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔任，“外人”即“非特殊關系”員工多是擔任底層職位，最多是中層職位，能夠進入高層管理圈子，并且擁有實質權利的職業(yè)經理人非常少。這種帶有“特殊關系光環(huán)”的員工，與“非特殊關系”員工相比有明確的優(yōu)越感，普遍存在排外的心理，導致企業(yè)的內部協(xié)調不暢，員工歸屬感下降。

中國家族企業(yè)用人機制混亂而無章程，從而導致想做事者沒有機會，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。從而導致企業(yè)的內部協(xié)調不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。

3.企業(yè)文化缺失，僅僅成為空喊的“口號”

中國家族企業(yè)中，以領導者為中心的領導班子多是圍繞領導者的思維行事，缺乏自主創(chuàng)新性，極度依賴領導者的“號令”，所謂的企業(yè)文化演變成領導者個人意志的體現(xiàn)，內部流程嚴重缺乏民主性，最終只會讓企業(yè)文化成為空談，成為領導者集權的掩飾。其負面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰，規(guī)章制度有名無實，部門工作難以開展，各部門之間相互推諉，管理工作混亂。

4.企業(yè)運作模式陳舊，家長式管理嚴重阻礙企業(yè)自由

家長式管理是指企業(yè)權力集中于最高領導者手中，以人為管理主體的組織管理方式。中國的家族企業(yè)大多存在“家長式”的管理風格，所有決策都由老板（領導者）一人或幾人決定，各部門形同虛設，或只有提議權，卻沒有決策權，由此又形成了多重管理和錯誤決策的情況。

很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老板（領導者）拍板制度，這樣一個人的主觀決策必然會大大增加決策的風險性；決策缺乏民主，老板（領導者）對引進的人才不放心、不撒手，決策缺乏系統(tǒng)性和科學性，隨意性大，不遵守企業(yè)制度的第一人往往就是老板本人。[4]例如，某家族企業(yè)的行政部制訂了《車輛使用相關辦法》，其中規(guī)定了用車范圍、用車流程以及用車注意事項，其中有一條“周六、周日及國家法定節(jié)假日車隊或無送貨計劃不提供車輛，特殊情況除外”。企業(yè)中的所謂“家屬員工”經常借機向老板（領導者）申請周末用車或者國家法定節(jié)假日用車，造成行政部門工作混亂，也造成其它員工的不平衡心理，導致員工工作積極性減弱，導致脊背區(qū)太多，時時刻刻隱藏著危機，甚至是致命的危機。

5.在人力資源管理方面，家族企業(yè)做的漏洞百出

首先，在人力資源管理方面，沒有專業(yè)從事人力資源的人員，沒有規(guī)章制度，沒有相應的績效考核管理機制。大多數(shù)家族企業(yè)的人力資源部門都是由其家屬直接管理，僅僅認為人力資源就是給員工辦理入離職、保險、核算工資等。接觸過一部分家族企業(yè)，人力資源工作做得一塌糊涂。在與人力資源部門工作人員的溝通過程中，很多員工都收到不公平待遇。“家族員工”盛氣凌人，蠻不講理，態(tài)度惡劣，不能有效解決員工的咨詢和問題，員工得不到尊重，導致員工離職率飆升。

在辦理基本手續(xù)方面，入職后，試用期規(guī)定不明確，試用期過后轉正遲遲不辦理；更有些不簽勞動合同，不繳納或拖欠繳納社會保險。

在招聘方面，招聘渠道窄，通過關系介紹的成功率過高，外來員工受排擠；沒有專業(yè)的面試官和專業(yè)的評估人才流程，“以招人而招人”只要面試者愿意上班就接受。老板（領導者）根據(jù)個人喜好任意安排崗位，出現(xiàn)“不懂市場的在做市場，不懂管理的在搞管理”的現(xiàn)象。

在薪資方面，沒有明確的薪資管理制度。大多以領導者的個人意志來確定，沒有調薪調級，所謂的調薪僅限于自己向領導者申請，領導同意漲則漲，不同意就沒有漲薪機會；有些“家族員工”比較得領導者的器重，就多得些獎金；有些采用給紅包的秘密形式，引起員工的猜疑與心理不平衡；很多“非家族員工”得不到晉升和加薪機會。同時，很多家族企業(yè)認為的薪酬只包括工資待遇，而沒有考慮員工的精神等其它方面的福利待遇和需求，造成員工的積極性不高。

在績效考核方面，把績效考核看作是“扣工資”的主要手段，設置多種扣績效、扣工資的關卡，稍有不慎就“踩雷”；績效考核的主觀性太強，有些部門領導忌憚“家族員工”，對這些“家族員工”的績效考核寬松，而對“非家族員工”嚴苛，導致嚴重的不公平現(xiàn)象產生，讓“非家族員工”對企業(yè)失去信心，大多最后都以離職收場。

在勞動關系及員工關懷方面，不少企業(yè)看到別的企業(yè)有人員關懷措施，自己便“依葫蘆畫瓢”， 不能根據(jù)不同崗位不同職能劃分不同的關懷措施，存在盲目跟隨現(xiàn)象；有些企業(yè)對于關懷員工視而不見。

總之，中國的家族企業(yè)存在一些問題，一部分來源于領導者的主觀原因；另一方面是企業(yè)管理模式陳舊，企業(yè)中的“家族員工”不能憂領導者所憂，慮領導者所慮，導致制度執(zhí)行力弱，整個人力資源管理混亂，留不住人才；敢于進言的人卻被當作“另類”，最終不能融入企業(yè)環(huán)境而離開。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會有怎樣的發(fā)展？

“火車跑得快，全靠車頭帶”。家族企業(yè)要走出“人才陷阱”，最終還在于老板（領導者）自己。家族企業(yè)的領導者們要提升自己的人格魅力，要轉變那種小富即安、自我陶醉的觀念[6]，改變專制和跋扈的性格，要不斷學習新知識，勇于開拓，勇于創(chuàng)新；要不斷提高自身的修養(yǎng)，更要有寬廣的胸懷；努力學習業(yè)務知識，了解市場及產業(yè)發(fā)展大勢。總之，家族企業(yè)要走出“人才陷阱”，領導者不僅應成為精明能干的領導，而且應成為各類人才信得過的良師益友，不僅自己事業(yè)有成，而且使每—個人才、每一個員工都能成就—番事業(yè)。

參考文獻：

[1][美]小艾爾弗雷德·錢德勒.《看得見的手》[M].商務印書館.2007

[2]潘必勝.《中國的家族企業(yè)：所有權和控制》.經濟科學出版社.2009

[3]張維迎.《企業(yè)的企業(yè)家—契約理論》.上海三聯(lián)出版社.1995

[4]王子雄.中國民營企業(yè)失敗原因分析.中國工人出版社.2004（1）

[5][美]克林·蓋爾希克.賀敏譯.家族企業(yè)的繁衍——家族企業(yè)的生命周期.經濟日報出版社.1998（6）

[6]鄭磊.打破家族企業(yè)再發(fā)展的堅冰.《中國管理傳播網》.2004（2）

作者簡介：

王興霞（1987--）女，山東人，大學教師，青島求實職業(yè)技術學院助教，畢業(yè)于上海外國語大學；研究方向國際政治經濟學。