高管團隊異質性與企業績效研究綜述

張金清 肖嘉琦

內容提要：隨著專業化分工的加強，高管成員間的差異逐漸增大，既有文獻圍繞高管團隊異質性與企業績效間的關系進行了探索：第一，直接研究高管團隊異質性與企業績效間的關系;第二，引入兩者關系的中介變量，以探尋高管團隊異質性對企業績效產生影響的中間過程;第三，引入影響兩者關系的調節變量，以探尋該中間過程是否會受到其他因素的影響而呈現出不同的特點。本文對既有文獻進行了梳理與分析，并提出了未來可能需要關注的幾個問題，以便于讀者了解該領域的發展現狀及未來可能的研究方向，對企業高管團隊的構建、我國人力資本的培養及經濟升級轉型也具有一定參考價值。

關鍵詞：高管團隊;異質性; 企業績效;文獻綜述

中圖分類號：F2707 文獻標識碼：A 文章編號：1001-148X（2018）03-0115-08

收稿日期：2018-01-06

作者簡介：張金清（1965-），男，山東煙臺人，復旦大學經濟學院教授，博士生導師，經濟學博士，研究方向：數理金融及金融風險管理;肖嘉琦（1995-），女，江西寧都人，復旦大學經濟學院研究生，研究方向：企業戰略及管理。

基金項目：國家自然科學基金項目，項目編號：71471043，71771056。

隨著中國經濟步入新常態，高管團隊（top management team）對企業發展所起的作用越來越重要。由于高管成員在性別、年齡、任職期限、教育背景及職能背景等方面存在差異，他們在合作過程中可能對同一問題提出完全不同的看法，進而產生團隊沖突。這樣的沖突既可能深化高管團隊整體對復雜問題的理解與分析、促進企業的戰略變革，也可能增加團隊內耗給企業經營帶來混亂。高管團隊異質性究竟會對企業運行造成怎樣的影響，企業組織又應該如何利用成員差異的優勢之處而盡可能避免其不利之處呢？中外學者針對這些問題已做了大量探索，并形成了較為完整的研究思路。本文試圖對中外已有研究成果進行歸納總結，以便于讀者了解該領域的研究進展以及未來可能的研究趨向，對高管團隊的構建、人力資本的培養以及我國經濟轉型升級也具有現實意義。

一、重要概念的界定

為了解該領域的發展狀況，應對所研究的問題進行概念上的界定，本文所聚焦的研究內容在于高管團隊異質性與企業績效之間的關系，應對高層管理團隊、高管團隊異質性及企業績效的內涵進行界定，以清晰本篇綜述所著重研究的內容范圍。

（一）高層管理團隊的界定

高管團隊究竟涵蓋哪些成員將直接決定團隊異質性的后續度量，在已有研究中較為常用的界定方法主要有兩種：一種是直接向CEO進行問卷調查或通過與CEO的深度訪談來對高管成員進行界定（Knight等， 1999），這種方法能較為準確地識別出真正影響企業決策的高層管理者，進而避免將一些與企業決策關聯度不大的成員涵蓋進來。因此，這種方法通常在研究企業戰略變革時用得較多，其缺點是所耗費的人力物力成本較大。另一種方式是根據上市公司年報、企業年鑒等文獻資料中管理者的頭銜、所處管理層級來決定其是否屬于高管團隊。由于操作的方便性及數據獲取的客觀性，這種方法在界定高管團隊成員時用得更為廣泛，但易將一些無實權的高管成員涵蓋進來，進而使研究產生偏差。根據學者的研究需要，可以選擇性地采用主觀或客觀的方法對高管團隊進行界定。

（二）高管團隊異質性的界定

沿用中外學者給出的定義，這里將高管團隊異質性界定為高管成員間人口背景特征以及重要的認知觀念、價值觀等方面的差異（Finkelstein和Hambrick， 1990）。從理論上來說，這種差異可以涵蓋無數個維度，既包括年齡、性別、種族、教育背景、職能背景等易識別的差異特征，也包括性格、價值觀等難以具體度量的差異特征（Van Knippenberg和Schippers， 2007）。實際上，考慮到數據可得性，目前已有的研究大多聚焦于易識別、較穩定的差異特征上，對諸如性格和價值觀差異等方面的研究較少，但仍有學者通過問卷調查的方式展開了相關探索，進而豐富了該領域的研究成果。

