淺談績效考核

肖群峰 于鑫

摘要：隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內涵的認識也在變化。正如哲學家亞里士多得曾經說過的那樣，世界上最困難的事莫過于下定義。彼得.德魯克認為“所有的組織都必須思考‘績效為何物，這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬定越來越需要對績效的新定義。”所以企業在制定戰略目標的時候一定要正確的認識自身，盲目的制定只會是差強人意。

關鍵詞：績效；績效考核；利潤；企業目標；人力資源；企業文化

談起績效考核，我們首先應該知道什么是績效考核？亞里士多得曾經說“世界上最困難的事情莫過于下定義。”迄今為止，人們對績效這一概念仍然存在分歧。貝茨和霍爾頓指出，績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。以下是我對績效的觀點。

首先，從管理學的角度來看。績效是組織期望的結果，是組織為了實現其目標在不同層面上的展現。績效又分為個人績效和組織績效，組織績效的實現建立在個人績效的實現之上。只有當個人績效得到實現，組織績效才有可能實現。然而當組織的戰略決策出現失誤的時候，可能會造成個人績效和組織績效的目標有所差異。

從經濟學的角度來看。績效和薪酬是員工和組織之間的承諾關系。績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。這樣就體現了等價交換的原則，而這一原則正是市場經濟的基本準則。

從社會學的角度來看，作為社會的一份子，績效意味著我們每個人要承擔的社會責任。同樣社會會給我們提供生存的環境。

管理學大師彼得.德魯克認為“所有的組織都必須思考‘績效為何物，這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬定越來越需要對績效的新定義。”有的學者認為績效是結果。博納丁認為“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作的結果與組織的戰略目標，客戶的滿意度以及所投資金的關系最為密切。凱恩則提出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。也有的專家學者認為績效是一種行為。然而，在我的角度看來，我更偏向于績效是一種結果。績效是員工對組織創造的利潤的多少，是員工各種能力的一種體現方式，也是員工的本質與價值的體現。

由于績效受到時間，空間，工作條件等因素的影響，這就決定了績效考核必須是全方位，多層次，多角度的。

績效考核是從企業經營的目標出發，對員工進行考核，并使考核的結果與人力資源管理智能相結合。目的就是為了實現組織的經營目標。績效考核作為人力資源管理系統的一部分，是對組織成員在日常工作中所表現的能力，態度，和業績。進行以事實為依據的評價。

華為能夠在20多年的時間，發展擁有17多萬員工，業務遍及全球170對個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口的全球化公司。與其管理理念與實踐是密不可分的。華為的人力資源部門是國內許多企業的標桿，而績效考核作為人力資源的重要組成部分，對華為的發展也做出了巨大的貢獻。華為——基于價值，圍繞結果展開的績效考核。

華為績效考核的目的是為了建立一只龐大的高素質高境界和高度團結的隊伍，以創造一種自我激勵和自我約束的機制。績效考核的目的不單單是為了完成KPI，而是為了提高員工的素質和能力。我想正是因為華為的出發點不同，所以他們取得了如此大的成功。

華為的績效考核的內容主要是，工作態度，工作能力，工作業績，個人適應性和潛能，管理能力。從中可以看出來工作業績只是其中的一個方面。我們可以了解到，在華為，考核工作業績跟阿里巴巴一樣，它只占一部分，還要會看你的其他的軟性的部分，態度，能力，這些都是軟性的管理能力。華為的考核體制是二級考核，即上級直接對下一級進行一級考核，上級的上級再進行第二次考核。考核完成之后，根據你對華為的貢獻度進行利益分配，創造的價值越多，考核的等級越高，所得到的權益也就會更多。這樣一來，極大的刺激了員工的積極性和主動性，會逐步的形成一個良性循環，為企業帶來更大的利潤。

然而，在日常生活中我們會經常遇見種種現象。某銀行的業務員為了完成績效考核，在學校等場合宣傳開卡，并做出開一張卡給多少錢的承諾。不僅僅是銀行，各個行業都有這種情況的發生，在我看來，這和自欺欺人的行為有何不同，為了完成上級的考核而去這么做，就算最后考核過了又能如何，確實對考核的人可能會有一些利益，但是這種做法對公司并沒有實質性的好處，僅僅是開了一張信用卡，但是大多數人是不會去用的。也許會有人說，還有那么一小部分人呢。確實有些人是會用的，但是據我觀察周邊的同學，開卡的人中不到百分之一的人用。這樣看來，企業這樣非但不盈利反而會虧損，因為企業在這個項目的盈利都不夠績效考核的獎勵發放。

那么我們該如何有效的盡可能的防止或者制止這些事件的發生呢？首先，我們應該清楚員工為什么會這么做。顯而易見，他們是為了完成上級的考核，完成上級的要求，因為他們完成或者超額完成會有獎金。那么上級為什么會下達這樣的要求呢，上級的上級對上級的要求，這樣以此類推下去，最終的原因就是企業制定的目標或則戰略有失誤。從而造成了一個惡性循環，員工的業績上去了，考核也超額完成，但是企業的收益甚微。所以企業在制定戰略目標的時候一定要正確的認識自身，盲目的制定只會是差強人意。

企業文化也是防止這一現象出現的方法之一，企業文化對績效管理體系的實施，運行起一種無形的指導，影響作用。而企業文化通過企業的績效管理體系發揮其功能。兩者是一個相輔相成的關系。

總而言之，績效考核是企業雙刃劍，運用的好能給企業帶來巨大的利潤，運用的不好也會給企業帶來損失。