新時代農行領導力培訓項目設計研究

【摘 要】 近年來，領導力培訓逐漸成為中國企業培訓需求增長最快的領域之一，中國農業銀行在領導力培訓體系設計方面做了探索研究。為進一步指導培訓項目落地，本文聚焦一級支行行長層級，從培訓目標、周期、內容和形式四個方面系統梳理領導力培訓設計思路，以期為構建一個系統、科學、有效的領導力培訓體系提供參考。

【關鍵詞】 農行；領導力培訓；項目設計；一級支行行長

【作者簡介】 武鑫，中國農業銀行天津培訓學院領導力培訓研發部經濟師，碩士。研究方向：企業管理。

【中圖分類號】 C933 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2018）02-0032-04

近年來，領導力對于企業發展重要性的日益顯現，領導力培訓逐漸成為中國企業培訓需求增長最快的領域之一。一些國內知名企業通過系統地開展領導力提升培訓項目，有效地推動了企業的戰略轉型和重大組織變革。為提升中國農業銀行（下文簡稱“農行”）的經營管理水平和市場競爭力，2015年以來農行開展了領導力培訓問題的研究，并初步搭建了涵蓋三個維度四個層級的農行領導力培訓體系，但涉及不同層級的培訓體系還需進一步深化研究。

一級支行作為農行業務經營的橋頭堡和沖鋒隊，在農行的組織體系和業務經營中居于最前沿、最基礎的地位，承擔著直接提供金融服務、直接面向客戶以及落實上級行各項決策部署的重要職責。因此，本文將以一級支行行長培訓為例，從培訓目標、周期、內容和形式四個方面探尋領導力培訓項目的設計思路，力求提升培訓項目設計的科學性和有效性。

一、明確培訓目標

明確培訓目標是培訓項目設計的首要環節。現代企業培訓的目標其實就是推動企業的共同愿景深入人心，培養企業員工擁有良好的心智模式，不斷提升員工的工作方法和技能，從而確保良好組織績效的實現。換句話說，企業培訓的最終目標就是更好地實現組織需求，而一定程度上滿足有利于企業發展的個人需求則是實現這一目標的有效途徑。對于一級支行行長領導力培訓來說，如果要想獲得成功，同樣需要結合總分行的具體發展需求以及員工的個性化需求，有針對性地開展培訓。

具體來看，一級支行行長領導力培訓目標主要分兩類。一是領導能力提升。縱觀國內外杰出企業的領導力培訓項目設計，普遍是先通過分析組織需求，概括提煉培訓目標群體所應具備的領導能力，進而搭建領導力培訓模型，并據此設計培訓項目。可見，提升領導能力一直是領導力培訓的重要目標之一。二是解決重點難點問題。從相關調研訪談結果來看，一級支行行長的培訓需求普遍表現為工作中遇到的具體問題，尤其是當前支行經營發展中遇到的重大問題和挑戰，如果這些個人需求集中出現且影響組織發展時，就由個人需求上升到了組織需求，此時，通過培訓集中力量解決這些重點難點問題就成為一級支行行長領導力培訓的另一個重要目標。

綜上，按照不同的培訓目標來劃分，一級支行行長領導力培訓可以分為能力提升式和問題解決式兩種主要模式，不同的培訓模式在培訓周期、內容以及形式等方面都應有所區分。

二、制定培訓周期

問卷調查結果表明，當前農行一級支行行長參訓意愿普遍較高，幾乎100%的一級支行行長認為領導力培訓是必要的；但是當前領導力培訓頻次少、時間短的問題突出，有超過90%的一級支行行長平均培訓頻次不足1年1次，培訓時長在5天以內的超過70%。可見，當前的領導力培訓遠遠沒有滿足一級支行行長的培訓需求，迫切需要制定一個科學合理的培訓周期設計標準。根據多年的辦班經驗，能力提升式培訓作為一個常態化的培訓項目，每年應至少安排1次，并做好跟蹤反饋，根據每年學員的能力提升情況適時有針對性地設計新的培訓項目。具體培訓時長一般以2周為宜。