（三）企業績效的界定

企業績效是一個多維度的復雜概念，通常用來衡量企業經營管理的效果如何。中外學者傾向于使用資產回報率（ROA）、營業利潤等會計指標來刻畫企業歷史績效，或者使用托賓Q值及市場價值等來刻畫企業未來的經營狀況，這兩類指標很好地反映了企業的短期盈利能力及長期盈利潛能。隨著利益相關理論的發展，越來越多的學者開始關注企業與其他相關者之間的互動關系，并逐漸開發了包括聲譽、員工滿意度、顧客滿意度、員工離職率等多維度的績效評價指標，使企業績效的涵蓋范圍越來越廣泛。因此，現階段很多國外學者認為績效是組織行為與結果的統一體，強調經營過程和經營結果雙方面的重要性，國內學者馮麗霞（2002）認為應從這兩方面來理解企業業績：一方面，業績以結果為導向，這種結果是由特定的工作活動在特定時間內產生的;另一方面業績也應以行為為導向，這種行為與企業經營目標相關聯。

考慮到本篇綜述主要聚焦于高管團隊與企業績效之間的關系，本文結合Hackman（1987）所給出的定義，對企業績效用三個標準予以衡量：一是企業現階段及未來的產出狀況，其反映了企業組織的生產能力，包括資產回報率、銷售增長率及企業盈利率等常用的歷史財務指標，也包括市場價值及創新能力等反映企業長期增長潛能的非財務指標;二是團隊成員的協作過程，其反映了成員合作的融洽程度，可用團隊交流頻率、團隊默契度等指標予以刻畫;三是高管成員的自我感知，反映了高管本身對企業組織的歸屬感及信任度，可用員工滿意度及離職率等指標予以刻畫。上述三個維度充分包含了高管成員與企業組織之間的互動關系，相比以往僅僅關注企業產出的研究更為全面，而現階段有關高管團隊異質性的研究基本都能被以上三個維度所涵蓋，因此本文認為上述對企業績效的界定方法是恰當的。

二、分三階段的文獻梳理

縱觀該領域的研究，按照研究思路的演變大致可分為三個階段：第一階段是直接研究高管團隊異質性與企業績效的關系;第二階段開始引入中介變量，探尋高管異質性影響企業績效的具體機制是怎樣的;第三階段則在前一階段的基礎上，引入影響該機制過程的調節變量，以探尋在不同因素的影響下高管團隊異質性與企業績效之間的關系是否也會發生變化。下文將按照階段順序對該領域的研究進行詳細介紹。

（一）第一階段：直接研究高管團隊異質性與企業績效的關系

在這一階段，學者們主要聚焦于研究各類高管團隊異質性與企業績效之間的關系是怎樣的，并試圖從理論層面解釋為什么會產生這樣的結果，在此過程中，主要形成了信息決策理論（information and decision making theory）和社會類化理論（social categorization theory）兩大理論基礎。

1.信息決策理論

該理論強調了團隊成員差異所帶來的優勢之處，認為異質性能夠實現信息、知識、能力、技能及資源等各方面的互補。相比于那些同質化團隊，如果組織成員的多樣性較高，那么他們能擁有更多資源，通過更多渠道獲取有用信息，在對同一問題做判斷時也會擁有完全不一樣的視角，進而有助于對決策的全面分析（Van Knippenberg等， 2004）。由于不同任期的成員所經歷的企業發展階段與事件各異，其在制定企業目標時的視野范圍將會受到任期長短的影響，不同任期的高管對組織及其戰略的解讀不同，進而能夠對同一戰略形成多層次解讀，保證了決策的全面性，有利于組織的發展。相類似地，Lazear（2000）發現新入職的員工能夠帶來與老員工完全不同的信息與視角，在合作過程中任職期限的差異性有助于提升企業績效。除任職期限異質性外，大量學者發現年齡、性別、種族、教育背景及職能背景等異質性同樣能夠為團隊帶來更多的信息資源，國內學者張建君和張閆龍（2016）發現董事長與總經理之間的年齡及職能背景差異可以為企業決策帶來互補效應，進而促進企業績效的提升。

