平衡計分卡在出版業業績考核中的應用探討

蘇麗娟

摘要：2009年出版業從文化型事業單位轉制成企業，雖轉制給企業帶來了活力，但大部分出版業仍采用傳統的業績考核方法，員工的積極性不能充分調動。文章闡述了出版業業績考核的現狀，分析了出版業業績考核中存在的問題，提出了運用平衡計分卡進行績效核算的模式，并對如何運用平衡計分卡開展出版業業績考核進行了探討。

關鍵詞：平衡計分卡；業績考核；管理

隨著我國經濟的快速發展，文化企業也訊速地發展起來，科技興國，文化強國。我國的出版業近幾年出版的圖書在質和量上都上了一個臺階，但由于2009年才由文化事業單位轉制成企業，在管理模式上尤其在能夠影響人員積極性的業績考核上，有傳統事業單位績效考核的影子，這將會影響出版業的長遠發展。平衡計分卡是20世紀90年代由卡普蘭和諾頓共同開發的，并于1996年首次引入中國。平衡計分卡的核心理論思想是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個維度，設計財務指標和非財務指標、外部指標和內部指標等多重指標體現企業的戰略目標，并使企業注重追求未來的核心競爭能力。本文從出版業業績考核存在的問題著手，提出一種基于平衡計分卡的業績考核模式，平衡計分卡是采用多重指標，從多個維度對績效評價的一種系統化的方法，讓員工的個人目標和出版業的發展目標一致，充分調動員工的積極性并促進出版業的長遠發展。

一、出版業的特點及業績考核的現狀

（一）出版業部門組成的特點

出版業主要由編校部門、營銷部門和職能部門三大部分組成，編校部門有總編辦、各編輯部、校對室；營銷部門有發行部、市場部、儲運部；職能部門有財務部、辦公室、出版部、數字部等。出版業因為是創意性的企業，職能部門比較多，事務性的工作比較多，除了編校部門的各編輯部、校對室和營銷部門的發行部，業績考核容易量化外，其余的部門工作事項缺乏明確的標準要求，業績考核做不到公平公正。

（二）出版業業績考核的現狀

1. 業績考核的組成結構

大部分出版社的薪酬由基本工資、崗位工資和效益工資三部分組成?；竟べY和崗位工資不隨業務量的變化而變化，屬于固定成本，只有效益工資隨業務量的變化而變化，屬于變動成本。這種業績考核的方式還是出版社轉制以前的考核模式，有一小部分出版社在轉制以后改變了業績考核的方式，他們的規模和效益成倍增長。

2. 基本工資和崗位工資設定的標準

基本工資根據學歷、職稱、職位、工齡等設定。崗位工資會考慮到職位職稱，有職位的按照職位設定，沒有職位的按照職稱設定。

3. 效益工資的分配方法

編輯部門的效益工資根據每本書的利潤以一定的比例提成，提成比例每家出版社也不一樣，發行部的效益工資通常是給他們每個人設定幾個目標值（發貨碼洋、銷售收入、回款），完成指標的效益工資是多少，超額完成及未完成工作量的按一定的比例增減。職能部門的效益工資，根據編輯部門和發行部門的平均效益工資的一定比例（這個比例每家出版社不一樣）作為基數，再按照每個人的職位以這個基數的一定系數來發放。

二、出版業業績考核存在的問題

（一）業績考核的指標設計不科學

從出版業業績考核的現狀可以看出，目前大部分出版社的業績考核指標比較單一，只涉及到一些財務層面的指標，而一些非財務指標如市場占有率、客戶獲得率、客戶滿意度、圖書加工周期效率、員工能力、員工滿意度等沒有列入考核指標，如果出版社還不重視這些非財務指標，必定會給出版社的經營帶來負面效果，同時引起財務業績的下滑。

（二）業績考核起不到激勵作用

大部分出版社的業績考核模式是基本工資、崗位工資、效益工資，基本工資和崗位工資一般是按照學歷、職稱、職位來設定，編輯人員和發行人員的效益工資根據設定的指標業績來考核，還能拉開一點差距，而職能部門相同的崗位效益工資基本上相同，而且大部分出版社效益工資的比重占整個工資的比重也不高，這種干多干少一個樣的業績考核阻礙了職工發揮工作潛能和積極性，養成了職工懶人思維和漠不關心，如果出版社仍然采用這種傳統的業績考核方法，造成的后果就是有能力有熱情的人跳槽到已經有科學業績考核的出版社，或者到別的行業，一部分出版社繁榮昌盛滿足不了十七大定下的文化大發展、大繁榮的目標。

（三）業績考核不全面

出版業承擔著傳播優秀文化的重任，不僅要有經濟效益，同時也要有社會效益?！笆暌蛔宓世洹保幸恍┙浀鋫魇赖氖纷?，比如中國財政史、中國經濟史等，往往要經過幾年、甚至數十年才能寫出來，在這段時間并沒有經濟效益，這就需要出版社在業績考核時予以關注和平衡。

從出版業業績考核存在的問題看出，目前大部分出版社的業績考核體系沒有把企業目標和個人目標趨于一致，沒有起到業績評價的導向作用，不利于出版社戰略目標的實現。因此在出版業應用先進的績效考核體系–平衡計分卡很有必要，平衡計分卡可以將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績考核體系。

