國有企業體系化人才培養模式探索

劉惠

中圖分類號：F241.33 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 隨著國際競爭的日趨激烈、行業形勢的日益嚴峻，提升國有企業競爭力的方式已逐漸轉化為對創新型人才的競爭。國有企業對人才培養的方式從偏重外部引進轉變為偏向內部培養，需構建體系化的人才培養模式，打造出有競爭力的創新型人才隊伍，以保證企業在激烈的國際競爭中立于不敗之地。中海石油南海東部石油管理局創新性構建起“海鷹”人才培養體系，以不同層次崗位人員為對象，設計員工職業發展路徑，形成一套體系化、品牌化的人才培養體系，使人才培養從非體系化全面轉向體系化。

關鍵詞 國有企業 人才培養 培養模式 體系化 海鷹

一、國有企業的人才培養是提升國企人才競爭力的關鍵所在

習近平同志指出：“國有企業是中國特色社會主義的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量，是我們黨執政的重要基礎。國有企業是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優做大。”作為振興民族經濟、參與國際競爭和拓展海外市場的重要力量，國有企業的競爭力直接關系著國民經濟的命脈。在當今乃至未來的國際競爭中，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業擁有更多更好的人才，就能在國際競爭中占據主動。隨著人才競爭的不斷深化，企業之間的人才競爭已擴展到每一個崗位人才的競爭，競爭方式從偏重外部引進轉變為偏向內部培養，并且隨著競爭的日趨激烈，內部培養將會成為企業提升人才競爭力的主要途徑。因此，國有企業應加大對人才的內部開發與培養，構建體系化人才培養模式，打造出有競爭力的人才隊伍，以保證企業在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

南海東部石油管理局（下稱“管理局”）是中國海洋石油總公司的下屬單位，負責我國南海石油、天然氣的勘探、開發生產工作，承擔國家南海深海油氣勘探戰略任務。近年來，管理局業務飛速發展，對員工職業素質要求越來越高；與此同時，國際油價呈斷崖式下跌，持續低位震蕩，石油行業陷入“寒冬”。在此嚴峻形勢下，管理局從創新人才培養機制入手，應用人才分層分類、進階逐步培養的理念，創新性構建起了“海鷹”人才培養體系，并經過多年實踐，成功建立起了一支高素質的人才隊伍，為管理局的發展作出了積極的貢獻。

二、國有企業傳統人才培養方式存在的不足

（一）人才培養理念陳舊

部分國有企業在人才培養理念上較為落后，將企業對員工的培養當做支出而不是投資，不愿為培養員工投入資金和精力；對員工進行“放養式”培養和管理，缺乏對員工職業發展的長遠規劃，不能適應國有企業發展的需要；一些企業雖制定了員工培養計劃，卻在執行方面大幅縮水，許多措施不能到位。

（二）人才培養針對性不強

對各層級經營管理人才的培養內容相對零散，針對性不強，未能與企業的戰略發展目標、組織文化等緊密結合；培養方式相對單一，多采用傳統的面授培訓，未能有效傳遞培訓內容，未能充分激發學員的學習熱情，未能深度關注并不斷督促員工實現意識及行為的改變，更缺乏對于培訓效果的評估和考察。

（三）人才梯度不健全、結構不合理

人才培養未能與人才的選拔、任用等環節緊密關聯，未打通人才管理“選、育、用、留”的完整流程。部分企業培養人才、選人用人的機制不夠合理，在人員培養和前期選拔過程中由于沒有計劃，沒有形成合理的人才梯隊，大量員工年齡相仿，后續員工成長空間不足，年齡層無法互補，員工活力得不到有效提升。

三、“海鷹”人才培養體系的構建思路

“海鷹”人才培養體系以不同層次崗位人員為對象，將新員工、主管、崗位經理、部門經理、國際人才等關鍵人群的培養內容及理念進行整合、提煉，按照員工職業生涯發展路徑，構建升級為一套體系化、品牌化的人才培養體系，在管理局首次使人才培養從非體系化全面轉向體系化。