2.社會類化理論

該理論的核心在于個體會通過一些重要特征（如性別、年齡、種族等）將自己與他人進行分類，并對所屬群體產生社會認同感而排斥甚至敵視其他群體。之所以會產生這種心理，很大程度上是因為個體傾向于保持一種高自尊的狀態，而這種狀態只有通過與他人進行對比才能達到，個體往往會通過分類來簡化對自我的認知并同時對他人貼上相應的“標簽”。為了獲得較高水平的自尊，個體會賦予自身所屬群體以更多優良的品質，而認為其他群體中的成員是更不值得信任的。因此在差異化程度較高的團隊中，往往會出現成員滿意度較低、團隊凝聚力較低及成員離職率較高的現象。與社會類化理論相類似的還有社會認同理論與相似相吸理論，其核心都在于人們對與自己背景特征、性格、價值觀等方面具有相似性的個體更容易相互吸引及相互贊賞，而對與自己差異很大的個體則先天地形成一種距離感和排斥感，因此差異化大的團隊中成員間的相互協作將變得更加困難。

Crocker和Major（1989）發現高管成員的年齡異質性會造成團隊內的交流減少、凝聚力下降，同時也會降低成員本身對企業組織的滿意度。Pfeffer和OReilly（1987）發現在一個團隊中，年齡明顯過小或過大的成員更傾向于選擇離開。Knight等（1999）發現成員教育水平的異質性更易帶來沖突，不同學歷的高管對于企業戰略制定會產生很大分歧，不利于企業決策的快速制定。Hambrick等（1996）的研究認為高管間的職業經驗差異會阻礙團隊內的有效交流，使得高管團隊無法迅速抓住外在機遇。王雪莉等（2013）發現高管團隊的職能背景異質性雖然有助于海外績效的提升，但對短期績效以及創新績效都有顯著的負向影響。

3.研究結果的矛盾之處

上述這些研究都表明高管團隊異質性對企業績效的影響是一把“雙刃劍”，不同種類的異質性對企業績效的影響有所不同，即使是同一種類的高管差異，不同學者所得出的結論也并不相同。為此，有學者試圖對異質性進行歸類，并認為諸如年齡、性別等與工作相關度不大的異質性主要會對團隊協作過程產生負向影響進而不利于組織績效，而教育背景及職能背景等高任務相關型異質性雖然也會影響團隊協作過程，但最終會通過為團隊帶來新觀點而有利于企業創新。這種觀點從直覺上看似乎是合理的，但遺憾的是大量研究表明通過對異質性進行分類來發現規律的方法并不可行：即使是低任務相關型異質性也有可能為團隊帶來新觀點，進而提升企業績效;而高任務相關型異質性本身也可能阻礙成員間的信息交流，進而影響團隊內的相互協作而對企業績效產生不利影響。

縱觀這一階段的研究，雖然學者們對各種異質性與企業績效間的關系都進行了大量探索，但不同學者所得到的結論卻各有不同，且該階段的研究多是停留在理論分析與簡單的實證檢驗上，并沒有對上述理論進行嚴謹證明。學者們通常是根據最終的實證結果來判斷究竟哪種理論發揮了主導作用，這樣一種做法的明顯弊端就是，無法嚴謹地證明確實是這些理論機制在發揮作用。因此，學者們開始意識到單純地研究某種異質性對企業績效的影響意義并不大（Van和Schippers， 2007），甚至會因為度量方法、樣本選擇等原因而產生截然不同的結論，由此學者們開始轉而關注高管團隊異質性影響企業績效的中間過程究竟是怎樣的，試圖打開其中的“黑匣子”，至此該領域的研究步入了下一階段。

（二）第二階段：分析高管團隊異質性影響企業績效的中介變量

這一階段不再過于關注某類高管團隊異質性對企業績效會產生怎樣的影響，而開始探尋整個過程的作用機制是怎樣的。Hambrick和Mason（1984）強調，純粹的統計變量比主觀過程包含有更多的“噪音”，即使是異質性相差不大的兩個團隊也很可能因為外界因素的干擾而產生完全不同的作用結果。Van Knippenberg等（2004）認為每種異質性都可能通過信息決策和社會類化過程去影響企業績效，而最終的作用結果將取決于兩類過程是否能夠順利完成及相對的強弱大小如何。因此，以Lawrence（1997）為代表的學者開始關注高管異質性影響企業績效的“黑匣子”，并以團隊沖突、溝通頻率、社會整合、相互依賴性等作為兩者關系的中介變量展開了大量研究。

