房地產項目目標成本管理系統的構建

唐朝光

摘要：本文分析了房地產項目目標成本管理系統的構建，包括組織體系，制度體系等。

關鍵詞：房地產；成本；項目

與傳統制造業不同的是，由于房地產行業的特性，目標成本管理理論在房地產業中的應用將會更為復雜，當然作用亦會更加有限。傳統制造業多是標準化工序下的批量的、單一的生產流程，人工勞務費用，材料消耗成本，機械消耗及折舊成本等計算范圍和計算方法大同小異，但房地產開發卻是由前期談判、策劃，項目設計，招標、施工，產品銷售，物業服務等一系列流程組成的，在這個流程中，有設計方，策劃方，施工方，監理方，供應方等多個參與單位，而房地產項目由于區位、地段、規劃限制等各種因素影響也導致產品的一次性和唯一性。因此，房地產項目開發是一個多種元素集合而成的系統工程，只有更新人們在傳統制造業目標成本管理中的理念和思路，才能適應房地產業目標成本管理的要求。

1組織體系

1.1目前房地產企業成本管理組織體系建設中存在的問題

①組織層次劃分不合理

一個企業和一個項目的組織層次的設置至關重要，它可能決定一個企業、項目的運作模式，發展潛力，企業管理方式等，同樣，組織層次的設置方式在房地產項目成本管理中發揮著重要的作用，也決定了項目成本管理的效果。組織層次的劃分層級數量應該適當，如果過少，會導致某些部門、某些層級管理幅度過大，這通常會出現超過管理者駕馭范圍測現象，從而引起管理失控；相反如果層次劃分過少，同理會導致管理幅度、權限過小，甚至引起管理矛盾和出現多個矛盾指令源，引起項目成本管控系統的全面崩潰。

②決策層的作用不突出

企業和項目的決策層是成本管理的組織者、領導者，也是核心所在，決策層不僅要做出合理有效的決策，更應該承擔起領導整個企業和項目全體成員進行成本管理的重任，并在成本管理過程中及時提出方案、解決問題，以保證成本管理目標的實現。

1.2組織體系的設計

任何行業的企業要進行有力的成本管理工作都必須需要一個有效的組織體系作為強有力的保障。因此，可以說，一套科學、合理、完善的組織體系是房地產項目能否有效進行成本管理的關鍵所在。

①組織體系的設計原則

1）有效性原則

有效性體現在兩個方面：第一，要設計有效地成本管理組織體系，必須對各部門進行合理的職責分工，以保證信息在組織縱向和橫向的便捷傳遞；第二，要有一套切實可行的考核工作效率的方法，并且要充分融入激勵機制以提高員工的積極性。

2）統一管理原則

應設置統一的、單向的、唯一的指令源傳遞方式，避免產生多個矛盾的指令源，出現多頭指揮，引起工作混亂的現象發生。

3）有效的管理幅度原則

在組織論中，通常將一個管理者所直接管理的下屬人數稱為管理幅度，有效地管理幅度應與項目成本管理的組織層級相適應，切忌過大或過小，力爭將某一層級的管理幅度與管理者的駕馭范圍相匹配，以實現資源的合理優化配置。

4）對等的原則

責權利相匹配是部門、員工產生工作積極性的基礎，組織體系在設計過程中，必須充分考慮成本房地產企業在進行成本管理組織體系設計時，成本管理的各個層級所擁有的權利和其所承擔的責任應該也必須是對等的。

②組織體系的設計內容

房地產企業開發項目的成本管理應該是全面、全員參與的成本管理，因此，一個房地產項目的成本管理組織體系應包括項目的全體員

1）成本管理的決策層組織

決策層是房地產項目成本管理的核心領導者，他們不僅負責成本決策，制定成本控制總目標并且要組織相關職能部門制定成本控制戰略措施，除此之外，在成本管理戰略實施過程中，決策層還要對管理層和執行層的成本管理工作進行有效監督。

2）成本管理的管理層組織

管理層必須在決策層所制定的成本管理的總體目標和戰略措施的指導之下，確保成本管理措施的有效執行，充分配合決策層的監督工作并在決策層和執行層之間有效地進行協調溝通。作為項目成本管理組織體系中的中間層次，管理曾更多地是在起一個串聯、溝通、協調的樞紐作用，是成本管理戰略能否有效實施的主要保障層。

3）成本管理的執行層組織

作為房地產項目成本管理的最底層級也是最直接層級，執行層對項目的成本管理措施的有效執行和項目成本管理目標地最終實現具有至關重要的作用。執行層必須充分接收決策層的監督，配合管理層的指導，堅定不移地實施成本管理戰略措施，同時，執行層應該將項目進程中各種信息資料、出現的問題及時反映給上級領導層，并不斷加強自我成本控制意識的培養。

2制度體系

2.1建立完善的激勵制度

激勵制度是維持控制系統長期有效運行的重要因素，房地產開發企業應當具有現代的激勵理念。激勵雖然不直接對組織的利益有所貢獻，但它卻是組織目標得以實現的最可靠的保證。激勵是為了特定的目的而去影響人們的內在的需要和動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。人的工作努力程度往往受業績評價和獎勵辦法的影響。經理人員往往把注意力集中到與業績評價有關的工作上面，尤其是業績中能夠影響獎勵的部分。因此，獎勵可以激勵人們努力工作。

獎勵分為貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，如提升、加薪、表揚、資金等。懲罰也會影響工作努力程度，懲罰是一種負獎勵。規定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導人們去約束自己的行為，盡可能爭取好的業績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現企業總目標的有力手段。

由于房地產企業人員流動比較頻繁，在確定物質激勵的獎金支付方面，本文認為可以考慮采用獎金延期支付方案。獎金延期支付方案通常規定管理人員自動離開本企業或被開除時，獲得延期支付獎金的權利自動取消。管理人員在一個企業工作過程中會逐年積累與該行業有關的大量專門知識和技能，其中相當部分可能由于消耗企業的大量成本而獲得，因此制定獎金延期支付方案是合理的。

2.2指標體系的建立

在現代經濟學中，一套科學的成本指標體系能夠對企業和項目成本管理工作進行有效評價。成本指標體系在對目標成本管理的評價作用通常體現在兩個方面，第一，它能夠量化企業和項目在成本管理方面的目標要求，使各部門、員工更好地了解這種要求，明確工作重點。另一方面，如果對成本指標進行合理分解以形成不同層次的子指標，同時將這些指標落實到具體的崗位和責任人，形成一個全員的成本目標保證體系。

1）科學性

評價指標的有效性是以其科學性為基礎的，科學要包括兩層含義，第一，計算方法科學合理：第二，反映的情況客觀真實，便于使用者理解和運用。

2）可比性

成本指標必須具有可比性，否則就是去了它的參考意義，這種比較包括兩方面。一，橫向比較，即和其他開發企業的項目和本企業開發的其他項目的成本指標進行比較。二，縱向比較，本項目要站在整個壽命期的角度對成本指標的變動趨勢進行比較，可以采用環比法和基期比較法。

3）綜合性

綜合性的意義不僅包括要有宏觀的、戰略層面的成本指標體系即戰略指標，還要有微觀的、戰術層面的指標體系即戰術指標。戰略目標必須站在整個企業對項目的總體要求的層面，作為對項目的考核；戰術指標反映了各個成本控制部門、責任主體的工作成效。戰略指標和戰術指標要互相配合、互相協調。

4）適應性

必須以房地產項目的總體成本管理目標位根本出發點建立成本指標體系，力求精簡，高效，符合實際。endprint