房地產企業集團財務管控的實施分析

王磊

【摘 要】房地產是資金密集型且競爭十分慘烈的高風險行業，近年來隨著國家經濟結構的調整和轉型，對房地產行業管控的政策一直趨緊，達到“房子是用來住的”功能屬性。房地產企業高負債賺取高利潤的時代已然過去。為了抵御市場、區域、政策等一系列風險，房地產企業間的合并、收購、合營等行為逐漸增多，加之其本身的項目公司眾多，房地產企業集團不斷形成，規模成為行業是否能夠生存下去的關鍵條件，然而“集而不團”也是屢見不鮮，高效的整合才能發揮集團的規模效應。本文從財務管控的角度，結合房地產行業的特點，研究分析財務管控的實施，達到財務管控可行有效，形成有機整體，抵抗行業風險的目的。

【關鍵詞】房地產企業集團；財務管控；實施

隨著政策的不斷調控，房地產行業進入了深度調整期，土地價格卻依然堅挺，行業洪流過后，小型房企不斷消亡，大型房地產企業集團加速形成，大勢所趨不可回避。對于房地產企業集團除了要選對市場、開發特色產品等外功；還要兼修優配資源，高效運作等內功。資金密集型是房地產行業現有的顯著標簽，房地產企業集團的財務管控必將是企業戰略實施的重要基礎，也會形成企業的核心競爭力，然而真正實施的時候，往往效果不甚理想，甚至無法施行。

一、房地產企業集團財務管控模式的選擇

房地產企業集團公司對子公司的財務管控模式通常為集權式、分權式和混合式的管控模式。集權式和分權式的優劣顛倒，形成鮮明的對比，均有企業集團采用并取得不錯的效果；混合式的財務管控模式是集權式和分權式的結合，是大部分企業集團愿意采用的，似取“集權和分權的優勢”于一身，但是實施起來的難度也是疊加的。房地產企業集團業務的復雜性和多樣性，混合式這種中庸的模式更容易被采用。

如何把握集權和分權的“度”是難點，企業集團母公司應按照業務板塊、業務區域、建設規模、產品特點等多個維度設計出管控的邊界和權責體系，這應該由集團層面專門成立的機構來調研、論證、制定，應邀請專業的中介機構給予幫助和支持，這是財務管控的總綱要，在形成過程中要各級公司參與討論和反饋，在桌面上解決絕大部分關鍵問題和難點，在隨后的試運行中不斷修正和完善。

二、房地產企業集團財務管控突出的問題

1.會計信息不對稱

在會計核算方面大部分房地產企業集團制定了統一的會計政策，規范了財務核算體系，記賬和報表編制有所提高，但是對于企業集團需要的及時性、完整性、多樣性的財務分析數據、銷售預測數據、成本費用數據等重要數據無法反映給集團，無法為管理層對財務事項分析、決策提供真實可靠的財務信息，造成企業間的誤會和矛盾，決策執行不通達。

2.資金管理松散

一些企業集團根本就沒有制定資金管理制度，僅靠著定期或不定期的資金統計來進行資金管理，缺乏系統性、科學性；一些企業集團雖有制度但因制度本身的缺陷，也形同虛設，僅能做到在統一的外部銀行或內部財務公司開設賬戶，形式上集中卻無法發揮資金整合的力量，浪費集團資金資源。

3.監管督導不力

監管督導除去制度中存在的問題外，執行層面的問題是焦點。一種是走過場，例行完成規定動作，流于形式，未對企業起到監督作用，埋下各種隱患，此類事情雖不多，但影響極大，應努力消除。一種是監督反映不及時，反饋結果不嚴肅，容易引起被查企業的反感和抗拒。還有就是過度監督，導致被查企業無所適從，得過且過。

除了以上羅列的突出問題，房地產企業集團財務管控還存在全面預算編制、投融資決策、存貨管理等問題，同樣影響企業集團財務管控的有效實施。

三、如何實施房地產企業集團財務管控

1.建立適應性領導組織

房地產企業集團一般在集團層面設立預算管理委員會、投融資管理委員會、審計委員會等與財務相關的委員會，為實現財務管控的預期目標應設立財務管控委員會，其主要委員應包含集團董事長、總經理、財務總監等主要領導，還包括預算、投融資委員會的主要委員，為了保證審計的獨立性，不應含有審計委員會的委員。這樣從頂層設計開始能夠強有力的保障財務管控有關政策落地執行。各級子公司應設立財務管控領導小組，小組成員包含該級公司總經理、財務總監、財務經理及下屬企業總經理、財務負責人等成員。實行垂直管理和領導。這樣有利于信息的傳遞和反饋，互相理解和配合。

