雙童吸管 以日本企業為戒不做專注致死的隱形冠軍

謝丹丹

2018年5月11日下午2點，位于義烏市雙童日用品有限公司（以下簡稱雙童）二樓的行政中心傳來一陣歡呼聲。不少人紛紛拿起手機，記錄下這珍貴的一刻。

“投標成功”！眼前的大屏幕剛剛顯示。歷經三年，這塊用于二期生產擴建的項目用地終于被拿下。在一旁的董事長樓仲平高舉雙手，用力地豎起了大拇指。心里長長地舒了一口氣。

過去24年里，雙童憑借“以小搏大”的專注和聚焦精神，不僅在吸管領域建立了國內外多項行業標準，還把自己的吸管遠銷到了日本、歐洲。多年來，雙童在工業用地、廠房面積、設備數量保持不變的情況下，其產出效率比2005年增長了6倍，在員工精簡了40%的情況下，人均產出率增長了8倍。

而眼前的雙童，正在發生著不同以往的變化：除了啟動二期廠房的建設，“專注吸管五十年不變”這個重要表述，也從企業戰略中被悄然刪去——雙童的產品經營范圍，正在原來的塑料制品基礎上，增加了紙制品、玻璃制品以及不銹鋼制品。

諸多跡象表明：這家以“專注”著稱的隱形冠軍企業，正在試圖把他們的業務擴張到更廣闊的領域。難道雙童最終也抵擋不住多元化的誘惑，開啟了多元化擴張嗎？

這一切都得從2015年說起。

做“時代的企業”，但我們處在什么樣的時代？

2015年，樓仲平到訪印度，參觀了諸多印度企業。當時，他了解到，印度的勞動力價格是中國的1/6，但稅收環境和資源環境都要比中國企業好，只是產業配套和基礎設施存在不足。

但世界總是處于飛速變化之中。到訪印度的經歷，讓樓仲平意識到了中國制造業未來面臨巨大挑戰。

他不禁反問自己：“中國企業憑什么參與國際競爭，憑什么參與全球化？”成本問題，已經嚴重削弱了中國企業的核心競爭力！

的確如此，樓仲平觀察到：招工難、人工成本上升，再加上最近幾年的環保風暴，讓義烏周邊的制造業活得很是艱難，不少企業甚至只能靠出租廠房艱難度日。

雙童如果再不變，就很有可能是它們這樣的下場。

2016年年底，雙童正式進入發展歷史上的“第三個五年計劃”階段。樓仲平將“人力資源優化”“機器換人”“快速增長”定為未來五年三個最重要的關鍵詞。

這背后有幾大考慮。

首先是圍繞成本的考慮。“成本每年上漲百分之幾，這是不可逆的。”從短期來看，如果企業規模和體量沒有適當增長，就不可能維持高利潤。所以，必須通過規模來化解成本壓力，企業一定要保持快速的規模增長。在內部管理上，雙童要充分激發出組織活力，不斷提高人效比。而“機器換人”則是未來從根本上解決成本問題的手段。

其次，塑料制品的未來，面臨著巨大的不確定性。雖然政府沒有明確禁止塑料制品的使用，但不可否認，環保是大勢所趨，未來將是可降解材料的天下。也許不久后的將來，吸管使用后不用拋棄，消費者直接吃掉就可以。

勞動力瓶頸、成本瓶頸、產業政策……以上種種變化，使得樓仲平不得不重新思考雙童的未來?！捌髽I經營在發展過程中沒有什么是一成不變的，雙童原來所謂的‘減法模式，在時代高速變化下又逐漸成為了企業發展的瓶頸?！睒侵倨綄ζ髽I戰略發展的極端性有很深刻的認知。

研究數據顯示，商業知識的平均有效期限只有3.2年。這就要求企業不能刻板地套用所謂的正確模式，去復制下一個10年。樓仲平經常告誡團隊三點：第一、要向前看；第二、要有危機感；第三、不能滿足于以往的成績。

從一個細節就可以看出樓仲平最近幾年的思想變化。以前，他在接受采訪時，更多談的是經驗，以往的成績和亮點。而最近這兩年，他開始向認知型進化，即“袒露問題”，未來如何做才可以更好，從表面到挖掘內在邏輯。

警惕“專注死”

