勘察設計企業EPC項目財務風險控制

孫利云　郭振華

摘要：經濟新常態下，我國基建工程獲得了良好的發展機遇，其中FPC模式的應用比較普遍。對于勘察設計企業而言，是EPC項目的重要參與方，工程開展期間應該做好財務管理工作。本文首先指出EPC項目的財務管理優勢，然后分析了勘察設計企業EPC項目的財務管理風險，最后闡述了風險控制措施，以供參考。

關鍵詞：勘察設計；EPC項目；財務風險；控制措施

EPC項目模式，即“設計、采購和建造”模式，工程總承包商接受業主委托，對工程項目的設計、采購、施工、運行等各個階段負責實施控制工作，業主負責整體的、原則的、目標的管理和控制。一般來說，基于總價合同下，企業要對承包工程的質量、進度、費用、安全等要素負責。以勘察設計單位為例，EPC項目實施期間存在較多風險，其中就包括財務風險。加強風險防控才能保證項目順利實施。以下對此進行探討。

一、EPC項目的財務管理優勢

相比于傳統的承包模式，EPC模式在財務管理上的優勢如下[1]：第一，充分發揮設計在工程建設中的主導作用，促使項目建設質量和綜合效益優化。第二，避免了設計、采購、施工之間相互脫節，確保了各個環節的緊密銜接，為成本、質量、進度管理工作創造了有利條件，企業能獲得更高的投資效益。第三，建設工程質量責任更加明確，一旦發生質量問題，有利于追究責任人。

另外，成本預算管理是財務管理的重要內容，采用全員參與、全程控制、全面監管的形式，控制各項經營支出，將財務風險降至最低。EPC項目的費用風險由承包方承擔，因此風險控制效果和企業經營效益密切相關。一方面，財務預測和籌劃可以反映出市場行情，反映出企業資源配置情況，是項目建設的依據。另一方面，在合同執行過程中，預算管理可避免出現意外支出；在驗收階段進行預算管理，能有效評價項目建設成效。

二、勘察設計企業EPC項目的財務風險

（一）資金風險

第一，資金籌措風險。EPC項目具有規模大、周期長的特點，期間需要大量的項目資金，為了保證項目建設順利進行，可能出現承包方墊資的情況。勘察設計企業作為總包單位，普遍自身資金實力有限，難以滿足項目建設需求，必然涉及到各種資金需求。尤其是以往只有業主單位才特別關注的項目建設資金來源，也成為勘察設計單位重點關注的領域。同時，在資金籌措過程中，不同的籌措方式也會產生不同的風險。資金風險，始終是勘察設計企業EPC項目的關鍵點。

第二，資金管理風險。項目建設期間，現場管理工作相對混亂，各種費用開支較多，針對費用開支的記錄不準確、審核不嚴謹，就會增加資金管理難度。另外，備用金的提取在項目建設期間是一項重要的經濟活動，備用金清理不及時、管理不到位，就會占用可用資金，降低了資金使用效率[2]。還有一種情況，如果業主沒有按照合同規定時間支付工程款，此時承包方為了確保各項工作的有序開展，就要暫用自身資金支付稅費，也會形成財務風險。

（二）合同管理風險

EPC項目中，合同關系和數量復雜，既包括承包方和業主之間的總包合同，又包括承包方和分包商、采購商之間的分包合同、采購合同等。由于涉及不同專業，合同運行期間就可能產生風險。具體如下：第一，合同條款有歧義，業主責任、承包方責任的劃分不清晰，因業主原因造成的損失，難以按照合同規定進行索賠，因此形成索賠風險。第二，施工期間可能出現設計變更、施工簽證，如果合同約定不明確，就會增加承包方的費用。第三，竣工驗收環節的結算約定不清，業主可能利用漏洞延遲付款，或者承包方無法按照要求交付項目，承擔違約風險。

（三）成本費用風險

第一，設計環節風險。項目設計質量的高低，直接影響施工成本，勘察設計企業雖然在設計環節具有技術優勢，但也存在成本費用風險。我國傳統的設計院體制，造成里設計人員的思維慣性，重視方案設計，忽視效益性。

總體來說，設計人員會根據調研情況、合同要求開展設計工作，優先考慮安全性，經濟性放在其次；設計過程中選擇不同的安全保險系數，會對成本費用產生不同影響，有可能造成成本浪費[3]。設計變更不僅增加人力成本，還會浪費成本費用。