問題解決式培訓是以問題為導向的培訓，更多的是不定期地針對出現的長期重大或短期緊迫問題而開展的。因此，培訓時間也應根據問題的不同而有所區分。但是，無論時間長短，問題解決式培訓基本都應按照“集中培訓，制定方案——在崗實踐，驗證方案——集中反饋，修訂方案——在崗實踐，驗證方案——集中總結，確定方案”的周期開展。其中，為了更好地制定問題解決方案和在實踐中檢驗方案的科學性和時效性，集中培訓時長以1周為宜，在崗實踐的時間一般應控制在1-6個月。

三、設計培訓內容

1.能力提升式培訓內容設計

能力提升式培訓是傳統的以提升領導干部崗位勝任能力而開展的培訓，這種培訓是以組織需求為導向的，在內容設計上主要注意三點。

（1） 模型構建是基礎。領導力模型的構建是能力提升式培訓內容設計的基礎，基于領導力模型的培訓設計，能夠幫助我們獲得清晰的領導力培養標準，進而分析診斷出更具針對性的培訓需求，提高培訓效率。全球絕大多數優秀的公司都開發出了適合自身戰略要求的領導力模型，因此，2015年我們同樣構建了三維四層級的農行領導力模型。其中，一級支行行長領導力模型見圖1，包含三個維度、九項關鍵能力。

（2）模型迭代是關鍵。隨著國內外經濟發展、管理升級、社會變革和企業發展及戰略轉型等內外部環境的日新月異，為了更好地適應新環境，達成組織目標，企業各級領導者所應具備的領導力也應隨之改變。因此，領導力模型應處在一個不斷更新迭代的過程，這是能力提升式領導力培訓內容設計的關鍵。

2015年搭建的一級支行行長領導力模型是通過綜合運用戰略解碼、崗位分析、問卷調查、文獻研究等多種方法，結合理論和實證分析，推導出的模型。但是近兩年來，中央對國有企業黨建提出新的要求，另外，農行發展戰略也形成了六維方略新的布局，因此一級支行行長領導力模型的更新迭代勢在必行。

一是模型框架調整。從某種程度上說，原有模型中“塑造個人魅力”“創造組織優勢”和“贏得市場領先”三個維度涵蓋的能力模塊均是為了保證崗位職責工作的落實到位，是各級領導干部需要具備的基本素質和能力，但在新形勢下，黨中央又對各級領導干部提出了新的、更高的要求。2016年10月，習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上指出，國有企業黨組織要發揮領導核心和政治核心作用，歸結到一點，就是要把方向、管大局、保落實。農業銀行作為一家大型國有商業銀行，各級黨組織要想發揮領導核心和政治核心作用，客觀需要各級領導干部在保落實的同時，還要具備把方向和管大局的相關能力素質。這為農行一級支行行長領導力模型迭代提供了框架性的參考。endprint

二是模型內容調整。因為原有模型的構建主要參考的是國外標桿企業的成熟領導力模型，一定程度上忽略了農行國有企業的性質和黨建的必要性，但是黨的領導對國有企業發展至關重要。2017年初，在農行黨建和經營工作會議上，行黨委旗幟鮮明地提出，堅持黨的領導、加強各級行班子建設，是做好全行一切工作的中心，這就是農行“六維方略”戰略布局中的“一個中心”。而要想更好地堅持黨的領導，首要的就是把握正確的政治方向。正確的政治方向是廣大黨員干部的根本方向。所以，把握政治方向應是一級支行行長必備的領導能力素質之一。

綜上分析，本文擬對原有模型中的能力素質按照把方向、管大局、保落實的整體框架進行重組，另外，還要在原有模型內容的基礎上，在把方向的維度中增加把握政治方向的要求。可見，本次模型的更新迭代是在繼承原有模型成果的基礎上，一次本土化的重要調整。調整后的一級支行行長領導力模型見圖2。

