企業財務共享服務研究

潘露

在經濟全球化進程的加快和信息技術的廣泛應用的背景下，如何把握國際化棗場，實現對分子公司的統一管理和資源共享，成為了大型集團企業國際化發展首當解決的問題。為了克服企業發展的障礙，一種全新的財務管理方式一一財務共享服務模式應運而生。這一模式將財務業務進行流程再造與標準化，對其進行集中處理，以客戶需求為導向，提供專業化服務，是實現企業財務轉型的重要手段。

本文以海爾集團財務共享的實踐為研究對象進行案例分析，發現通過建立財務共享服務中心，極大的提高了集團的財務效率，降低了運營成本；加強了對各個業務單元的管理和控制。海爾集團在建設財務共享服務中心的過程中積累了豐富的經驗，具有較高的研究份值，其成功建立這一新型模式的過程為企業和學者提供了借鑒。

財務共享服務

財務管理 海爾集團

財務共享理論基礎

（1）扁平化管理理論

扁平化管理是指通過減少管理層次、精簡職能部門和機構、合理裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便信息可以在決策層和操作層之間有效傳達，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

財務共享模式就是在扁平化管理上建立一個統一的服務組織進行財務管理。在扁平化的層級管理中，財務資源及財務信息可以在企業有效迅速地傳達，從而便于可以財務數據在各個層級、各個分子公司得到共享，進而提高企業的財務業務處理效率。

（2）信息化管理理論

信息化管理是指通過先進的信息技術和現代的管理理念相結合的方式，以數據信息平臺為基礎，把企業經營管理的各個流程整合起來，實行信息化統一管理的一種管理方式。

財務共享模式就是基于信息化管理建立一個統一的財務系統，財務數據整合、分析，決策直接通過強大的信息系統即可完成。同時在ERP系統上建立各種模塊，進行規范化、系統化、標準化管理，實現財務信息共享，對其進行實時監控，提高了企業效率。

海爾集團財務共享服務中心的構建背景

（1）海爾集團背景介紹

海爾集團于1984年創立，是世界大型家電第一品牌。歷經30多年的時間，海爾從一個瀕臨破產的小廠發展成了大型跨國集團，營業額已經接近兩千億元，在17個國家建立了一百多家子公司，旗下員工總人數超過7萬人，涉及家電、通訊、數碼產品、家居、物流、金融、保險和房地產等行業。連續多年獲得中國最有價值品牌榜首，成為世界級品牌。

（2）財務公司中心介紹

財務共享服務是指把企業各種分散的、非核心的且易于標準化的輔助功能抽離出來，集中到一個統一的平臺，即FSSC上進行流程再造，它以顧客需求為導向，通過信息技術為分散在各個不同地域的集團內部客戶提供標準化、專業化的共享服務。這種模式可以達到了企業資源整合、成本降低、效率提升、產品質量與客戶滿意度提高的目的，把企業有限的資源和人力投注到核心業務上，進而提高企業的市場競爭優勢。

海爾集團財務共享服務中心的構建過程

（1）海爾集團財務共享服務中心的建設目標

1.對海爾集團內部提供統一標準的財務核算服務，實現集團總部的統一控制，并為海爾進一步的擴張提供靈活性。

2.對流程進行優化設計，按照財務共享模式對海爾集團的流程進行端到端的重新設計。

3.對海爾集團的信息系統進行優化升級，實現財務工作的全面信息化，提高信息處理的效率和準確性，實現集團內部更為便捷的信息交流與溝通，打造出國際一流的一體化核算體系。

綜上，海爾集團建立財務共享服務中心的目標是為了促進海爾內部信息的共享化，提供專業化的財務管理服務，為企業的戰略決策和組織變革提供財務支撐。

（2）海爾集團的財務共享中心建設實踐

海爾集團于2007年正式啟動了財務共享中心的建設項目，目標為“以最低成本為各成員單位提供最優質服務”，中心設計從“SPORTS”，即選址、流程、組織、政策法規、技術、服務六個維度考量：

1.選址（s）

FSSC的選址問題不僅需要考慮共享中心的運營需要和運營成本，考慮備選地域的人力資源、基礎設施、法律法規等因素。經過對北京、大連、青島、重慶、上海等備選城市的綜合考量，選址指標分別為運營成本（25%），人力資源（25%），商務基礎設施（lO%），商務環境（40%），最終選擇在集團總部所在城市一一青島設立中國區的財務共享中心。

2.流程管理（P）

典型的流程管理循環包括流程定義、表述、分析、改進和控制。在進行流程管理的過程中，海爾集團綜合分析了總部與子公司的流程的差異性及各個業務單元具體的實際情況，設計出了統一的業務處理流程。由財務共享中心調整梳理成了6個業務模塊和24個流程。

3.組織架構（0）

海爾集團圍繞業務流程，以FSSC的實際需要為基礎，進行共享中心的組織設計，使組織架構趨向扁平化，有利于更好的為決策提供服務，提高客戶滿意度。在組織再造后，不僅精簡了機構和財務人員，還加強了對各個機構的財務監管力度，提高財務管理的效率。

4.政策法規的遵循（R）

由于不同地區法律法規的要求存在差異，可能會影響FSSC的業務流程和組織架構，海爾集團在設立FSSC時考慮了《會計法》以及財務部和國家稅務總局的相關法律法規的要求。同時，在后期運行過程中也應充分考慮地方性法規的差異性。