1.信息決策過程

信息決策理論的核心在于差異較大的高管成員能夠為團隊帶來更多的信息及資源，有助于對企業決策的全面分析，要使該過程真正發揮作用，其關鍵在于成員所帶來的不同信息及資源能在團隊內進行有效的溝通與整合。沿著這一思路，有學者以信息交流作為中介變量進行了研究，結果發現在異質性較高的團隊中成員間的交流頻率更高，進而有助于團隊創新，他們認為異質性可以通過提高交流頻率而對企業績效產生正向影響。Watson等（1993）認為在信息與資源不斷交換的過程中，團隊整體的創造力能夠得以提升，其以過程創造性為中介變量，結果發現相比于同質性團隊而言，成員差異大的高管團隊在合作中的創造能力提升更明顯，進而有利于企業創新。還有學者則認為不同個體在信息交換過程中可以相互學習，并以團隊學習行為作為中介變量，發現在異質性較高的團隊中成員間相互學習的熱情更高，進而有助于形成“干中學”的良好氛圍，提升團隊解決問題的綜合能力。

2.社會類化過程

社會類化理論的核心在于團隊成員對自己所屬群體產生社會認同感而排斥甚至敵視其他群體，Bhappu等（1997）由此認為組間偏見是高管異質性對企業績效產生負向影響的中介變量，而這樣的偏見之所以存在，主要是因為成員之間能夠清晰地感知到彼此的差異，他們猜想如果成員之間是以網絡媒介進行溝通而非面對面地交流，那么這樣的偏見應該會有所降低，最終的實驗結果表明在以網絡媒介進行溝通的異質性團隊中所展現出來的偏見水平確實明顯低于同等差異程度但以面對面形式溝通的團隊，其合作默契度也明顯更高，因而組間偏見可作為高管異質性影響企業績效的中介變量。Chattopadhyay（1999）的研究則發現在差異程度大的團隊中，成員間的信任感明顯降低，進而不利于團隊整體的信息交流與整合，對組織績效具有明顯的負向影響，其中信任感是造成高管異質性與企業績效負向關系的中介變量。姚振華和孫海法（2010）以公共組織、國有企業、民營企業和歐美外企的高管團隊為樣本，以團隊行為整合為中介變量，發現學歷、海外經歷、工作經歷等多種異質性均與行為整合呈現負相關關系，即高管成員的差異會影響組織內部的溝通與團隊合作。還有研究則以合作默契度及成員的自我歸類作為中介變量，結果發現多元化的團隊中成員的合作默契度較低，且更易導致較低的心理歸屬感，進而對企業績效具有負向影響。

3.兩類過程的綜合

以Van Knippenberg等（2004）為代表的學者認為無論是性別、年齡等低任務相關型異質性，抑或是教育背景和職能背景等高任務相關型異質性，都會通過信息決策和社會類化過程去影響企業績效。因此，Amason（1996）等學者開始引入團隊沖突作為高管異質性與企業績效的中介變量，為了突顯兩種理論的共同作用，其進一步將團隊沖突劃分為了任務沖突和情緒沖突①：前者是針對工作任務本身產生意見及觀點分歧，“對事不對人”，是由信息決策過程所導致的，有利于提高團隊整體的創造力與企業績效;而后者則起因于團隊成員間人際關系的不和諧，“對人不對事”，通常伴有憤怒、憎恨等負面情感，通常由社會類化過程所導致，高管成員間的差異會同時引起任務沖突和情緒沖突，而對企業績效的最終影響將取決于兩類沖突的程度如何，進而通過引入團隊沖突作為兩者關系的中介變量而將兩種可能過程均包含在內。