（3）學員主體是保障。一級支行行長領導力模型主要反映的是組織的需求，是對一級支行行長這一層級的統一要求。但是，不同的城鄉地域、不同經濟發展程度地區的學員的能力訴求不盡相同，處于不同任職階段的學員的素質短板也有所區別，因此，針對模型中不同的能力需求也千差萬別。所以，在具體排課過程中，還要以學員為中心。不能教條地按照領導力模型面面俱到地設計培訓項目，而要注重領導力培訓前的培訓需求調研，了解學員的能力現狀，對照領導力模型有針對性地科學排課，從而確保領導力培訓效果。

2.問題解決式培訓內容設計

傳統的各種培訓學習包括能力提升式培訓，多是采用橫向發展的模式（Black J S，2000），即培養新的技能、能力和行為，屬于技術型的學習，適用于有明確的問題和特定的解決方案的情境。而問題解決式培訓是以解決企業發展過程中遇到的重大、緊迫、難點問題為目標的培訓，沒有現成的解決方案，而需要團隊合作在干中學，是一種類似于縱向發展的學習方式。縱向發展和橫向發展差異很大。從技術的角度來看，這就類似于安裝新軟件（橫向發展）和電腦升級（縱向發展）之間的區別。

橫向發展可以向專家學習到，但縱向發展則主要靠自主學習。通過教授引導幫助受訓者突破思維定式，受訓者通過工作實踐、團隊學習、智慧碰撞和自我反思，最后獲得創新思維與各項領導能力的綜合提升。所以，問題解決式培訓內容應注重對學員的啟發和引導，促進學員的自我反思。學員通過導師指導、討論交流，轉換視角，處理矛盾，最終突破思維定式，找到具有創造性的解決方案，把經營管理中的不利因素轉化為有利因素。

因此，問題解決式培訓應安排大量的研討交流以及充分的在崗實踐，以促進最終解決問題方案的形成。同時，在培訓過程中還應根據實際需要安排相關領域的專家授課，以補充學員在問題解決過程中的能力短板，這些課程可以在培訓開始前通過測評和問卷調研確定，也可以在培訓中根據實際需要安排。

四、豐富培訓形式

完整的領導力培訓形式設計應穿插在培訓前的準備、培訓中的實施和培訓后的評估三個階段。

1.培訓前做好測評調研和自學安排

為了有效提升培訓內容設計的針對性，應在滿足組織需求即領導力模型的基礎上，還要以學員為中心，有針對性地設計培訓項目。而要實現這一目標，培訓前的人才測評或需求調研必不可少。

科學地運用人才測評工具是領導力項目成功開發的重要保障。人才測評是以現代心理學和行為科學為基礎，通過問卷調查、結構化訪談、情景模擬等測評工具對人的價值觀、性格特征以及發展潛力等進行客觀測量與科學評價。使用人才測評工具，將學員的各個能力維度評分與平均數據進行比較、評價與分析，可以總結出學員的管理風格，提出有針對性的個人發展建議，并針對能力短板匹配管理課程，以提高培訓的有效性。另外，在培訓結束后，還可以通過對比培訓前后兩次的測評結果，了解學員在不同能力維度上的提升程度，從而更有效地評估培訓效果。

另外，借鑒翻轉課堂的教學理念，培訓前還應將領導力培訓相關的學習資料提前發給學員自學或通過e-learning線上學習的方式提前自學，使學員有備而來，從而保證培訓效果。

2.培訓中運用新型培訓理念和教學方式

（1） “70-20-10”培訓理念。麥肯錫的一項研究成果曾提出了“70-20-10”法則，認為成人獲取知識有70%是依靠實踐獲得、20%依靠向他人學習獲得、10%才是依靠正式培訓學習獲得。這一法則有效地遵循了成人學習發展規律，基于該法則而形成的“70-20-10”培訓理念，對提高能力提升式培訓的有效性和滿意度具有重要意義。

