協同治理：寧波市奧體中心運營模式選擇

徐海明

(浙江紡織服裝職業技術學院，浙江 寧波 315211)

0 前 言

以奧林匹克體育中心為代表的大型體育場館的興建是當前我國各省市體育場館建設的一個熱點現象，特別是在2008年北京奧運會前后，我國各省市為承辦奧運會、亞運會、全運會、城運會以及各種單項國際賽事興起了大型體育場館的建設熱潮。調查資料顯示，到2013年底我國絕大多數省會城市或直轄市都建成或在建奧體中心場館，而各大中型城市的市屬奧體中心也紛紛涌現。

眾所周知，我國的大型體育場館因為其高投資、高標準的特點，決定了場館的建設資金主要由政府財政撥款，而賽后的運營和經營對于政府來說更是財政負擔，因此選擇合適的治理方式尤為重要。而對于目前各省市競相興建的大型體育場館，其今后的發展方向在何方？本研究以國內若干典型大型體育場館為研究對象，根據場館的運營模式與經營方式，并結合我國的經濟發展環境和全民體育開展狀況，探究大型體育場館的治理方式，并希望為規劃建設中的寧波市奧體中心的運營和經營提供合理的治理方案和建議。

1 研究方法

1.1 實地考察法

根據研究需要，選取在規模上符合大型體育場館標準；在全國范圍內具有較高的社會知名度；在運營模式上具有一定代表性的大型體育場館為典型案例進行實地考察與調研。經過篩選，選取武漢體育中心和蕪湖奧體中心進行實地考察，了解這兩所典型場館的運營模式和經營方式，為寧波市奧體中心的治理模式選擇提供對策與建議。

1.2 專家訪談法

根據研究需要，選取大型體育場館的運營負責人、各級政府體育行政部門的相關負責人以及體育場館研究領域的學者作為訪談對象，了解我國大型體育場館的運營治理模式，為本研究提供可靠的原始材料。

2 國內典型大型體育場館運營模式治理的比較

2.1 運營模式治理比較

本研究選取了兩所國內典型的大型體育場館進行實地考察，通過調查分析了其運營模式治理，梳理其共性與個性。

表1 典型場館運營模式與治理方式

2.2 運營模式特點

上述兩所場館在運營模式治理上都是由政府成立國有獨資公司全權負責體育場館的經營，實行董事會制，采用現代企業制度，實現了產權、管理權和經營權的分離。但其經營方式各有特點。

表2 場館經營方式特點分析

2.3 運營模式優劣勢

對兩所場館的運營模式進行比較，兩者又有區別：蕪湖奧體中心的主管單位為市體育局，由安徽奧園體育產業集團公司行使經營權，即采用體育行政系統內管理的運營模式。武漢體育中心的主管單位為開發區管委會國資辦，由武漢體育中心發展有限公司行使經營權，即采用體育行政系統外管理的運營模式。兩種模式比較，各有其優勢和劣勢。

表3 兩場館運營模式的比較

3 協同治理：寧波市奧體中心運營模式選擇

通過對蕪湖奧體中心與武漢體育中心的調研，發現這兩所場館都是根據所在城市的經濟、政治、文化和體育的大環境結合自身特點，選擇了適合自身發展的運營模式，在全國體育場館業界中都屬較成功的案例。本研究通過實地考察、調研與專家訪談，并經過梳理與分析，提出構建大型體育場館的“多元主體，協同治理”的新型運營治理模式。

3.1 多主體協同治理

在堅持大型體育場館公益性的前提下，采取體育系統內、體育系統外社會多元主體合作的協同治理理念。首先確定體育場館的經營管理部門，或政府體育行政部門或國資公司作為場館的管理主體，成立獨立的體育產業集團公司作為運營主體。其次根據實際情況充分利用社會優質資源，樹立讓專業人做專業事，以體為本，多業融合，項目委托的合作理念，提高場館運營的效率。

3.2 協同治理原則

首先，遵循大型體育場館公益性與經營性并重原則，發揮政府部門對于場館運營的宏觀協調優勢，保證場館的公益性，發揮場館的社會效益。同時在服務項目的經營上引入專業的社會組織(社會團體、企業)，利用其成熟的經營管理經驗、先進的方法和優質的社會資源，實現經營效益。其次，遵循政府主導與社會各界協同治理原則，通過政府主導使場館內外各機構整體運作，簡化場館的運營管理關系，通過社會各界的合作可使場館的具體服務項目由專業公司或社會組織經營。再次，遵循合作共享與依法治理原則，用具有法律效力的經濟合同規范政府和市場，協調政府和社會各界合作者的關系，解決我國體育場館行業的市場體系不完善、政府干預過多和監管不到位問題。