三、影響平衡計分卡在出版業業績考核中的應用的因素分析

（一）指標設計要合理，忌盲目上馬

平衡計分卡雖然是從多個維度、采用多重指標對企業績效進行評價，但每個企業要根據自己的特點設計出適合本企業的指標，才能讓業績評價發揮出應有的效用，如果從別的單位生搬硬套一套指標，或者由一、二個經營管理者根據自己的思路設計出一套指標，不能被大部分職工所接受，這樣的業績考核也起不到激勵作用。因此，出版社的經營管理者要從平衡計分卡的四個維度：財務、顧客、內部業務過程、學習與成長和單位所有部門的負責人以及編輯、發行的業務骨干商討哪些指標既起到激勵作用，又有利于企業戰略目標的實現，經過一定時間商討設計出來的指標要在全社解釋宣傳，讓絕大部分員工接受。

（二）要有相配備的信息系統

大部分出版社已經成立了二十幾年，有一定的經營積累，有能力配備一套先進的信息管理系統（如ERP），雖然一次性投入的成本有點高，但是各部門可以信息共享，節約很多人工成本，出版社只有在配備了ERP系統后，才適合運用平衡計分卡進行業績考核，否則平衡計分卡需要的多重指標需要花費大量的時間和人力才能取得，不符合業績考核成本效益的原則，同時這些花費大量時間和人力取得的數據有可能并不精確，使平衡計分卡不能發揮很大的效率而成為擺設。

（三）建立完善的績效溝通機制

因平衡計分卡是從多維度、多指標對業績進行考核，而且有些指標必須多部門合作才能完成，因此一套完善的績效溝通體制就非常必要，信息溝通理念是平衡計分卡的靈魂，否則會造成信息不及時傳遞，部門間相互推諉責任，使平衡計分卡發揮不了應有的效用，企業的戰略發展目標也得不到應有的保障，所以出版社必須制定嚴格的制度加以約束，確保企業的信息溝通順暢。

四、在出版業業績考核中應用平衡計分卡的對策

根據出版業業績考核的特點，從平衡計分卡四個維度著手，提出幾點構建策略。

（一）財務層面

財務層面的指標是能體現出版社所創價值的指標，也最容易取得。根據企業的年度戰略目標，可以設計出生產碼洋、發貨碼洋、圖書銷售收入、圖書銷售成本（圖書的直接成本+編錄經費）、銷售費用、管理費用、銷售毛利、圖書庫存等考核指標，并將這些指標分解到各個部門，再由各個部門分解到每個人。其中生產碼洋、圖書銷售成本中的編錄經費、銷售毛利、圖書庫存分解到編輯部門。圖書直接成本中的稿費由編輯部門負責、紙張、印刷、裝訂等由出版科負責。發貨碼洋、圖書銷售收入分解到發行部，銷售費用按照實際情況分解到發行部、市場部、儲運部，管理費用按照實際情況分解到財務部、辦公室、出版科等。

（二）顧客層面

顧客層面的指標是指從客戶的角度來考量企業的業績，從而體現客戶造就企業的思想。根據出版業的特點，顧客層面的指標可以對編輯人員設計作者保有率、作者獲得率、作者盈利性，對發行人員設計市場份額、客戶保有率、客戶獲得率，客戶盈利性，作者滿意度和客戶滿意度有條件的出版社也可以設計，因這二個指標并不能客觀公正的取得，而保有率和獲得率也可以變相的代替滿意度。

（三）內部業務過程層面

內部業務過程層面是通過設立衡量指標來提升企業財務業績、滿足顧客需求。

1. 對于圖書可以設計時間周期指標和質量指標，因為這二個指標直接影響圖書的市場占有率和圖書的成本、利潤。時間周期指標包括圖書的編審時間、校對時間、封面設計時間、排版時間、印刷裝訂時間、發行時間，質量指標包括圖書編校質量合格率、封面設計合格率、印刷裝訂合格率等。

2. 對于職能部門的業績考核向來是出版社的難題，因職能部門的工作任務繁雜，難量化，導致業績考核比較平均。其實通過深入的分析，大部分工作還是可以量化的，因而也可以從工作量、工作質量、工作效率這幾個指標來考核，但是單位必須有量化信息系統，對每日每人進行量化痕跡化管理。

（四）學習與成長層面

該層面可以設計員工培訓次數、員工交叉培訓次數和周期，信息系統的能力，員工保有率、員工晉升率等指標，這個層面強調對未來投資的重要性。

企業的發展是一個動態過程，因此每家出版社要根據本企業不同的發展階段增減以上指標，并且根據企業指標的重要性及考核導向賦予不同的權重。

五、結論

本文闡述了大部分出版行業仍然使用傳統業績考核的現狀，分析了出版業業績考核中存在的問題，提出了運用平衡計分卡進行績效核算的模式，并對如何運用平衡計分卡開展出版業業績考核進行了探討。

我們堅信。只要出版業改變傳統的業績考核模式，采用先進的平衡計分卡方式，讓員工的個人目標和企業目標相一致，一定能讓全體員工發揮出最大的潛力和熱情，讓他們與企業同呼吸、共命運，為社會主義文化大發展、大繁榮打下堅實的基礎。

參考文獻：

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（作者單位：上海財經大學出版社有限公司）