（一）人才培養體系化、品牌化

在培訓規劃階段，建立了包含“雛鷹”、“雄鷹”、“精鷹”、“金鷹”、“飛鷹”五個培養階段的經營管理人才培養體系——“海鷹”計劃。

體系化：將以往零散的培養內容及理念進行整合、提煉，重新基于各層級經營管理人才的能力素質要求，優化定義各層級的學習內容及方式，全新構建升華為一套系統完整的針對新員工、主管、崗位經理、部門經理和國際人才等五類關鍵人群的經營管理人才培養體系——“海鷹”計劃，與人員層級相對應，包含“雛鷹”、“雄鷹”、“精鷹”、“金鷹”、“飛鷹”五個培養階段。該計劃以培養內容為核心，全面繼承、優化并對接了已有的能力素質及課程體系的優秀成果，并配套設計了選拔、晉升、激勵等方案，與培養內容一同構成了完整的“海鷹”計劃，建立了人才“選、育、用、留”的完整體系。

品牌化：將經營管理人才培養體系命名為“海鷹”計劃，其含義是：“存鷹之志在高遠、取鷹之心而堅韌、習鷹之性以拼搏、融鷹之神于凌云。”“海鷹”計劃，推崇鷹之精神，結合中國海洋石油的行業和企業特色，提供了一套完整的人才開發及培養的標準化體系。通過“海鷹”計劃的實施，進一步規范和明確各級人才的具體能力要求和選拔標準、系統評估人才儲備的現狀、建立完善的培養課程體系、全面提升人才素質和能力，為企業發展提供持續有力的人才支撐。“海鷹”計劃的品牌化定位及品牌化運作，有利于企業實現人才戰略的廣泛傳播與認同，增強員工通過學習培養產生的歸屬感和榮譽感；同時樹立企業人才培養的特色品牌，增強企業的競爭力和影響力。

（二）項目設計進階化、混合化

在培訓項目設計階段，根據不同層級經營管理人才的能力要求及特點，設計進階化的培訓項目，并科學匹配混合式的學習方式，以實現培訓效果的最大化。

進階化：根據人才培養分層、進階的原則，結合管理局經營管理人才各層級的不同能力發展要求及職業發展需求，分別設計了針對新員工的雛鷹計劃、針對高級員工和主管的雄鷹計劃、針對崗位經理的精鷹計劃、針對部門經理及以上人員的金鷹計劃、針對國際化人才的飛鷹計劃。從企業角度，這些計劃精準定義了各層級經營管理人才的選拔標準、培養標準及內容，確保全面扎實地提升企業經營管理人才的能力及素質；從員工角度，這些計劃緊緊圍繞員工職業生涯發展路徑，規劃了員工的學習內容及晉升標準，有利于激發員工學習發展的動力、自發提升個人素質的愿望，從而實現企業與員工的共贏發展。

混合化：首次引入“混合式”人才培養理念，運用時間、空間、媒介等多角度混合的理論。在培訓項目設計時，根據被培訓對象的特點，將傳統面授培訓、跨界學習、自主學習、主題活動、在崗實踐、輪崗鍛煉、行動學習等多種培養方式靈活匹配，充分發揮混合式學習的優勢。同時，一改傳統局限在教室內培訓的方式，將培訓地點延伸到實際工作崗位中、日常學習中、生活思考中，形成一個有利于提升工作業績及員工能力的混合式學習體系，用科學的學習方式達到最優化的培訓效果。

（三）項目實施模式化、實效化

在培訓項目實施階段，根據不同培訓項目的特點及共性，創造性提煉并構建出培訓實施的“七個關鍵時刻”，密切關注學員行為及意識的改變，增強培訓實效。

模式化：為提高培訓實施工作的效率及質量，減少差錯率，應用了項目實施的“七個關鍵時刻”，包括培訓前一個月的準備、培訓前一周的安排、培訓前一天的確認、培訓開場的引導、培訓過程中的調動、培訓結束前的總結、培訓結束后的督促等七個時刻。上述各個關鍵時刻及環節都匹配了相應的工具及表格，將培訓項目的實施完全模式化。“七個關鍵時刻”規范了培訓項目實施的流程及關鍵節點，極大提高了項目實施的效率和質量。