5.IT技術的開發利用（T）

海爾集團于2005年建立了SAP/ECC系統，能夠將集團內部各個分子公司的財務數據集成在一個共享信息平臺中。此后依次建立了海爾全球價值信息化系統（ HGVS）、SC&A員工自助費用核銷系統、MPC資金支付系統等，為財務共享中心展開高效的財務工作提供了技術保障。

6.服務水平協議（s）

為保障FSSC能提供客戶所滿意的服務，海爾集團通過與客戶簽訂服務水平協議的方式來對共享中心的服務范圍、質量、責任的方面進行了界定。海爾集團財務共享服務中心的成效

海爾集團通過建立FSSC完成了中心內部組織重建、人員分配和信息平臺搭建的工作。并于2012年獲得了CIMA組織頒發的“年度最佳財務共享服務中心獎”，其改革前后的財務指標變化如下：

（1）業務規模大幅度提升：實施財務共享模式前，海爾的業務規模約1000億人民幣，實施財務共享模式后，提升至1500億人民幣。

（2）財務人員數量減少：實施財務共享模式前，財務人員約為1400人，實施后，減少至1040人。財務人員的減少節約了人力資源成本，財務工作的重心轉移到了核心業務上。

（3）核算效率提升：FSSC的建立實現了交易處理效率的提升。

（4）財務成本降低：統一標準的規模化處理方式使財務成本逐步降低。同時服務標準提升，通過服務水平協議的簽訂，大大保障了服務的質量。

（5）關賬日期縮減：財務共享模式實施前，關賬日期為10個工作日，實施后僅需要3個工作H，效率大大提升。

（6）資源管理效率提高。

海爾集團財務共享服務中心的優化措施

（1）海爾集團財務共享服務中心的不足之處

海爾集團FSSC雖然已經取得了巨大成就，但仍存在如下問題：

1.財務人員收入分配不合理

海爾集團根據崗位來制定基本工資和績效的收入分配方式難以調動員工的積極性，導致員工消極對待工作，從而影響財務效率和質量。

2.財務人員素質參差不齊

由于海爾集團當前新引進的人才的文化程度分布不同，且均需要經過一定時間的培訓才能提供更專業化、更高質量的服務，其財務人員的綜合素質仍參差不齊，有待進一步提升。

3.財務管理概念沒有深入人心

海爾集團實行工廠、財務和后勤等各個部門獨立的工作機制，因此基層人員僅僅關注產品生產，財務人員僅僅只關注財務數據的處理，財務管理的觀念沒有深入人心，各項技術無法高效地整合起來。

4.財務共享服務執行力不足

財務管理概念沒有深入人心進一步導致了財務共享服務模式的執行力度不足，例如海爾集團目前在成本的管理和控制上仍存在諸多不足，沒有充分發揮財務共享模式的優勢，也缺乏制度上的保障。

（2）海爾集團財務共享服務中心的優化措施

針對以上不足之處，可以總結出以下優化措施，幫助海爾集團FSSC進一步提高財務共享的實施效果：

1.提高員工的整體素質

海爾集團應加強對FSSC員工隊伍的建設，實施合理有效的人才培養和儲備計劃，以提升財務工作完成的質量。由于財務人員需要作出大量的財務分析，涉及各個方面的財務專業知識，應加強對財務人員的專業化培訓。此外，財務人員需要和各個業務單元進行溝通，因此也應強調溝通能力的重要性，這有助于海爾集團形成有凝聚的企業文化，從而優化財務共享模式。

2.建立科學的評價指標體系

科學合理的評價指標體系的建立需要各階層員工的共同努力。海爾集團應結合自身財務共享模式的特點，考慮企業所處的真實環境，建立起一系列全方面、多角度的績效考核指標。例如，可以采用平衡計分卡的方法，依次從財務表現、客戶滿意度、內部流程方面、學習和創新方面考量企業績效。

3.強化流程管理制度的執行力

海爾集團應通過培訓等方式加強員工對流程管理的認識，深化流程管理觀念。把制度規定落實到具體的工作行為中，促使優質高效的完成任務。在這一問題上可以通過健全完善規章制度，對現有各類規章制度進行甄別、梳理、修訂、補充、完善，形成一套科學權威有效的制度管理體系；開展自查自糾集中整改；分層次抓好能力培訓等方面加以解決。

4.實現數據間的相互流通

要實現財務共享模式的優化，海爾集團應實現各項數據間的相互關聯及交流應用，將業務數據準確及時地轉化為財務數據。因此，應不斷完善信息系統和業務平臺，通過財務共享模式實現海爾集團內部的數據共享、數據統計和分析等功能，加大信息的整合力度，使資源配置得以優化，各項業務高效運轉，提升財務共享服務工作的效率和質量。

案例分析小結

海爾集團財務共享服務模式的實踐整體來說是比較成功的，實現了海爾集團財務管理方式的轉型，為其在互聯網時代下的全球性競爭提供了優勢。對我國其他集團企業而言，海爾集團的成功經驗為財務共享模式的探索指明了方向，提供了寶貴的借鑒，同時緊跟國家政策方針，符合我國供給側改革。海爾集團財務共享模式的成功實施，驗證了建立財務共享服務是一項具有優越性的財務管理變革方式，是大型集團企業發展的趨勢之一。從實踐中可以看出，FSSC的建立要重點關注SPORTS六個維度，密切關注人才隊伍的態度、心理變化以及綜合素質，這決定著財務共享的實施效果。此外，在制度、流程、組織和技術上要保持創新力，及時根據時勢進行調整，與時俱進。盡管海爾集團的財務共享已經取得了巨大成就，但仍存在些許問題有待完善，需要根據自身的實際情況不斷進行調整與改進。

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