3.3 協同治理組織架構

“多元主體，協同治理”模式下的大型體育場館適宜由其管理單位即體育系統或者系統外部門成立獨立的法人公司,例如體育產業集團公司來行使體育場館的經營管理權，公司實行董事會制，其成員由市長、市體育局、市國資委、體育產業集團公司、場館運營專家和學者以及參與合作經營的社會企業和組織等人士來擔任。各董事會成員相互協作，發揮各自的資源優勢，對體育場館的運營與發展起監管和協調的作用。集團公司下設日常管理部門以及根據場館服務項目的不同設置各類經營部門如競賽表演部門、全民健身部門、運動訓練部門、商業運作部門等。

3.4 協同治理方式

社會多元主體合作治理模式實質上是一種PPP模式即公私合作模式，根據體育場館提供不同的服務項目選擇合適的專業公司或者社會組織進行經營管理。

表4 不同服務項目的多元主體治理

4 寧波市奧體中心運營模式的條件保障

4.1 規劃、建設與運營一體化

新建大型體育場館在規劃建設初期確定其運營模式和運營主體，并且將運營主體納入到規劃建設過程中，形成規劃建設的多方協調機制，使場館的建設方、投資方以及未來的運營方始終貫穿場館規劃與建設的全過程。在場館竣工之時邀請三方主體從各自的角度出發，對體育場館的竣工驗收和評估，避免“交鑰匙工程”。

4.2 多元化服務的功能定位

經過多方論證明確大型體育場館的功能定位，使其符合所在地區經濟社會發展的需要，構建滿足大眾多元化需求的功能定位。在場館的功能定位上注重本體產業，提供體育賽事、全民健身和運動訓練為主的服務，還需兼顧非本體產業的發展，提供商演會展、休閑娛樂、旅游購物等服務。在服務定位上滿足不同收入水平、不同年齡層次、不同身體素質的消費者的需求，提供個性化服務。

4.3 科學合理的人力資源管理體制

大型體育場館的“多元主體，協同治理”模式需要根據其提供的不同服務項目與不同的社會專業公司合作，這要求場館管理者具備較高統籌、協調和組織能力，并具備一定的體育專業和管理知識。對此宜向社會公開招聘懂體育、善管理、會經營的復合型管理人才，打造場館運營的核心團隊。對于核心崗位采用事業編制，對于其它管理崗位采用企業合同制，以形成進退靈活的人力資源管理體制。

4.4 靈活高效的業務經營方式

大型體育場館除核心業務由核心團隊承擔之外，大量非核心業務可以依照國有民營化、運作市場化、管理企業化、用工社會化的原則讓社會專業公司承擔，讓“專業人做專業事”，實行業務外包。

4.5 建立體育場館的社會網絡，打造資源共享的平臺

大型體育場館都應該在未來建立體育場館的社會網絡，互相合作成立資源共享聯盟，在賽事活動資源、信息資源、人才資源等諸多方面進行合作與共享，以規模換取效益，節省運營的成本。通過網絡化、信息化、智能化管理，整合場館所在地區系統內體育場館及服務資源和系統外學校體育場館資源，實行資源共享。

4.6 頂層設計和經營創新

籌集運營資金需開拓多元化籌資渠道和方式，創新經營管理方式需鼓勵社會機構、民間組織、民營企業等積極參與。與高校合作，聯合攻關場館運營模式的相關研究課題，頂層設計、理論先行，并委托高校培養與培訓場館管理人才，形成場館運營的高素質人才庫。

5 結束語

規劃建設中的寧波市奧體中心運營模式的選擇要根據寧波市的經濟、政治、文化和體育環境和場館所在區域環境的特點而定。基于我國典型體育場館運營模式的比較分析，吸取不同場館運營的成功經驗，結合寧波民營經濟發達的優勢，確定“政府主導，協同治理”運營理念，遵循大型體育場館公益性與經營性并重原則、政府主導與社會各界協同治理原則、合作共享與依法治理原則，構建場館運營的組織架構，確定場館服務項目與社會主體的合作方式。同時，為了保障該模式的順利實施，政府主管部門要形成寧波市奧體中心規劃、建設與運營一體化的思路，通過多方論證，明確運營模式與定位，使其符合寧波市經濟和社會發展的需要。根據運營模式，提前架構組織體系，如成立寧波市奧體中心運營協調領導小組，對場館建設與運營進行協調、監督與指導。尋求寧波市的人才資源，向社會公開招聘既懂企業經營又懂體育管理的復合型人才，打造場館運營的核心團隊并采取進退靈活的人力資源管理體制。與社會各界包括民營企業、社會組織、民間社團等多元主體進行合作，承擔場館的各項業務。與寧波大學體育學院等高校合作，共享雙方優質資源，共同培育場館管理人才，共同研究和攻克大型場館運營的難題。

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