淺析管理型財務內部控制體系的構建

盧海燕

摘要：在當前激烈的市場競爭環境中，企業面臨著多樣而復雜的風險，內部控制作為企業管理的重要手段，對企業的經營風險、財務風險的防范和控制起著重要的作用。企業應結合自身情況構建適宜的內部控制體系，防范和控制企業出現重大風險，實現資產的保值、增值等目標。文章分析了財務內部控制管理存在的缺陷，并探析了改進財務內部控制的方法。

關鍵詞：管理型；財務內部控制

一、企業財務內部控制管理的現狀

（一）制度不健全，業務流程松散

1. 部分企業內部控制體系與管理體系發生沖突，雖然制定了很多規章制度，但多是僅立足于部門的工作規范要求，沒有綜合考慮公司的整體戰略、目標，未結合公司現有的規章制度制定，因此無法形成體系，加大了公司的管理難度和風險。

2. 部分企業中的業務流程出現兩種較極端的情況：一是沒有流程，權力高度集中，這種情況未體現內部控制的分級授權審批，相互牽制的原則，存在重大的內部控制風險；二是流程控制節點過多，一個流程經過數人審批，這種情況下使得企業工作效率低下，責任不清。

（二）全面預算管理流于形式，未能發揮出全面預算管理的作用

企業對全面預算的認識不足，未能從企業層面重視全面預算的實施，主要表現在以下方面。

1. 預算目標未與企業戰略結合，未立足企業長遠發展。這樣編制的各期預算，預算目標不具有連貫性，預算目標很可能偏離企業一定時期的戰略目標。反過來，企業的戰略目標不穩定也使企業的預算目標受到較大的影響。現在很多企業未有明確的戰略目標，或企業戰略目標未經科學合理的論證，再有就是企業科學制定了一定時期的發展戰略目標，但由于高層領導的更替，新上任的領導又重新制定了戰略目標，原來的戰略目標被廢棄，這樣就會導致企業無法朝一個穩定明確的方向規劃發展，企業內部資源消耗嚴重，效率低下，員工難以與公司目標達成共識，形成合力，長此以往公司發展戰略很難實現。

2. 預算未與考核結合，使得預算執行缺乏剛性，執行不力，流于形式。實際業務中，很多企業未依據已編制好的預算目標執行，也未將實際發生的各業務事項與預算表進行差異分析，績效目標考核指標也未與預算完成情況掛鉤，高層領導沒有給予重視，使得預算成了一種形式，不僅沒有起到提升管理的作用，反而增加了編制預算表的工作，致使預算管理發揮不出應有的效能。

3. 預算編制的方法不科學。目前預算編制方法單一，相當一部分企業的預算目標是在前期基本數據上做增量預算，而未在預算編制前對公司前期數據進行詳細分析，未考慮剔除非經常項目、分析核算口徑的一致性及特殊事項的影響等。

（三）內部控制體系與風險管理未形成協調統一的整體

《企業內部控制基本規范》及其配套指引，指出二者的目標是一致的，均是防范和控制風險在可接受的范圍內，實現企業的發展戰略目標，因此兩者不應是對立的，而是協調統一的整體。而在實際工作中，由于企業高層未對二者有充分的認識，也沒有相匹配的風險內控專業人員，內部控制與風險管理工作由不同部門負責，就使得兩者在實際運行中可能出現職能交叉，資源浪費、重復勞動等現象，企業管理成本增加，工作效率和效果低下。

二、財務內部控制管理的改進、創新方法

（一）建立完善的內部控制體系，重組業務流程

現代企業財務內部控制的建設方向是建立管理型財務內部控制體系。管理型財務內控包括了八項內容：內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、內部監督，應將該八項內容形成體系，實現企業各層員工與各事務之間有機結合，以使企業復雜的事項簡單化，混淆的關系清晰化、無序的秩序條理化、抽象的要求具體化。

1. 不相容職務分離，建立相互牽制機制。首先企業需要將不同的職務責任進行分工，將不相容的職務分派給不同的員工，合理的分工是內部控制的重要環節，可以使企業的政策方針在實際工作中得以落實執行，否則公司的政策方針很可能流于形式。

企業所有經濟業務事項，必須有相應的領導層授權批準，業務經辦人須在授權批準的范圍內開展工作，禁止經辦未經授權的業務事項。如圖1不相容職務分離示意圖，將經辦、授權、監督、保管、記錄不相容職務進行了分離，形成相互牽制的機制，使內部控制得以有效運行。

2. 業務流程需以客戶為導向，提高企業的核心競爭力，以使企業主要業務流程協調一致。業務流程重組一般需要經過四個步驟：（1）對業務需求分析評估，識別影響企業主要業務的關鍵因素，明確內控目標、風險及相應的控制措施后，制定流程重組方案；（2）根據重組方案的需求及主要風險控制點，按照內部控制設計的基本原則，重新設計流程及企業營運方式的改進；（3）將設計好的流程及改進程序加以執行實施，為了新的流程及新的營運方式能夠順利有效落實執行，應組織企業所有員工培訓，以使員工對重組的流程與企業達成共識，并清楚的知道自己的職責范圍、權限及方式，最后還應編制流程操作手冊，以便員工隨時查閱；（4）評估流程執行的效果，公司管理層應收集分析流程運行中的問題，組織評估流程運行的有效性，及時制定相應策略對流程中存在的缺陷加以規避。