“70-20-10”培訓理念認為，首先，成功的培訓項目應有70%的時間在工作中改進和提升。因此，在項目設計中，要納入管理實踐的環節，如現場教學、情景模擬、崗位實踐等。其次，20%的時間通過非正規的交流分享進行學習。在項目設計中，可以通過多樣化評價、團隊互動反饋、小組研討，特別是結構化研討的方式，提供領導者之間相互交流的機會，以便相互分享、相互激發。最后，10%的時間才是依靠正式培訓開展學習，通過面授與e-learning相結合的方式，同時融入案例分析、經驗分享等多樣化課堂學習活動的設計，這是最傳統的培訓方法，但對于知識性和基礎技能性的培養具有很好的效果。

另外值得注意的是，70-20-10這一比例并不是絕對的。《2014-2015全球領導力展望（中國報告）》的最新研究報告中，以在領導力培訓項目方面做得較出色的企業為樣本，進行測試，數據結果顯示為52：27：21。因此，課程設計時不要過分糾結比例，應在參考這一理論值的同時，合理結合學習者本身和業務的需求，科學配比各種學習活動。

因此，無論能力提升式培訓還是問題解決式培訓都應吸收這一新型培訓理念，科學地采用現場教學、情景模擬、經驗萃取、崗位實踐和互動研討等多樣化的新型教學方式，作為傳統面授教學的有益補充，從而達到提升領導力培訓效果的目的。endprint

（2）行動學習培訓方式。從行內調查結果來看，僅有15.47%的學員表示接觸過行動學習培訓方式，并在調查訪談中，很多學員表示并不清楚行動學習是何種培訓方式。可見，行動學習作為一種新型有效的培訓方式尚未在全行培訓項目中得到推廣運用。行動學習是由英國管理學思想家雷吉·瑞文斯（Reg Revans）在1940年提出的，并將其引入管理發展領域。行動學習法又稱“做中學”，強調以問題為導向，采用項目小組的方式，讓受訓者參與實際工作項目，通過問題的界定、研討、原因分析、解決方案設計、實施、反思與總結等步驟，解決企業管理實踐中遇到的關鍵業務課題，實現工作績效改進與領導能力提升的雙重效果。

行動學習將領導力的發展融入到真實問題解決過程中，是最適合于問題解決式培訓的培訓形式。具體而言，就是在學習過程中，同樣借鑒70-20-10的理念植入具體的培訓項目設計當中，通過結合面授、研討、實踐多種學習方式，在覺察、反思的基礎上制定行為改善計劃，通過團隊觀察與相互反饋，推進過程中的行為轉變，借助專業行動學習教練的跟進輔導，促進行為轉化與實踐應用。

需要注意的是，行動學習尤其需要處理好“課堂面授”與“團隊學習”之間的關系。其中，“課堂面授”僅是培訓中的催化性、延展性、提升性內容，而“團隊學習”才是匯集學員經驗、挖掘組織智慧、形成培訓成果的重要工具。因此，“課堂面授”并非孤立存在的灌輸性內容，而是助推“團隊學習”，生成“培訓成果”的催化劑。

3.培訓后持續的跟蹤反饋與后續培訓設計

培訓效果的評估是領導力培訓體系設計的最后一環，是檢驗培訓是否有效的關鍵點，也是培訓中較難實現的一個節點。無論是能力的提升還是問題的解決都不是短期能夠評估到的，因此需要一個長期的跟蹤和后續的評估。

