不走尋常路：未來公司如何顛覆商業(yè)邏輯？

鄭渝川

優(yōu)步（Uber）是怎樣產(chǎn)生的？優(yōu)步官網(wǎng)上有個(gè)介紹，說的是2008年的一個(gè)雪夜，特拉維斯·卡蘭尼克和加勒特·坎普在巴黎街頭打不到出租車，然后就想到了一個(gè)簡單的主意：按下手機(jī)鍵，就能打到車。

美國著名記者、《財(cái)富》雜志執(zhí)行主編、財(cái)富論壇聯(lián)合主席亞當(dāng)·拉辛斯基曾出版過廣受歡迎的暢銷書《蘋果內(nèi)幕》。拉辛斯基在其所著的《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》指出，優(yōu)步的創(chuàng)始傳說跟其他公司的故事一樣，簡單明了，恰到好處，好像是天才創(chuàng)意靈機(jī)閃動(dòng)、天才創(chuàng)始人一拍即合的結(jié)果，但這不是真的，至少不是完整的。

加勒特·坎普2007年將自己創(chuàng)辦的公司賣給了易貝，然后開始嘗試在舊金山推出豪華轎車的叫車服務(wù)。與以往的出租車、租車服務(wù)所不同的是，坎普注意到2007年問世的iPhone自帶GPS芯片，可以給手機(jī)定位，這樣一來，創(chuàng)辦叫車公司就省去了調(diào)度員的崗位，叫車服務(wù)也可以變得更加便捷。坎普還注意到，iPhone自帶傳感器，連同GPS芯片，可以追蹤汽車的運(yùn)行速度。這樣就創(chuàng)建出一個(gè)后臺(tái)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)。

2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕的同一天，坎普創(chuàng)建了ubercab。之后，他四處兜售自己的創(chuàng)意，希望獲得資本支持。可惜的是，投資人們都認(rèn)為豪華轎車叫車服務(wù)的細(xì)分市場太小。卡蘭尼克等為數(shù)不多的幾個(gè)人才表示了興趣。《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》書中指出，卡蘭尼克對于優(yōu)步的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)其實(shí)在于，他勸說坎普放棄了自購大批豪華轎車再雇傭大批司機(jī)來運(yùn)營的服務(wù)，而是將優(yōu)步作為一個(gè)運(yùn)營平臺(tái)，“利用他人的勞動(dòng)和資產(chǎn)”再來對接需求，然后從中獲取利益——這個(gè)點(diǎn)子后來被稱為共享經(jīng)濟(jì)。

一直到2010年5月底，優(yōu)步才開始正式上線運(yùn)營，地點(diǎn)還是選擇在舊金山。當(dāng)年10月，舊金山交通管理局對優(yōu)步發(fā)出運(yùn)營禁令，此時(shí)已升任為優(yōu)步CEO的卡蘭尼克對此作出的回應(yīng)是，刪掉公司名中的“cab”，變成一個(gè)更加簡單的“Uber”。對于既有的交通運(yùn)輸監(jiān)管體系、出租車和客運(yùn)汽車市場的利益關(guān)系，優(yōu)步統(tǒng)統(tǒng)視而不見，卡蘭尼克在很長時(shí)間之內(nèi)都將前二者均視為阻礙創(chuàng)新發(fā)展的過時(shí)事物，不予搭理，這種處理方式將使得優(yōu)步在之后的幾年內(nèi)高速躍進(jìn)，也將使之付出沉重代價(jià)。

按照《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》的描述，優(yōu)步在不斷試錯(cuò)和糾正錯(cuò)誤，然后再次試錯(cuò)、犯錯(cuò)、糾正中成長。上線之初，優(yōu)步效仿傳統(tǒng)的商業(yè)零售企業(yè)，在高峰期打折，結(jié)果乘客數(shù)量大大超過了司機(jī)和車輛，引發(fā)大量不滿。卡蘭尼克因此引入了一個(gè)后來飽受詬病、但被包括滴滴出行在內(nèi)的競爭對手廣泛采用的動(dòng)態(tài)定價(jià)機(jī)制（高峰期根據(jù)叫車人數(shù)多少而上浮運(yùn)價(jià)）。不僅如此，為了吸引更多的司機(jī)注冊優(yōu)步，卡蘭尼克的團(tuán)隊(duì)還想出了向司機(jī)贈(zèng)送iPhone。

