核心技術是中國企業的奢侈品嗎？

王濤

中興事件深深刺痛了很多醉心于“超英趕美”的國人，除了要重視國際經營合規性外，也讓更多人清醒地看到中國制造的優勢很多時候還是建立在量的基礎上，而更為迫切的核心技術短缺的整體局面尚未根本改變，夢寐以求的“創新型國家”也離我們仍有距離。

那么，痛定思痛，我們在國際競爭中，如何彌補短板？同時做強長板？如何正視現實，避免短期利益的誘惑，真正找到培育自己長期價值的生存方式？

如何解讀“中國核心技術的現狀與未來”

丁暉：當年的“貿技之爭”，其實在今天看來仍然具有重要的現實意義。接下來請幾位嘉賓圍繞“中國制造核心技術的現狀和未來”這一話題，結合各自企業的實際情況，談一下對這個話題的基本理解。

馮國華：在今天這個時代，技術驅動是每個企業家都必然要考慮的問題。對于技術驅動，微軟有四個觀點：第一，能不能幫助你的客戶更好地生活？第二，有沒有可能幫助你的員工更有生產力？第三，對企業的運營可不可以有更大的價值？第四，技術本身可不可以幫助產品和服務進行轉型和創新？

凌云劍：我們是一個中小企業，2013年之前，我們定義自己是業務驅動型。2013年之后，我們的定位就是以技術為核心，回歸到經營企業的本原，真正給客戶提供價值。

比如：我們有一個技術創新產品，之前客戶是用國外的，一是價錢貴，二是服務不行。我把產品提供給客戶時，對方首先不相信中國企業能生產出來，后來才發現我們的產品確實比國外的好，不但降低了2/3的成本，而且服務周到，無后顧之憂。

從這個案例，我自己感覺以客戶為中心，真正的問題就是我能給客戶解決什么痛點問題？

朱瑞華：對于核心技術，不同的時期理解應該是不一樣的，像我們電梯行業，早期全是外資壟斷，那時候根本沒法談核心技術。沒有核心技術時，可以利用別人的技術來壯大自己，當有了實力后，就可以成立自己的研發團隊。公司第一步是要生存，活下去才有能力談核心技術。

對中國的制造業也好，其他產業也罷，我們要清醒地認識到：掌握核心技術，難度非常大，這需要一個長期的積累，不要想短期內實現“趕日超美”，企業家做事不能太浮躁。

木元哲：從消費者的角度來看，沒有核心技術的企業，也是有機會的。與其說是核心技術，不如說是核心競爭力。根據2017年WIPO（世界知識產權組織）公布的數據，申請專利數量排名第一的企業是華為，第二是中興，第三是美國的英特爾。全球去年獲得國際專利批準的數量排名前50的企業當中，中國企業有9家，這9家企業基本上是互聯網和IT企業。

可見，中國的核心技術主要集中在互聯網和IT企業里，沒有掌握核心技術但一樣生存發展的中國企業是大量存在的。所以我認為，沒有掌握核心技術，企業一樣能夠生存和發展。

劉鋼：海爾認為企業存在的目的或者企業存在的價值，就是創造用戶價值，所以海爾在過去30多年一直致力于“人單合一”模式探索。比如，在超低溫的應用存儲領域。海爾發現用戶需要的不是一臺冷冰冰的冷柜，而是需要高質量的血液。于是通過物聯網的技術，通過全流程冷鏈的跟蹤，實現了血液存儲的零浪費，最重要是實現了對病患的零距離服務，從而及時挽救更多的生命。

在物聯網時代，用戶需要的不一定是傳統的電器，可能需要的是一整套的解決方案，所以海爾也在向這個方向進行轉型和探索。

崔東樹：中國汽車行業雖然缺乏核心技術優勢，但是有核心競爭力，我們的競爭力不僅是技術優勢，而是綜合能力的體現。過去幾年里自主品牌在中國車市獲得良好的發展態勢，市場份額從過去29%左右，上升到現在44%左右。我們能夠快速提升并不是因為核心技術能力大幅提升，而是因為我們有超強的把握市場的能力，強大的整合能力，我們有應對市場的核心競爭力。

堅持技術創新是不是中國企業的唯一出路？

丁暉：這次討論強化核心技術，其實意味著中國企業家要逐步從銷售驅動，走向服務驅動、技術驅動，技術驅動顯然要經歷更長時間的煎熬，甚至要面臨一些失敗的風險，我想接下來請各位嘉賓分享一下，堅持技術創新到底是不是中國制造的唯一道路？？

木元哲：技術力其實也分很多面，雖然很多企業并沒有掌握核心技術，但是如果能夠與外部掌握核心技術的相關機構、企業進行合作，進行聯合開發，這樣的能力其實也是一種技術力。所以企業最重要的是先人一步提出全新的產品概念，并且用最快的速度和質量快速推出新產品的能力，這是技術力當中最重要的。