為了刻畫異質性影響企業績效的中間過程，Van Knippenberg等（2004）學者還在已有兩大理論的基礎上提出了分類-加工模型（Categorization-Elaboration Model），該模型強調了在成員差異作用于組織績效的過程中，兩種理論機制會同時發揮作用，并且相互影響。該模型認為信息決策過程發揮效用的關鍵在于信息的交流與整合，只有團隊成員會因為彼此差異而帶來不同的信息及資源并進行互換和整合后，才能有助于提升團隊組織的創造力及解決問題的綜合能力;而社會類化過程起作用的關鍵則在于團隊成員會由于彼此差異而形成偏見，通常團隊中某類群體會因為其他群體的存在而感知到威脅時，這種偏見更易產生。同時，該模型還強調了偏見的存在會干擾團隊正常的信息交流與整合，突出了信息決策與社會類化兩過程的交互作用，進而使用一個模型包含了兩種可能的影響路徑。

縱觀這一階段的研究多是以理論分析及猜測為主，而后再通過實驗去驗證這樣的理論猜測。雖然學者們提出了各類可能的中介變量，但遺憾的是，究竟是哪一中介變量在發揮主導作用始終未得到一致結論，學者也很難用一個統一的模型涵蓋所有可能的中介變量。但相比于第一階段而言，學者們至少已經意識到高管團隊異質性與企業績效間的關系并不是絕對的，能否觸發相應的中介變量才是高管差異是否能影響企業績效的關鍵所在。考慮到外在因素會影響高管差異發揮作用的中間過程，學者們開始探究各種可能的調節變量，以分析在不同的情況及條件下高管團隊異質性與企業績效的關系是否也會呈現出完全不一樣的特點，至此該領域的研究開始步入第三階段。

（三）第三階段：分析高管團隊異質性影響企業績效的調節變量

在前一階段的基礎上，學者們開始關注有哪些變量會影響高管差異作用于企業績效的整個過程，學者在第三階段的研究中開始引入各種調節變量，猜想并驗證這些變量的調節作用，也進一步間接論證了前一階段所分析的中間過程的合理性。到目前為止，學者們已對各種不同類型的調節變量進行了研究，其中描述企業特點及團隊協作方式的變量是最常見的兩類調節變量，因而本文將主要介紹這兩大類調節變量的相關研究，當然這兩種類型并不能囊括所有研究。

1.描述企業特點的調節變量

有研究表明經營者的管理行動會依賴于其所處的環境狀況如何，高管團隊在不同的企業環境中將面臨完全不同的經營任務與風險狀況，成員之間信息整合及相互協作的過程必然會受到影響，因而企業特點成為學者重點關注的一類調節變量，企業類型、企業所處行業、所處發展階段及企業戰略等變量陸續被引入研究中。

Cox（1994）認為當企業所選擇的發展戰略不同時，高管團隊異質性與企業績效間的關系也會發生變化，在那些采取成長導向及顧客導向戰略的企業中，異質性能夠為企業組織帶來價值，前者需要高管團隊擁有豐富的創造能力，而后者則需要差異程度大的團隊為企業帶來不同的資源進而能接觸到更廣的客戶人群;相反，如果企業采取的是以穩定發展為導向的戰略時，異質性的存在可能會破壞企業的正常運營。Carpenter（2002）證實了企業戰略確實會對兩者關系起到顯著的調節作用。還有學者則根據企業所處階段進行劃分，發現團隊成員的性別、年齡、種族等差異性會造成成員間的認知出現較大差異，進而影響團隊合作，這在企業成立初期將不利于企業的績效表現，但當企業發展成熟后該不利影響可得到一定程度的緩解。Keck（1997）依據行業類型對企業進行了劃分，并著重研究了混凝土和電腦行業的子樣本，結果發現在電腦行業中，異質性高的團隊具有更高的工作效率，而在混凝土行業中是多樣化程度較低的團隊更為有效。相類似地，Higgs等（2005）發現異質性在那些工作復雜程度高的行業環境中有助于企業績效的提升，相反當工作任務較為簡單時，異質性反而與企業績效呈現負相關關系。另外，還有學者將企業類型作為調節變量引入研究，發現在創業企業及跨國公司中高管差異與企業績效的關系又將呈現出其特有的特點：一般認為創業團隊成員差異越大越有可能在互動中激發，放大他們的創造力和創新性，進而促進創業企業的創新成功;而在跨國公司中，經營環境充滿了不確定性及風險，高管團隊異質性的存在恰恰有利于企業國際化程度的提升。