優(yōu)步每進(jìn)入一個(gè)美國城市（以及后來所進(jìn)入的其他國家和地區(qū)的城市），通常會(huì)設(shè)置長達(dá)九個(gè)月的培育期，也就是人們常說的“燒錢期”，大量發(fā)放面向司機(jī)的津貼和投向顧客的補(bǔ)貼。這種擴(kuò)張方式之所以可以相對長期地推行，有賴于卡蘭尼克在加入優(yōu)步之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和風(fēng)投交易經(jīng)歷。《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》這本書有好幾個(gè)章節(jié)，用來介紹了卡蘭尼克的創(chuàng)業(yè)歷程。他曾加入共享音樂軟件Scour的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，之后又創(chuàng)辦了Red Swoosh（公司間大型文件傳輸）。某種意義上可以認(rèn)為，卡蘭尼克并不是喬布斯、比爾·蓋茨那樣的天才創(chuàng)業(yè)者，也沒有喬布斯和蓋茨那樣的運(yùn)氣，前者的創(chuàng)業(yè)堪稱飽經(jīng)風(fēng)霜，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目本身長期徘徊在破產(chǎn)的邊緣。《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》書中也提到，即便優(yōu)步在2013年以后逐漸變成一個(gè)體量巨大的巨頭企業(yè)，卡蘭尼克仍然無法像喬布斯和貝佐斯那樣善于安撫供應(yīng)商、員工等利益方，也不能創(chuàng)建出所謂的“現(xiàn)實(shí)扭曲立場”，恰恰相反，優(yōu)步及卡蘭尼克的公眾形象一直就被確定為冷漠無情，不愿也不能幫助司機(jī)和乘客解決現(xiàn)實(shí)困難。

《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》這本書不同于我們在市面上所能看到的以知名企業(yè)家、知名企業(yè)為主角的商業(yè)類其他讀本。拉辛斯基無意美化卡蘭尼克，也擺脫了商業(yè)圖書長久以來一種飽受詬病的套路（將企業(yè)家、企業(yè)大獲成功的偶然行動(dòng)，解釋為高瞻遠(yuǎn)矚規(guī)劃的高效行動(dòng)）。這本書的主題是“未來公司”，即可以將Uber以及其代表的共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)、21世紀(jì)第二個(gè)十年開始風(fēng)行的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都定義為的非傳統(tǒng)企業(yè)：“未來公司”在很多方面會(huì)打破傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)成長的套路，在不斷犯錯(cuò)的同時(shí)，卻因?yàn)榘盐樟思夹g(shù)飛躍、社會(huì)轉(zhuǎn)型等方面的風(fēng)口機(jī)遇，使得成長遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于犯錯(cuò)帶來的失敗;但“未來公司”不同于之前大獲成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們很難獲得如同蘋果、谷歌那樣的尊敬，而是不斷成為話題人物，不斷引發(fā)質(zhì)疑，然后在不斷的錯(cuò)誤回應(yīng)中加深誤解。

這本書的另一大看點(diǎn)就是優(yōu)步與兩大對手的博弈。不但谷歌在發(fā)展無人駕駛，希望推出可以替代優(yōu)步和出租車的新一代無人駕駛汽車，而且馬斯克等其他企業(yè)家也有意涉足這一領(lǐng)域。這極大地刺激了卡蘭尼克，優(yōu)步也因此加快發(fā)展無人駕駛汽車，與谷歌等潛在競爭對手之間的關(guān)系也開始變得緊張。但真正給優(yōu)步在美國市場帶來大麻煩的競爭對手還是Lyft，前者傾盡全力也無法做到讓后者退出市場。相反，因?yàn)楦偁帀毫薮螅瑑?yōu)步公司內(nèi)部不斷曝出不尊重女性等一連串丑聞。新美國基金會(huì)高級研究員史蒂文·希爾所著的《經(jīng)濟(jì)奇點(diǎn)：共享經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造性破壞與未來社會(huì)》（中信出版集團(tuán)2017年8月出版）書中也指出，優(yōu)步為代表的共享經(jīng)濟(jì)，事實(shí)上逃脫了對于司機(jī)和乘客應(yīng)盡到的安全防護(hù)等方面的責(zé)任，也不履行司機(jī)應(yīng)當(dāng)享有的勞動(dòng)福利，事實(shí)上瓦解了出租車司機(jī)這一職業(yè)的存在基礎(chǔ)，優(yōu)步的成功背后是嚴(yán)重的社會(huì)代價(jià)。

優(yōu)步在與另外一個(gè)競爭對手滴滴出行的交手中，更是慘敗而歸。滴滴出行幾乎完整的沿用了卡蘭尼克的商業(yè)邏輯，更有耐心地“燒錢”，然后利用中國本土的工程師力量讓滴滴出行的服務(wù)至少在優(yōu)步并存的時(shí)期，讓乘客能夠獲得更加滿意的體驗(yàn)。《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》書中提出，優(yōu)步將自己的中國公司出售給滴滴出行，以此減少虧損，可謂明智之舉。