中國房地產開發業發展回顧

徐爽爽

摘要：本文以萬科、恒大、萬達三家中國典型房地產企業為代表，回顧中國房地產開發行業40年來的發展歷程。未來，建議提高政府在房地產開發過程中的參與度，拓寬房地產開發融資渠道，形成更加精細化、專業化的房地產開發業內部分工。

關鍵詞：房地產 開發業 發展回顧

一、中國房地產開發歷史沿革

現在意義上的房地產開發是在1978年以后逐步發展起來的。1980年9月，北京市城市開發總公司成立，房地產綜合開發的大幕拉開。 1984年9月，國務院決定“建立城鄉綜合開發公司。對城市土地、房屋實行綜合開發。”這之后，各地房地產公司如雨后春筍般涌現。

1998年住房貨幣化改革后，房地開發企業發展迅猛，總體上呈現出以下特點：房企數量不斷增多;規模持續壯大;房地產行業集中度加速提升。一方面，企業集中度越來越高，龍頭房企在拿地、品牌、資金成本等方面具備明顯優勢，2016年，中國10大房企的總計銷售額集中度接近19%;另一方面，城市集中度越來越高，2016年，中國十大熱點城市總銷售金額占全國總銷售金額的34.55%，城市分化顯著。

二、中國房地產開發企業發展歷程——以萬科、恒大、萬達為例

（一）萬科地產

1、1984年-1994年：多元化的加法

1988年，萬科實行股份制改革，成為中國第一家社會公眾持股公司;同年開始進入房地產行業。在90年代中期，萬科的主營業務包括商貿、房地產、對外貿易、文化傳播等四大內容。然而多元化在萬科的發展過程中，卻成為了負擔。在1993年，萬科決定放棄發展綜合商社模式，確立了以城市居民住宅開發為主要業務的專業化經營戰略。

2、1994年-2004年：專業化的減法

1994年，萬科開始逐漸走上了專業化的房地產公司發展道路，確立以下三項戰略調整方向：

（1）從多元化經營向專業房地產集中。萬科合并貿易公司，先后轉賣盈利狀況良好的供電廠和印刷廠，回籠資金。隨后又將國內最大的“怡寶”蒸餾水生產廠轉讓給華潤。2001年，萬科將萬佳百貨72%的股份轉出，至此徹底退出地產行業無關的領域。

（2）從多品種經營向住宅集中。萬科從酒店、公寓、住宅、別墅、寫字樓等種產品經營轉向以住宅產品為主的專業化開發模式。

（3）從多城市分散向北京、上海、深圳、天津四大城市集中。從地域上看，萬科由1993年的13個城市收縮至1999年的4個城市，集中力量在上海、北京等經濟發達、人口眾多的區域經濟中心進行規模開發，形成“點-線”開發戰略（指在重要交通干線沿線選擇開發住宅的城市）。

3、2004年至今： 精細化的乘法

2000年開始萬達進行第二輪擴張戰略，由專業化向精細化轉型。推行區域化擴張，實行“點—線—片”戰略。將發展重心立足于珠三角、長三角、環渤海和幾個內陸核心城市，實現資源的集約化經營。

截至2016年，萬科的全年銷售面積166.7萬平方米，銷售金額達3647.7億元，在全國商品房市場的占有率進一步上升至3.1%，總市值2207億元。

近年來，由于萬科股權結構分散，以華潤為代表的國有資本和以寶能系為代表的民營資本打響了對萬科股權的爭奪戰，這也暴露出萬科發展過程中一貫忽視的公司治理問題。

（二）恒大地產

1、1996年-2006年： 搶占先機，占領市場

1996年，許家印在廣州成立恒大，1997年開始運營房地產行業。公司在亞洲金融風暴中逆市出擊，敏銳地跟上了當時即將取消福利分房、實行住房商品化的時代浪潮，憑借“小面積、低價格、低成本”的策略搶占先機，其1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時搶購一空，實現銷售額8000萬元，獲得了公司起步發展極其寶貴的第一桶金。