（二）提升全面預算管理在企業內部控制管理中的效率

企業為了實現戰略規劃和經營目標，必須構建完善的內部控制體系，而全面預算是企業實現內部控制目標的重要手段。全面預算管理是在企業上下結合、領導層高度重視、員工全員參與的內部環境基礎上，將所有業務活動的全過程納入預算編制與執行，并與企業的業績考核及激勵方案結合起來，以使企業資源與經營業務活動相匹配，從而企業的綜合管理水平得以提升，促進戰略目標的實現。全面預算管理作為公司風險防范、內部控制的重要手段，可以從以下方面加以改進和突破。

1. 科學合理的確定預算管理目標

預算目標的確定必須以企業的戰略目標及一定期間的生產經營計劃為依據，結合預算期內的經濟政策及市場環境等因素的變動，通過上下結合、逐級匯總的方式，確定合理的預算目標。確定預算目標還需將企業的實際能力放在首位，不能憑主觀意愿，需實事求是，目標要有一定的彈性，具備應變能力。

全面預算還需要將預算目標進行分解到具體的各個職能部門，使每個部門都能清楚的知道各自的目標，企業各個階段各部門都有相應的工作目標和任務，作為預算總目標實現的支撐。

2. 全面預算的有效實施需要領導的重視、企業全員全部門的參與

全面預算的有效實施，需企業上下統一思想和認識，全員參與，密切配合，其中最為重要的是中高層領導的重視和參與，否則預算管理很難取得預期效果，極大可能會流于形式。還應使員工對全面預算管理有了全面的認識和了解，清楚自己在預算管理中發揮的作用及自身的利益，接受全面預算管理。減少員工與管理層之間信息不對稱的情況，達到統一思想和認識的目的。

3. 重視對全面預算執行過程的管控，明確調整預算的條件

（1）經董事會批準后的全面預算下達到各預算執行單位，執行單位需層層分解指標，明確各個部門、各個環節和各個崗位所負責的預算指標，形成完整的預算執行體系。防止預算管理隨意、松散、流于形式，這需要加強組織領導的工作，明確預算執行單位的授權批準程序及職責范圍。

（2）公司正式下達執行的預算通常不做調整。當市場環境、經營條件以及其他不可抗力等因素的變動，使得預算編制的基礎假設不成立，導致實際業務與預算產生重大差異，確需調整預算的，應當由責任部門提出書面報告申請，報部門負責人審核，財務部門對責任部門提交的調整申請報告進行分析后，集中編制年度預算調整預案，報企業高層領導評審，預算委員會審定后，報董事長審批簽發下達后執行。在調整報告申請獲得批準前，必須按原預算執行。

（3）各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期檢查考評責任指標完成情況，對重大預算項目和內容，密切跟蹤實施進度及完成情況，嚴格監控，并對計劃完成情況進行持續的考評。

4. 加強預算分析、考核與獎懲機制

（1）企業應設立預算分析制度，結合財務信息和非財務信息，定期分析預算執行差異，重點是查明差異形成原因，有針對性的制定解決措施，糾正預算執行偏差。各部門應當加強溝通和聯系，確保相關業務執行情況相互監督、協調一致。

（2）企業還應建立嚴格的預算執行考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，形成事后控制機制，增強預算管理過程的完整性和權威性。應將預算編制質量和執行情況考核作為績效評價的重要內容，結合年度業績考核指標，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，切實做到有獎有罰，獎罰分明。

（三）制定基于風險管理的內部控制體系，將內部控制管理與風險管理有機結合

1. 要做好基于風險管理的內部控制工作。首先要對企業的風險與事項加以識別。企業在內部控制進行過程中，需要了解業務特點，認識企業的風險特征及不同發展階段風險特點，從而采取相應的風險應對措施解決風險。風險的應對措施包括回避風險、接受風險、分散轉移風險、減少風險和集中風險五種，企業可以結合自身的實際情況，選擇適合的風險應對措施，并在內部實施，展開內部控制活動。

內部控制要把流程規范化和標準化，在對企業存在的風險進行分析研究后，形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現。分析總結各層次、各部門和各業務點，將業務環節中的不可控或定性的業務點，轉化成定量、可執行、能分解的業務任務，從而得到完整的業務流程圖，形成一個有章可循的、有效的業務管理制度。

2. 目前企業缺乏內部控制專業人員，企業應當有計劃的通過各種途徑培養人才。從事內部控制的專業人員，也應從工作實踐中探索學習，在理論的基礎上，借鑒其他企業的經驗，結合實際，不斷提升個人的業務能力和管理水平。

企業領導應重視內控專業人才隊伍的建設，在全員參與內部控制的基礎上，對內部控制建設做貢獻的人員給予獎勵，調動內部控制專業人才工作積極性。

三、結語

企業想要健康發展，實現企業的發展戰略目標，須建立起風險導向的管理型財務內部控制體系。從企業實際出發，以全面預算為內部控制的重要控制手段，融合風險管理體系，從而建立起適應企業自身發展戰略的內部控制體系。通過企業高層領導的重視，員工的全員參與，使內部控制發揮出應有的效率，這樣企業就能將各項資源有機的結合起來，實現精細化、集約化管理，使企業的財務管理水平得以提升，實現企業價值最大化。

參考文獻：

[1]于力.企業財務內部控制管理體系建設探析[J].財會之窗，2014（10）.

[2]王玉梅.淺議企業財務內部控制管理創新[J].內部控制，2014（03）.

【作者單位：廣西紅蜻蜓貿易有限公司（浙江紅蜻蜓股份有限公司廣西全資子公司）】