實效化：根據“混合式”人才培養理念，培訓不應僅僅停留于知識及技能的傳遞，更應深入引導學員切實改變意識及行為，直接而強有力地促進員工業績的不斷提升。因此，本項目中在培訓實施過程中，注重通過課堂演練、行動學習等方式，營造出一種積極學習應用的氛圍，引導學員及時將所學技能應用于實踐，將知識轉化為行為。同時，在培訓實施過程中，組織學員圍繞現存工作難題展開思考、討論及交流，充分實踐學以致用、培訓致力于工作績效改善的理念，讓學員走出課堂就能直接上崗應用，促進其業績提升，實現培訓項目的實效化。

（四）效果跟蹤落地化、持續化

在培訓項目后期跟蹤階段，通過行動學習、問卷調研等方式對學員的學習效果進行跟蹤、督促和強化，持續引導其意識及行為的改變，實現培訓效果最大化。

落地化：圍繞培訓中應掌握的重點知識及技能，以學員課堂上制定的行動計劃為起點，通過行動學習跟蹤、訪談及問卷調研、案例撰寫反饋、領導觀察評價等方式持續關注培訓后的應用效果，有效督促學員將所學知識及技能及時應用于實際工作中，并及時糾偏或解決在實際應用過程中發生的偏差或問題，鞏固意識及行為的改變提升，切實提高實際工作質量和效率，實現培訓效果落地化。

持續化：按照培訓結束后一個月、三個月、半年的時間節點，對重點培訓項目的代表性學員進行持續跟蹤督促。在培訓結束后一個月，多采用訪談或問卷調研的形式，了解學員對培訓中的知識及技能的記憶、理解及應用的情況，同時收集學員對培訓項目的建議；培訓結束后三個月，多采用行動學習跟蹤的方式，了解學員完成計劃任務的情況，解答難題及疑惑，督促鼓勵其持續實施行動改進計劃；培訓結束后半年，多采用實踐案例反饋、領導觀察評價等方式，將學員的優秀實踐成果進行總結提煉，在企業內部交流分享，通過標桿效益以點帶面，實現培訓效果的最大化、持續化。

四、“海鷹”人才培養體系的實施效果

管理局“海鷹”計劃系列之雛鷹計劃為應屆畢業生提供了科學系統的培訓，使其工作能力得到迅速提升，明確了職業發展的方向，同時滿足了公司發展的需求，實現了公司與員工的雙贏發展。管理局在對應屆畢業生的入職教育中，加強對公司企業文化、規章制度、專業知識、外語能力等培訓，使學員更快融入到企業中，增加歸屬感。

對中國海油系統內各單位2012屆畢業生狀況的調查顯示：“通過縱向對比，南海東部石油管理局新畢業生狀況整體相對最好。”（以上引用文字摘自《關于中國海油2012年新入職學生思想動態及心理狀況調查情況的報告》）。管理局新學員的滿意度較高，壓力指數在所有分公司中較為靠前，顯示著新員工心理及身體壓力都處于良好狀態；新入職畢業生的離職現象較少，極大節約了人員再次招聘的成本；2010-2012年，管理局新增畢業生總數為413人，在培訓后全部順利上崗，為公司填補了400余個基層崗位空缺，極大滿足了公司用工需求。

此外，經培養后已向中國海油總公司海外項目輸送技術人才及管理人才16名，為公司節省了從海外引進人才的費用。同時，在合作機構、聯管會等崗位鍛煉中培養出一批國際人才，大大降低了培養成本，提升了培養效果。

五、結語

國有企業競爭力的提升，關鍵在提高科技自主創新能力，對自有人才的培養是創新能力的基礎和支撐。“海鷹”人才培養體系以企業不同層次崗位科技人員為對象，將關鍵人群的培養內容及理念進行整合、提煉，按照員工職業生涯發展路徑，構建成為一套完整的人才培養體系：在項目設計階段構建體系化、品牌化；在項目設計階段形成進階化、混合化；在項目實施階段形成模式化、實效化；在項目后期跟蹤階段實現效果落地化、持續化。“海鷹”人才培養體系的實施，為科技人才提供了科學系統的培訓，明確了職業發展方向，使其工作能力得到迅速提升，同時滿足了公司發展的需求，實現了公司與員工的雙贏發展。

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