這些年，“專注”原則幫助雙童獲得了巨大的成長。但最近一兩年，是否堅持專注也開始成為一道難題，這道難題頻繁困擾著樓仲平。

因為，他親眼見證了一家日本企業是如何“專注”死的！

2000年，樓仲平曾造訪過日本奈良的一家筷子廠，工藝之講究，包裝之精美，令樓仲平大開眼界，這為雙童日后的發展埋下了一顆專注的種子。然而，2009年，當他再次造訪的時候，設備還是那些設備，但生產線和人員卻少了。而2016年又一次造訪時，這家工廠已經徹底不生產了。

這家百年企業的衰敗，對樓仲平的觸動很大。

為什么生產不下去了？原因有多種：創始人老去；沒有二代愿意接班；成本高企；中國產品越來越接近日本產品的質量，而成本卻比日本低；人們的消費習慣發生了變化，傾向于到配套廠商采購……

總之，樓仲平認為，這家百年日企的倒閉，所有原因可以歸結為一點：這不是一家時代的企業。在他看來，隨著時代的改變，產品是需要更新迭代、不斷變化的。

中國人所熟悉的日本，確實在發生著常人難以注意到的變化。以前，樓仲平都是帶著團隊到日本企業里去參觀學習，但是最近這幾年，越來越多的日本企業開始組團到雙童來參觀學習，甚至會邀請樓仲平去日本做演講。

據主管生產的副總經理李秀前回憶，日本企業來到雙童參觀學習，最關心的是“創新”和“共贏”?？梢姡瑒撔虏蛔悖呀洺蔀槿毡酒髽I的命門。

后來，樓仲平又研究了不少日本企業。例如，日本日東電工企業，這家企業最初做煤炭運輸，中途轉到了日用品領域，后來又轉向IT零部件市場。而目前，已經成為日本化工領域規模最大、創新能力最強的上市公司。

他發現，不少成功企業都有一個共同點：做每一個領域時，都在行業處于領先位置。樓仲平對“專注”二字有了一個全新的理解：專注于把一個產品做好，但未必就只做一個產品。專注的是事物本身，是事業，而非某個產品。

的確，有亞洲中小企業研究第一人之稱的日本法政大學教授坂本光司先生也一再提醒：過度專注，堅持只做一個產品的企業會非常危險，一家企業至少要做3-5個產品。

后來，樓仲平又從經濟學家熊彼特那里找到了理論依據。他的“創新理論”認為：沒有一家百年企業是靠單一產品生存的。

受到他們的啟發，樓仲平更堅定了自己對隱形冠軍企業是否應該“專注”的看法：作為一家制造企業，在堅持工匠精神的前提下，必須要做本產業相關產品的適當延續?！吧a一代，研發一代，儲備一代，也就是你必須要有下一個5年、10年的增長點?！?/p>

當然，雙童打算在規模和品類上有所擴大，其中還包含了樓仲平的另外一層考慮：人才培養。這一點，中國和日本有著顯著的不同。日本已經進入低欲望社會，年輕人不再愿意打拼，而此時的中國正充滿活力。

年輕人有沖勁，對未來也有許多想法。“如果還限定在目前這個廠房，這么狹小的空間，團隊獲得的成長也是有限的。”

樓仲平認為，培養優秀的年輕人和管理團隊，是自己的責任。“如果還讓他們背負一根吸管的歷史使命，我會有愧于他們。”后來，他意識到這叫企業家精神。

面向未來的五年計劃

相對之前的兩個五年計劃，雙童的第三個五年發展規劃，有一個本質轉變——更加面向未來：如何突破中國企業的成本競爭弱勢，和如何讓吸管產業的發展更適合人類的未來。

最近兩年，樓仲平把精力主要花在兩件事情上：一是“機器換人”，降低勞動力成本，以及降低生產操作中的勞動強度。二是尋找可替代原材料。

對于第一件事情——機器換人，在人力成本越來越高的情況下，如何降低勞動力成本是當前的重中之重。

在樓仲平看來，日本的筷子生產企業為什么干不下去了？因為成本越來越高了。為什么以前行，現在不行呢？因為中國企業生產的一次性筷子，質量跟日本越來越接近了，最關鍵的是還比日本便宜，日本企業自己做還不如從中國進口。

“機器換人”不一定是狹義的“機器人”，其背后的原理，是通過工業邏輯的優化，實現效率最大化。最終“機器換人”提高的是資源的產出效率，而不是一定要看到機器人，或者機械手。

雙童研發科科長蔣科平已經投入到“機器換人”任務上來。吸管包裝，通常是用工最多的環節。據蔣科平介紹：新員工從每天打包500包，到成為打1000包的熟練工，至少需要半年的時間。而自動化以后，新進員工即可做到日打1000包的數量。