2.描述團隊協作方式的調節變量

無論是信息決策理論抑或是社會類化理論，其發揮作用的關鍵都在于團隊成員在相互協作的過程中產生了意見分歧或個人矛盾，進而對企業績效產生影響，團隊是如何進行協作的將成為學者重點關注的另一類調節變量;與此同時，基于團隊成員所擁有的權力不同，Zaccaro和Klimoski（2002）強調應將企業最高決策者CEO進行單獨研究，其既有能力直接干預成員間的信息交流，也有能力影響高管成員間的相互作用，CEO的某些特性通常也會被納入研究范圍中。因此，縱觀該類型的研究，學者通常會將團隊整體的協作以及CEO的某些特性作為調節變量來進行研究。

Gaertner和Dovidio（2000）認為團隊依賴度會影響高管異質性與企業績效間的關系，從社會類化過程來說，當團隊依賴度越高時，成員更易感受到團隊凝聚力的存在，進而降低偏見的產生;從信息決策過程來說，團隊依賴度的提高有利于成員進行信息的交流與整合，進而有助于團隊創新的產生，在團隊依賴程度高的團隊中，異質性更可能帶來正向影響。Chatman和Spataro（2005）等學者也驗證了該觀點，其發現在以集體主義為導向的團隊中，團隊依賴度較高，異質性有利于組織績效的提高;相反，在強調競爭和獨立性等個人主義的團隊中，異質性則更易起到負向作用。除此之外，還有學者將團隊協作時間作為調節變量納入研究，并發現當團隊共事時間越長時，成員有機會更深入地了解彼此，單純由于人口特征差異等產生的偏見將逐漸消失，進而弱化異質性對企業績效的負向影響（Van Knippenberg和Schippers， 2007）。另外，團隊組織的權力分配也將顯著影響到成員之間的協作方式，通常而言，“去中心化”的權力層級更有利于提升團隊成員對企業決策的參與度，進而加強成員間的信息交流與整合，也能更迅速地消除僅因個體差異而先天存在的偏見。因此，“去中心化”的團隊中，異質性更能發揮其積極作用。

對于CEO特點的研究最常見的是將領導者類型作為一大調節變量，Bass（1985）認為領導行為可以包括兩種類型：交易型領導和變革型領導，前者強調交易，用與自我直接相關的利益來激勵下屬;而后者強調改變，讓員工自發地意識到所承擔任務的重要意義。因此，當團隊擁有的是一個變革型領導者時，高管異質性更能發揮其對企業績效的正向影響，促進團隊認同感、組織生產能力及創新潛能。除領導者類型外，領導者的管理風格也是一大可能的調節變量，例如，當領導者在管理團隊時，傾向于對成員進行分組，并在各個組內分配不同的任務，那么異質性的存在將更易使團隊成員間產生偏見，進而降低團隊交流頻率與績效表現;當領導者采取的是一種參與式的領導方式時，其更能促進成員間的信息交流，進而異質性高的團隊更易發揮出其信息整合的優勢。國內學者牛芳等（2011）則在討論高管差異與企業績效關系時引入了刻畫領導者樂觀心理的變量，并發現該樂觀心理能夠正向調節行業及職能經驗異質性與企業績效之間的關系。

3.其他調節變量

除引入描述企業特點及團隊協作方式的調節變量外，學者還嘗試探尋其他因素的調節作用。例如，大量研究表明高管團隊異質性與企業績效的關系很大程度上還會受到團隊文化及思維方式的影響：在合作過程中，更為注重信息價值及知識分享的團隊能夠更好地激發出高管異質性的積極影響;在崇尚不同思維方式的團隊氛圍中，成員異質性所帶來的創新潛能能夠更好地被挖掘，進而有助于企業績效的提高;相類似地，團隊整體的兼容性越強、對待多樣化的態度越開放，由于成員差異所帶來的偏見能明顯降低，進而有利于降低高管異質性所帶來的負面影響，并促進不同成員之間的溝通協作（Van Knippenberg和Schippers， 2007）。除此之外，還有一些學者認為異質性水平本身也能起到調節作用，通常而言，在異質性水平過低時，難以發揮成員多樣性所帶來的信息優勢;在異質性水平過高時，又極易造成團隊凝聚力的下降和矛盾沖突的產生，因而適中的異質性水平最有利于企業績效，因此，很多研究發現高管異質性與企業績效間的關系會受到異質性水平的影響而呈現倒U型關系。限于篇幅原因，本文不可能窮盡所有調節變量，僅列舉上述幾種變量進行簡要介紹。

