從皮包公司到面包公司

有個前幾年踩中了小風口的企業，估值幾個億。最近我們在調研，結果發現，這個表面看還 有點風光的企業內部管理很糟糕：決策無論大小，必須老板親自拍板才算數;山頭林立，老板 置若罔聞，甚至縱容兩派互相攻訐……這樣的企業，不管融了幾輪資拿了多少錢，給人的感覺都 是做不大。

中國企業大致分為兩類，一類是皮包公司，能夠掙錢，另一類是面包公司，能夠持續地掙錢。 你是皮包公司還是面包公司，有時候跟你當期的規模、效益都沒關系，關鍵在于你能否持續。

這意味著，從皮包公司到面包公司，有兩個非常重要的躍升。

第一，老板格局的躍升。掌舵人之所以重要，就是因為在中國這種商業語境下，老板的目光 在哪里，員工的關注點就在哪里，資源就在哪里。

我們的用戶是誰？做平臺還是做交易？產品如何打磨？績效如何考核？這一系列問題背 后，隱含的其實是企業的價值觀，也就是老板的價值觀。

未來是不確定的。如果老板不持續地、更深層次地去思考企業到底能夠給用戶帶來什么價 值，并以此為導向倒推企業的資源配置，持續調校，企業就會陷入停滯甚至無謂的內耗，打亂 仗，亂打仗。

第二，系統能力的躍升。很多企業發展初期，老板本人就是最大的產品經理、運營經理，帶 頭沖鋒，身先士卒，“兄弟們跟我上”。這靠的是經驗、激情、努力、領導力。但是當企業壯大之后， 尤其是商業模式已經得到初步驗證之后，還能一味靠老板“帶隊沖鋒”嗎？

產品和服務必須足夠好，與此同時，效率必須足夠高。這時候企業就必須把過去獲得成功 的能力內核抽象化出來，復制和固化下來，從單點的成功，轉化為系統的成功。

這實際上是對企業能力的徹底重構。從皮包公司到面包公司，只要這兩次躍升跨上去，你 的高度就可以再往上。

那為什么說是商業模式已經得到初步驗證之后呢？因為有些企業會在重新審視的過程中發 現，原來企業過去獲得的成功，權重最高的因素是風口，或者說是運氣。

無須恐慌。面對商業海洋的波詭云譎，今天的面包公司也可能是明天的皮包公司。發現問題 總比當鴕鳥好。從生存的功利角度出發，被動適應環境是一種更無助、低效與危險的活法。對企業 來說，應該主動出擊，不斷擴大舒適區，不斷擴大能力的邊界，投入永不止息的探索和戰斗。

越是保守的企業，陣地丟失得越快。