其實蘋果并沒有太多的核心技術，但是它有非常強的推出全新概念的能力。喬布斯這個瘋子會非常癡迷地，非常瘋狂地去追求他認為最極致的、最滿意的產品。

馮國華：木元哲的觀點引起了我很多共鳴。2012年，微軟選定一個以技術研發見長的新領導——塞特亞·納德拉。塞特亞·納德拉上臺之后做了一系列變革，其中他提到兩個觀點：一個是每一家公司都是一家軟件公司，今天無論你是做電梯還是做汽車，或者是做馬桶的，都有數字化的需求和創新的可能；第二個是，一個公司的技術密集度決定了這家公司未來能走多遠。這兩句話當中，其實提出了對每個公司的要求。

劉鋼：我有一個觀點：有市場不等于有用戶。很多企業可能是有市場，但未必有用戶，因為一旦出現新的產品之后，用戶就會流失。

所以在這種情況下就要形成與用戶持續交互的能力，這個實現過程到底是技術驅動還是市場驅動？從我們的角度看，就像一只手的正反面，組合才能出擊得更容易，最終只有一個目的，就是創造用戶價值。

崔東樹：現在來看汽車行業，為什么傳統車企不愿意搞新能源車，尤其是寶馬、奔馳？因為它們認為自己的發動機世界領先，如果做了新能源車，電池就替代了傳統發動機，發動機帶來的30%利潤就沒了。實際上，這是中國企業的機會：在新能源車領域，要求企業掌握所有核心技術，具備整合能力，尤其是整合所有新技術的能力，同時讓這些新技術實現對消費者的交付，并建立與消費者之間的新聯系，讓自己變成一個服務商，給消費者提供全方位的服務。

所以我們認為核心競爭力是建立在整合能力上的，并不是說技術到底有多先進，而是技術響應能力、產品創新和規模生產等各方面能力的組合，這樣中國汽車才能有持續發展的潛力。

朱瑞華：要想真正掌握高端技術，肯定需要人才、設備、資金的投入，這就要看如何給公司定位。如果你想成為一家全球排名靠前的企業，你的核心技術必須是自己的。核心技術也好，核心競爭能力也好，這種堅持很重要。要掌握核心技術，首先要定位自己想做成什么樣的公司，而且要量力而行。

凌云劍：其實中美貿易摩擦對我們影響非常大，企業產品成本比去年平均上漲了40%-60%。一個產品成本平均上漲這么高，如果我沒有自己的核心技術，早被外國的公司掐死了。在某種程度我也感謝特朗普，是他讓我們知道，核心技術的至關重要性。當然，真正的技術先進要落實到產品上。

要想把企業做好，一定急不得，躁不得，首先要有決心，再要有恒心，還要抓住重心。

核心技術對中小企業是“奢侈品”？

丁暉：據我了解，對于絕大多數成長型的中小企業而言，核心技術其實是一個奢侈品，我想面對這樣一個未來，各位嘉賓對中小企業未來從技術路線和運營、競爭力兩者平衡之間大家有什么建議？

崔東樹：我覺得，一，企業必須有對技術的關注度，同時與主力企業保持核心技術的一致性；二，在快速發展過程中，技術一定要保持相對的合理性，同時要注重協同研發；三，要防止囤積式的發展。

朱瑞華：相對來說，中小企業影響力等各方面肯定要比大型企業差一點，但要學會利用外部力量，如果能夠跟外部掌握核心技術的相關機構、企業進行合作，進行聯合開發，也可以大大降低自己的研發成本。

木元哲：對中小企業來說，最大的難題就是要投入大量資源做研究開發。這時就需要做出一個判斷，是利潤優先還是投入優先？基于這種現狀，我們要在理解客戶的基礎上不斷滿足他，同時一定要時刻關注不斷出現的新技術、新材料，然后利用好外部資源，在這個基礎上逐步構建自己技術開發的能力。如果我們能夠跟外部掌握核心技術的相關機構、企業進行合作，進行聯合開發，這樣的能力其實也是一種技術力。

凌云劍：總結三句話，一個是企業負責人要控制自己的成長的欲望，發展速度快不一定是好事；一個是，靜下心來，做好你的“防火墻”；第三個就是學會整合資源。

馮國華：微軟在企業經營和技術創新方面有四個觀點，第一是與客戶密切溝通；第二是賦能自己的員工；第三個是優化運營；第四個是專項產品與服務。

總結一句話，技術跟創新的結合一定要有同理心，沒有同理心，只有唯技術而技術，那你也聽不見，看不見，也摸不著。

劉鋼：海爾的人單合一模式，就是大企業孵化小微團隊，對我們來說，轉變思維很重要。一句話，內圣外王，苦練內功，才能在市場上基業常青。

（本文根據第27屆中外管理官產學懇談會上的發言編輯整理而成，未經本人審閱）