縱觀這一階段的研究，學者們開始引入不同類型的調節變量去探尋高管團隊異質性與企業績效的關系是否會受到影響，大大豐富了該領域的研究，同時也進一步證實了單純地研究高管異質性與企業績效的關系意義并不大，兩者關系會受到內外部各種因素的干擾而呈現出完全不同的特點。至此，該領域的發展狀況已大致梳理完畢。在管理實踐中，如何能夠充分發揮異質性有利的一面而盡量避免其不利影響，將是學者們在下一階段應該重點考慮的問題。

三、結論與未來研究展望

本文按照邏輯順序將有關高管團隊異質性與企業績效間關系的研究劃分為了三大階段，并對各個階段進行了系統的梳理與分析。從總體上看，實證研究支持了高管異質性會對企業績效產生影響，但直接研究兩者關系的意義并不大，不同類型的異質性對企業績效的影響有所不同，即使是同一種異質性，也會因外在因素的干擾而對企業績效產生完全不同的影響。因此，關注高管團隊異質性對企業績效發揮作用的中間過程及該過程會受到哪些因素的影響比單純探尋兩者關系更有價值。已有研究顯示高管團隊在合作過程中會同時受到外部企業環境和內部團隊協作方式的影響，前者直接決定了高管成員具體面臨的工作任務如何，后者則顯著影響了成員間的信息交流與人際關系處理，這兩大因素都會直接影響信息決策過程及社會類化過程能否發揮作用及其作用的程度如何，進而對高管團隊異質性與企業績效間的關系起到不可忽視的調節作用。

（一）關注中國具體國情及管理實踐

國外學者在研究高管團隊異質性時通常會考慮到種族、宗教及國籍的異質性，這些屬性多是基于西方社會文化背景所產生的，在我國并不適用，但我們同樣也具有中國社會文化所特有的異質性屬性。例如出生地、民族及戶籍異質性等，這些屬性均會對個體價值觀及認知觀念的形成產生或多或少的影響。正是由于高管出身背景的不同而導致了不同的價值觀及人生追求，進而產生了不可調和的矛盾沖突。因此，未來國內學者的研究可以將目光聚焦于我國所特有的這些異質性屬性上。

國內已有研究多是關注資產回報率、營業利潤等企業歷史業績或是托賓Q值、市場價值等反映企業未來經營狀況的指標，但對高管團隊與企業間的互動關系關注較少。已有研究表明觀念不合與人際關系矛盾已成為我國高管離職的主要原因，高管團隊內的沖突問題也已成為我國企業管理的重大難題。因此，未來的研究可以拓寬企業績效指標的涵蓋范圍，將更多的精力放在異質性對團隊協作及成員對企業的歸屬感等研究上，以緩解企業內部的矛盾沖突。

（二）拓展高管團隊異質性的研究視角

Harrison和Klein（2007）明確指出個體間的差異不應只包括類別上的差異（variety），還應包括觀念上的差異（seperation）及地位上的差異（disparity），目前已有的研究多集中于第一類差異上，如根據年齡、學歷等對高管進行分類并計算高管團隊異質性，但卻忽視了即使是同樣年齡同等學歷的高管，也可能對同一問題的認知完全不同，進而大大降低團隊凝聚力。因此，關注觀念差異比關注外在類別的差異可能更有意義。除此之外，同等學歷的成員也可能擁有完全不同的社會地位，單純地將學歷相同的成員歸為一類就無法體現出這種社會地位間的差距對團隊協作的影響。未來的研究可以拓寬異質性的衡量維度，發掘出高管成員間的觀念差異及社會地位差異對企業績效的影響會如何。