2、2006年-2013年：布局全國， 走向國際

2006年開始，公司布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個。2008年金融危機下，恒大上市融資的計劃被迫擱淺，資金缺口一度高達120億元以上。危機巨變下，許家印決定尋求海外資本的幫助。他奔赴香港，獲得香港新世界主席鄭裕彤1.5億美元的投資入股，又先后獲得中東某投資局、德意志銀行、美林銀行等多家機構近3.5億美元的資本，最終化險為夷，渡過難關。恒大在隨后幾年中的快速擴張，也得益于其前期的資本積累。

3、2013年至今：地產為主，多元產業協同發展

與萬科的路徑相反，恒大是由專業化走向多元化的典型。2014年，恒大將多元化作為企業的重點發展戰略，逐漸涉足了體育、教育、飲用水等多個領域。最廣為人知的是恒大通過足球運營來打響品牌的戰略，取得了巨大成功。

2016年，恒大地產銷售額達3810億元，超越萬科位居榜首;總市值595億元; 總土地儲備達到2 .29億平方米，成為土地儲備最豐富的房企。未來，恒大將繼續把多元化作為企業的重點發展戰略，以民生住宅產業為基礎，打造文化、旅游、快消及體育等產業協同發展的多元化布局。

（三）萬達地產

1、1988年-1991年：初生——奠定基礎

1988年，萬達前身——大連西崗住宅開發公司圓滿完成了大連市棚戶區改造項目，在當時扭虧為盈，賺得了企業的第一桶金。

2、1992年-1997年：立足——雄踞濱城

1992年，大連萬達集團有限公司正式成立，成為東三省首批股份制試點企業。這一時期的萬達，并沒有確定商業地產為核心的開發模式，而是進行了多元化的探索，涉足機電、制造、酒業等多個領域。

3、1998年-2001年：擴張——跨區域發展

2000年，萬達決定以房地產開發作為集團核心產業，確定了商業和住宅地產并重的發展模式。南下成都、北上長春，在全國多個城市開始高速擴張。

4、2002年-2008年：轉型——商業地產

2002年，萬達訂單式商業地產模式誕生，即“聯合協議，先租后建”，有效提高了資金回收效率。融資渠道也開始由傳統的抵押貸款向私募、信托等模式轉變，與麥格理、建銀國際等私募巨頭合作，融得大量資金。同時與沃爾瑪、時代華納等商業巨頭展開合作，萬達商業廣場迅速占領各大城市的黃金地段。

5、2008年至今：再次轉型——城市綜合體

2009年開始，萬達加大了土地儲備情況，完成了由“單店—組合店—城市綜合體”的進化歷程。所謂“城市綜合體”，集五星級酒店、高檔寫字樓、酒店式公寓、綜合購物中心、高檔住宅等于一體。當前，萬達作為全球商業地產龍頭，已經開設了超過100座萬達廣場，持有物業面積全球第二;2016年，萬達企業營業收入2549億元，集團資產達7961億元。

三、當前我國房地產開發業的主要特征與建議

（一）房地產開發過程中的政府參與方式

當前，我國政府在房地產開發中主要參與土地買賣和監管工作，具體的開發任務交由開發商實施。以利益最大化為目標的開發商，不能很好地兼顧其作為城市建設者保護城市環境、提供公共服務等職責。

建議：加大政府在開發過程中的參與。

（二）融資渠道

當前，銀行貸款仍是我國房產商融資的主要渠道，近年來，銀行貸款收緊，房地產信托等其他融資渠道也開始占據重要地位。

建議：拓寬多樣化的房地產融資渠道，解決融資渠道單一問題。

（三）房地產開發業內部構成

目前，中國的房地產服務業尚未成熟，開發商幾乎包攬了從土地開發到房屋開發的全過程，未形成開發產業的專業化分工。從收入結構看，房地產開發的收入主要來源于商品房屋銷售收入，土地轉讓收入和出租經營收入占比很小。

建議：細化房地產開發業內部分工，培養專門的土地開發商、地產開發商、中介經紀商、保險商、抵押服務等機構，鼓勵發展出租，形成專業化的房地產服務業。

參考文獻

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