而機器換人，并不是簡單地用機器替代人，“機器對人的適用性”是一個需要克服的關鍵性問題。人和機器如何配合，才能達到最佳狀態？這是需要行業領頭企業雙童去探索的。

吸管設備在過去的二三十年幾乎沒有發生大的變化，設備一年的產值也就兩三千萬，因為行業規模非常小，設備廠商都不愿意花大力氣投入改進，因此，只能依靠雙童自身。據雙童總經理李二橋介紹，即使在研究能力人員配置都到位的情況下，雙童也是積累了五六年，才見到了一點點起色?！斑@是一個持續投入的過程。這項事業的成功與否，依賴于雙童對設備的認知，對員工適應操作的及時反饋。”

而對于第二件事情——尋找可替代原材料，事實上，很多年前雙童就開始了新材料的探索。

為了生產出可降解的吸管，樓仲平曾專門跑到山東去看做煎餅的，試圖把淀粉作為原材料。2004年，一款可降解的玉米淀粉吸管就已經初步研發成功。但因為價格昂貴，人們的接受程度并不高，所以當時并沒有完全推廣。

而轉機發生在最近的一兩個月里，雙童的這款可降解吸管突然間訂單大增，一個月的訂單比前幾年的總和都多。

雙童終于等到了這一天，2018年以來，星巴克、麥當勞等企業相繼宣布停止使用塑料吸管，這給雙童帶來了巨大的市場空間。這款可降解吸管，會在堆肥條件下45天完全分解為水和二氧化碳，不產生任何污染。

雙童十幾年的堅持，終于迎來了曙光，這帶給樓仲平繼續研發其他可降解材料吸管的信心和勇氣。

把高管趕出獨立辦公室

做時代的企業，然而時代是不可改變的，能改變的只有人。

如果說創業初期，企業更多是依靠設備、技術、產品。而“發展到一定階段，我相信人是第一大因素?！币虼?，在雙童的第三個五年計劃里，人是放在第一位的。這需要雙童轉變組織思維。

依靠20余年的人文關懷和學習型組織的打造，雙童的企業文化已經牢牢滲透到每位員工的日常行為準則中。但樓仲平也逐漸意識到，在過去，和許多民營企業一樣，雙童更多是依靠個人績效、個人奉獻意識的激發，來實現組織目標。然而完全靠宣導和教育是不夠的，還要靠利益的引導、機制的完善。

去年開始，雙童對主要業務部門：銷售、采購、電商，以及外部獨立的經銷部門進行了大膽的嘗試，把原來的一些部門、崗位打破，轉為個人承包和事業部。

李二橋還改變了企業的營銷模式，以前員工更多是“坐商”，坐在公司里面等訂單，而現在他要求員工走到市場上去，發現顧客的需求，從“坐商”改為“行商”。

針對銷售團隊，他一改以往的大鍋飯模式采取了個人作戰的模式——一個人負責幾個區域，所有應收、應付的考核，都由個人來承擔。

然而，雙童是希望企業保持適當規模的，這樣抗風險和各方面能力都會有所增強。但企業變大與強調個體本身是有沖突的。例如，有一定規模后最怕大企業病，如何讓四面八方的消息快速地匯集到總經理和董事長那里，并且高效地作出決策？

為了打造一個面向市場、高效的組織，樓仲平把自己和高管們都“趕出”了獨立的辦公室?，F如今，他和總經理以及兩名總經理助理，共用一間辦公室，被稱為行政中心。

關于新辦公區的改造，樓仲平做了三點解讀：一、組織扁平化。讓A和D直接溝通，避免了經過B和C層層轉達而造成信息延遲和失真。

二、部門互聯化。團隊在協作時，不一定通過副總經理、總經理、董事長層層上報、審批，最后又讓董事長協調。而是回到原點，以解決事務為導向。

三、權力隨事務轉移。在雙童，董事長的權力不是最大的。誰承擔義務，誰就擁有權力。在實施權力的過程中，需要遵守一套規則：誰組織誰規劃、誰負責誰召集、誰承擔誰受益。

不僅如此，其他部門的領導也要和員工坐在一起，進行開放性辦公。

從雙童現有廠區的屋頂花園望去，不遠處的二期用地正在打地基。樓仲平計劃在2019年9月底投入使用，怎么用好，目前在他腦子里還沒成型。但樓仲平很清楚：自己必須對轉變時刻保持謹慎，確保轉型是有序、可控制的。

“時代的發展，不以你的意志為轉移，只能緊跟時代，做出改變?！睒侵倨街钢贿h處的新廠區說道。