即使是同等水平的異質性，在不同的團隊組合下，也可能呈現出完全不一樣的特點，Chatman和OReilly（2004）發現如果某類群體經常處于少數狀態，那么當它再一次占據少數比例時所帶來的負面影響遠遠小于那些大類群體。如在高管團隊中女性始終是處于占比劣勢，一個女性占比為20%的高管團隊會比一個男性占比為20%的團隊更為和諧，后者通常會由于男性從多數群體變為了少數群體而帶來更大的矛盾沖突和更低的滿意度，而這樣的差異僅通過異質性指標是無法反映出來的。除此之外，異質性本身也可能相互影響，當兩種異質性之間并不相互獨立時，可能會產生疊加相應，如對于一個女性全為低學歷和男性全為高學歷的團隊而言，其產生的個體偏見和私人矛盾會遠遠高于性別和學歷均隨機分配的團隊，而這種疊加效應通過傳統的異質性指標是很難度量出來的。因此，在未來的研究中可以拓寬對異質性的研究視角，納入更為復雜的度量模型。

（三）進一步分析高管團隊異質性對企業績效的影響機制

雖然已有學者通過引入中介變量、調節變量去探尋高管團隊異質性影響企業績效的中間過程是怎樣的，但現有研究多是停留在理論分析的層面上，對于該中間過程的實證檢驗卻十分匱乏。因此，未來的研究可以加強對影響機制的探討，讓我們更清楚地了解高管團隊異質性何時會對企業績效產生正向影響，何時又會帶來負向作用，進而也能為企業管理實踐提供相應的指導。Kearney等（2009）發現當團隊成員對多樣化更具包容性時，能夠更好地激發該多樣性的有利之處而避免不必要的個人矛盾;Eisenhardt（2013）則強調如何能夠有效地管理團隊沖突，避免將個人偏見帶到具體的工作中，將能夠大大減少由于個體差異所帶來的負面影響。因此，聚焦于該中間過程的研究將具有很高的實用價值。

（四）研究方法的完善

現有研究多是關注團隊某一時間節點上異質性與企業績效的關系如何，而忽略了兩者間的動態關系，進而可能使結論有失偏頗。隨著企業的不斷發展，高管成員與企業間的互動關系、成員本身的人際關系等均會有所改變。如單純由于出身背景等差異而形成的偏見可能會隨著不斷地交流與合作有所減弱，而價值觀及認知觀念等隱性差異也可能隨著時間的推移而逐漸變得明顯。為了提升結論的可靠性，未來的研究可以考慮采取動態跟蹤的研究方法，對典型企業進行持續深入的追蹤，進而探討高管團隊異質性對企業績效的動態作用。

四、對管理實踐的啟示

一方面，企業在構建高管團隊時應盡可能地選擇對企業績效最有利的組合方式，并結合不同的發展時期及發展目標進行動態調整;另一方面，由于高管異質性與企業績效間的關系并不是一成不變的。因此，企業應結合內外部環境，對團隊異質性進行有效管理，如提升企業文化的兼容性，加強高管成員對異質性的積極認知，減少個人偏見的產生，以最大化異質性的有利影響而避免其不必要的負面作用。

注釋：

① 有的文獻將任務沖突稱為認知沖突、實質沖突，將情緒沖突稱為情感沖突、關系沖突，本質內涵均不變。

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A Review of the Research on the Top Management Team Heterogeneity and Firm

Performance

ZHANG Jin-qing， XIAO Jia-qi

（School of Economics，Fudan University，Shanghai 200433，China）

Abstract：With the strengthening of specialization， the difference between senior members is increasing， and the existing literature has explored the relationship between top management team heterogeneity and firm performance： first， the direct relationship between TMT heterogeneity and firm performance; second， the mediators of the relationship to explore the process between TMT heterogeneity and firm performance; third， the moderating variable of the relationship to explore whether the process is affected by other factors and shows different characteristics. This paper aims to review and analyze the existing literatures and put forward some problems to be focused in the future， which can help readers to understand the current status in this field and future research directions， and it will also be propitious to the construction of enterprise top management team， the human capital development and economic transition in our country.

Key words： top management team; heterogeneity; firm performance; literature review