阿米巴淺析

池鑫源

近幾年來中國出現了研究和學習阿米巴經營模式的熱潮阿米巴經營是稻盛和夫在京瓷創造的一種經營模式隨后在很多企業都獲得了空前的成功。有眾多學者對阿巴的經營方式從不同角度進行了研究。本文主要分析阿米巴的構 建過程，第一部分為阿米巴組織的劃分；第二部分為單位時間核算制度；第三部分為考核與評價。構建了一個完整的阿米巴論體系，對中國企業的管理方式具有借鑒意義。

阿米巴

單位時間核算制度 考核評價

阿米巴組織的構建

（l）劃分阿米巴，并明確責任

首先要依據職能構建阿米巴。為了高效的運行企業，要明確企業必須具備哪些職能，為了發揮這些職能企業要構建哪些組織。以京瓷公式為例，在公司的創立初期沒有單獨設置財務、人事、總務等組織。作為制造企業最基本的職能是制造、研發和銷售。除了這三個部門外只設置管理部門負責除制造和開發外的所有工作。

劃分組織必須要滿足三個條件：一是阿米巴能獨立核算；二是阿米巴是獨立完成某一業務的單位；三是劃分的阿米巴必須有利于貫徹、執行公司的方針和目標。

需要強調的是阿米巴并非一成不變，而是根據市場的要求可以隨時變化組織結構。

（2）選擇阿米巴長

選拔年輕的人才擔任阿米巴長，培養他們成為具備經營意識的人才。要努力發掘可能成為阿米巴長的人才，即使他現在還缺乏足夠的經驗和能力。要有人對他進行指導和監督，指出他的不足。“人才是事業的起點”是京瓷公司一直堅信的準則，只有有了合適的人才，才能參與新事業。

（3）建立支持阿米巴經營的經營管理部門

阿米巴的體系和架構需要維護和管理，還要進化和發展，這時就需要有一個經營管理部門來擔此重任。經營管理部門承擔了收集和匯總重要信息的作用和責任，從根基上支撐阿米巴經營。

為了保證經營活動的順利開展，經營管理部門要制定正常運行的基礎制度。制度的制定要遵循五個原則：一是，要符合公司的基本思想和價值觀；二是，要從經營的角度出發；三是，要如實反映經營的實際狀況；四是，具備一貫性；五是，對整個公司都要公平。

建立單位時間核算制度

（1）建立分部門核算制度

為了讓每個阿米巴的普通員工都可以認識“單位時間核算表”，這張表必須制得簡單易懂，還要能正確的反應阿米巴的經營狀況。

開始階段可以只把實績填入表中，后期可以加入月初的預定數字，方便與計劃比較。再進一步利用“單位時間附加價值”來衡量。附加價值就是從銷售額中減去生產產品所用的材料費、機械設備的折舊費等，在除以總勞動時間。各個阿米巴運用單位時間等指標設定年度和月度目標，并對實績進行管理。

（2）阿米巴收入的確認

既然要以阿米巴的單位時間附加值對阿米巴進行管理，那我們就要想到如何對阿米巴的銷售額進行衡量。阿米巴收入的計算有三種形式：訂單生產方式、庫存銷售方式、公司內部買賣。

1.訂單生產方式

為有效快解決傳統制造企業銷售部門與制造部門的緊張關系，銷售部門采取從制造部門獲取傭金的方式，也就是說利潤的源泉在制造部門。依據市場動向，制造部門可以通過擴大總生產徹底壓縮經費來創造利潤。

2.庫存銷售方式

阿米巴經營的庫存銷售方式是由銷售部門和制造部門，通過協商決定商品的希望零售價格。即通過設定在各流通環節上的價格模式決定銷售價格，決定銷售部門和制造部門之間的內部買賣價格。在庫存銷售方式中，實際的銷售金額減去制造報價，就是毛利，是銷售部門的收入。

3.公司內部買賣

在產品完成、出貨前，相關物品在公司內部要流經多道工序。在阿米巴經營中，通公司外部流動一樣，各道工序之間也要進行公司內部交易。

要計算內部銷售和內部采購，這時候買賣的金額，要由各阿米巴根據各自的經營情況相互交涉來決定。這里的要點是，雖然是內部買賣，但不能設定一個讓阿米巴平攤利潤的方法。

同時評價阿米巴也要從市場的視角出發，看其在價格、質量、交貨日期等方面能否滿足客戶的要求。

（3）阿米巴費用的確認

1.直接費用

可直接歸屬于阿米巴的直接費用，包括零部件、電費、設備折舊、外發加工費、修理費等有關生產活動所支出的費用等要直接計人單位時間核算表中。對于在購入的物品，在購入時點就要列作費用。以原材料為例，在阿米巴購進時就要列支。但對于個別材料一次列支對月度的核算數字有大幅影響的，報經批準后可以選擇“按使用金額入賬”。

2.間接費用

依照“受益負擔原則”分配漸漸部rJ的經費。間接部門要在每月月初制定該月要發生的經費預定，并與各阿米巴聯系，告知該月將要分攤的經費預定。各阿米巴在收到告知后，就要制定本月轉移過來的經費預定。為了讓現場員工們正確認識自身的經營情況，為了實現費用最小化，這種事物性工作必不可少。當到了月末，簡介部門的轉移經費若有了較大的增加，則會影響到阿米巴的核算，各阿米巴就會向間接部門詢問增加的理由。這樣可以也可防止間接部門臃腫化的傾向。

3.勞務費用的處理

在阿米巴核算經營下，勞務費用不看作經費處理。理由：一是與其把人看作成本，不如把人看作是產生附加值的來源。二是若在單位時間核算表上列名勞務費，每個阿米巴的成員都會看到各個成員的勞務費用，影響員工的工作效率。

不列名并不代表忽略勞務費。阿米巴長要掌握自己阿米巴的單位時間的平均勞務費。如果阿米巴的“單位時間”附加值低于單位時間的平均勞務費，那么這個阿米巴就是虧損的。所以阿米巴長要清楚認識自己的單位時間的盈虧平衡點在哪里。

考核與評價

依據單位時間核算表對各個阿米巴進行考核。對阿米巴進行評價是，重點并不放到訂單、生產總值、單位時間等絕對數字上，而是要看各個阿米巴如何通過鉆研創新來提高這些數字的。因為對公司來說，理想的狀態并不是要求各個阿米巴在公司內部展開競爭，而是希望各阿米巴在謀求與相關部門協調一致的同時，自發地提升自己的實力。換句話說，各個阿米巴的行動并不是出于“自己好就行”的動機。在阿米巴經營中，不會因為短期的成果把個人收入的差距拉的過大，但是那些為了眾人拼命工作，而且在長時間段業績顯著的人，對于他們的實力當然會做出恰當的評價，并且在加薪、獎金、升職等待遇中體現出來。作為補償，取得出色業績的阿米巴會得到伙伴們的贊賞和感謝這類精神上的榮譽。