為了保證領導力培訓項目的成功開發和實施，持續的項目跟蹤反饋機制就顯得尤為重要。一方面，在行動學習或在崗實踐的不同實踐階段，定期實施階段跟蹤與反饋，可以滿足學員對監督的期待心理，迫使其不斷主動改善和提升自身的領導能力；另一方面，在崗實踐一段時間結束時，運用問卷測評工具或360度調查訪談等方法評估學員能力提升水平或在實際工作中對學習主題進行實踐與運用的情況，并可以此為依據，制定后續培訓計劃和項目設計。這樣，領導力培訓就成為一個富有生命力的螺旋上升的培訓過程。在這個過程中，不論學員處于何種任職階段、具備什么程度的能力素質，都有與之相適應的領導力培訓項目，使其能夠在一個不斷升級的培訓體系中學習和成長。

五、培訓項目實施中的關鍵要素

1.高層管理者對項目的支持

高層管理者，尤其是一把手支持與否對領導力項目開發和實施的成敗起著至關重要的作用。領導力培訓項目尤其是問題解決式培訓項目需要高層領導給予足夠的資金和資源的支持，如專家聘請、行內調研、跟蹤反饋等，這是項目能否成功實施的關鍵。

另外，高層領導還可以通過教學的方式親自參與進來。高層領導利用教學成就自己目標的同時，還能夠貢獻于下一代人才的開發培養。通過作為教育者及榜樣，高層領導為他人提供戰略意圖上的方向和建議，并幫助保障解決方案和實施計劃能夠支持目前及未來的戰略需求。

可見，領導力學習項目要想發生實質變化，高級領導層的支持和參與必不可少。只有高層領導的參與，才能在全行形成強烈的示范帶動效應，進而使領導力培訓效果真正得以落地顯現。

2.科學運用培訓前需求調查結果

領導力培訓項目設計的重要依據是領導力模型，即滿足組織的培訓需求，但是要想提升培訓的針對性，還應兼顧學員的個人需求，因此，培訓前的需求調查不可或缺。但是如何設計問卷調查、如何運用調查結果，成為擺在項目設計者面前的關鍵問題。問卷調查問題應該具體根據即將進行的培訓項目課程安排進行設計，目的是了解學員的培訓預期和個性需求，尤其是相對集中而原計劃中沒有涵蓋的培訓需求，應與主辦方交換意見后酌情對原課程安排進行適當的調整。當學員提出的需求與組織需求存在沖突，則應以組織需求為主，但需要在正式開班后向學員作出解釋說明。

3.保證課程體系的邏輯完整性

領導力培訓項目是根據領導力模型開發設計的，項目中有不同的學習模塊和課程安排，之間存在一定的邏輯關系，是一個完整的邏輯框架。所以，在進行授課師資安排時，應提前做好備選方案，特別是行動學習項目，如遇授課教師不能按時授課，即使更換教師、播放錄像也不能輕易對原定的授課時間進行調整，否則可能會使整個領導力培訓項目的實施陷入混亂。

4.張弛有度的實踐學習安排

無論是領導能力的提升還是復雜問題的解決，都不是短時間內能看見成效的，都需要一個長期的實踐檢驗的過程。因此，領導力培訓項目實施同樣也應該是一個長期過程，在崗實踐是一個不可或缺的環節。在具體項目的實施過程中，可以根據提升能力和解決問題的難易程度，安排一段長度適中的在崗實踐。在崗實踐不是“放羊”，而要在不同實踐階段，定期實施階段跟蹤與反饋，做到張弛有度，督促學員不斷主動改善和提升自身的領導能力。同時，通過調查訪談等方法評估學員能力提升水平或在實際工作中對學習主題進行實踐與運用的情況，并以此為依據，為后續培訓制定計劃和設計內容。

參考文獻：

[1] 武鑫：《領導力開發動因淺析——基于標桿企業領導力開發實踐經驗分析》，《領導科學》2016年第9期。

[2] 農銀大學天津培訓學院課題組：《中國農業銀行領導力培訓體系構建研究》，《農銀學刊》2017年第5期。

[3] 陳華蓉等：《工商銀行管理人員領導力發展研究》，《杭州金融研修學院學報》2014年第7期。

責任編輯：趙春燕endprint