第二，采購環節風險。項目建設需要的材料類型多、數量大，會產生大量的驗收和移交工作。實際管理中，往往忽視了采購管理，就會出現采購問題，增加成本費用。具體如下：采購數量不當，會出現材料短缺或過剩；材料進廠不及時，影響施工進度；材料性能不達標，或者保存方式不科學，均會影響正常的施工。

第三，施工環節風險。施工階段成本費用的支出最頻繁，也是承包利潤的主要來源，由于勘察設計企業并不擅長施工管理，因此費用風險大，具體如下：分包單位的選擇不當，對于施工費用的控制工作差；施工流程安排不當，容易專業分包不專業的現象，造成成本費用浪費；施工期間出現多次變更和返工，反而增加各類成本費用。

三、勘察設計企業EPC項目財務風險的控制措施

（一）資金管理

第一，應該分析項目建設的資金需求，對資金使用進行精細化安排，提高資金使用率。資金管理工作中，確保責任到人，科學預留備用金，預測風險因素，加強資金控制能力。第二，從收付款上入手，加快資金的流轉速度。投標和履約保證金可以利用保函形式支付，避免占用資金，做好保證金的審批工作；項目建設期間，向業主爭取更多預付款，避免資金鏈斷裂；定期對應收賬款進行清理，加快資金回籠，提高資金的周轉率[4]。第三，建立統一的資金統籌和調配中心建，對資金進行統一管理、統一調配，提高資金鏈的使用調率和靈活性。資金的使用應該通過審批，確保各項支出有依有據。按照月度、季度、年度編制資金使用報告，明確掌握資金使用的動態情況，并對存在的問題進行改進。

（二）成本管理

合理使用設計方式方法，如推行限額設計，將投資額控制在合適范圍內。從而使得，各個設計環節既要滿足工程要求，又要滿足限額標準要求。限額設計的關鍵是分解預算，各項預算均滿足限額標準，項目總額才能控制在預算標準以內。其次在施工階段，應該對成本采用動態控制法，比較實際成本和預算成本之間的差距，明確原因進行改進，實現兩者的一致性。最后發揮監督功能，及時核算收入和支出，嚴格按照會計準則確認計量，及時完成尾款支付、清算審計等工作。

（三）預算管理

從項目建設的獨立性出發，采用靈活的預算編制方法。如可以采用零基預算法，結合項目建設特點進行編制，明確可能產生的費用。預算方案的擬定，應該根據輕重緩急劃分等級，促使費用支出有序進行，提高費用成本的合理性。另一方面，實施全面預算管理，既關注利潤指標，又關注成本構成、使用效率，實現事前預測、事中控制、事后評價[5]。在具體操作上，應該分析EPC模式的特點，建立管理指標體系，將規模、效率相結合，過程、結果相結合，成本、效益相結合。然后完善預算管理制度，明確預算編制原則、審核流程、責任分擔等。在編制預算時，重在預算的科學性、細化和執行力，科學分解預算目標，提高員工的主動性。

（四）合同管理

第一，以合同管理為核心，構建完善的管理體系，注重培養專業管理人員，提高合同談判能力。尤其是涉及技術、工藝要求的條款，要明確雙方責任和義務，對技術規范進行詳細說明。第二，建立合同管理內控體系，合同制訂完成后，交給專業小組進行審查，重點是設計變更、違約賠償、項目驗收等內容[6]。第三，針對財務部門，要求全面深入介入合同管理和業務管理中去，實現財務和業務的全融合。總承包合同在履行期間，要動態追蹤管理，使用法律武器維護自身權益，降低財務風險和經濟損失。

四、結語

綜上所述，EPC項目在財務管理上具有諸多優勢，因此在建筑領域的應用普遍。對于勘察設計企業而言，EPC項目的財務風險包括資金、合同管理、成本費用三個方面。對此，應該結合EPC項目特點和情況，制定針對性的風險防控措施，增強財務管理水平，提高勘察設計企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]許濤.勘察設計企業EPC模式下財務風險研究[J].新會計，2016（3）：54-56.

[2]孫蕾.EPC工程總承包財務風險的管控[J].企業改革與管理，2015（11）：124-124，112.

[3]郝寶全.海外EPC項目中財務風險的識別和應對[J].財會學習，2014（7）：65-67.

[4]李倩.淺談EPC總承包合同項目財務管理的實施[J].國際商務財會，2014（8）：20-21，22.

[5]朱光密.工程總承包（EPC）項目的財務風險探析[J].現代經濟信息，2015（6）：233-234.

[6]劉宏華.淺議EPC總承包項目的財務風險管理[J].城市道橋與防洪，2013（6）：212-213.

（作者單位：浙江工業大學工程設計集團有限公司）