2.編寫差異化的會計制度

房地產企業集團主業大多數為房地產，然而隨著調控的加緊和國家經濟的轉型升級，部分房地產企業已經開始轉型，不斷拓展物業、旅游、酒店等業務領域，即使原有的房地產業務因為所在城市的不同，其調控政策、稅收法規、銷售政策也有較大不同。企業集團應在適合所有房地產公司財務制度的基礎上，花費時間精力制定各個企業的特色制度，避免一刀切，使各地企業可以適應性的發展。企業集團在制定這些差異化制度的同時，經過統計分析可以研判趨勢，利于企業集團戰略規劃。

3.會計信息系統的建設

“工欲善其事，必先利其器”信息化的工具已經成為現在企業管理不可或缺的重要武器，對于房地產企業集團來說，會計信息系統的建設尤為迫切，財務核算軟件網絡化只是地基。建立標準化的會計科目、核算方法、財務報告，及時完整地傳遞財務信息構建了基礎。與企業集團的ERP等軟件深度的集合，達到實時數據可以轉換成財務數據，進而實現信息流、物流、資金流的及時反饋并形成各種企業分析圖表，才能稱之為會計信息系統的建設，這才能適應瞬息萬變的市場環境和企業發展的需要。

4.財務人員的培養和配置

高素質的財會人員是房地產企業集團財務管控實施的重要前提，房地產行業的特點，不僅要求財會人員具備扎實的專業知識和豐富的實踐經驗，還要求具備建筑、金融、銷售等相關知識，這樣的人才較難從市場上獲得，即使從外部招聘也存在著企業文化認同和管理風格適應的過程。房地產企業集團應該加大財會人員的崗前培訓，在崗員工的再教育也需要根據集團的政策調整及時開展，需要人力資源部門的大力支持和配合。這樣才能形成一支理念相同、協調配合的財會隊伍，財務管控的落地也就有了人員的保障。

房地產企業集團一般都是在項目所在地設立子公司，為了財務管控的有效實施，應從上級管理企業派出財務負責人，財務負責人接受財務系統的垂直領導，其他財務人員在上級企業報備后可自行招聘。

四、財務管控實施措施

1.資金集中管理，協調調度，統籌安排投融資

房地產企業是資金密集型行業，它與金融密不可分，根據現在房地產企業集團的規模和業務需要，集團母公司通過建立財務公司更利于集團資金的集中管理和拓展金融服務。在設立財務公司的情況下，集團資金集中管理運作大體包括兩種典型模式，即“收支一體化”模式和“收支兩條線”模式。兩種模式都起到了積聚各項目公司閑散資金，提高集團整體的資金集中速度和程度的作用。借助于財務公司平臺，企業集團成員單位的貸款由財務公司提供，在貸款總額不足時由財務公司統一對外申請貸款，利用規模優勢吸引各合作銀行，并提升集團的授信規模、議價能力，降低貸款成本。在知道自有資金和信貸規模及成本的前提下，集團公司更容易做出投資判斷。房地產集團公司的投資規模和方向關系到生死存亡，因此投資決策權應集中在集團母公司的投融資委員會。

2.推進全面預算管理

對于現代化的企業來講，全面預算管理的氛圍基本形成，因為房地產行業資金密集、周期較長，其全面預算管理本身就存在的較大難度和挑戰。在實施過程中要特別注意全面預算管理的基礎環境：各級領導必須高度重視并積極支持全面預算管理工作，帶頭維護預算權威，在整個企業層面倡導全面預算管理的文化和理念；推行全面預算管理，應當重視對全體員工的宣傳教育，調動全體員工自覺參與全面預算管理的積極性和主動性；全面預算管理要與業績考核掛鉤，才能提高重視程度，才能確保預算目標的更好實現。

3.建立財務管控業績評價體系

建立財務管控業績評價體系應該首先在財務相關人員中進行調查，論證，確保財務管控的關鍵因素準確地體現在各具體指標上，財務管控的評價應基于企業整體發展戰略和目標的實現，使各個項目公司明確應采取的行動和應完成的任務，幫助他們及時發現問題與不足并采取改進措施，綜合評價財務管控企業的經營業績，將評價結果與薪酬制度、獎勵計劃以及其他激勵措施結合起來，引導管理層和員工積極主動推進財務管控模式，提高企業集團經營業績，形成新的核心競爭力。

五、結語

房地產企業集團財務管控是一個持續變化的動態過程，根據政策環境、市場環境、集團戰略需要及時的修正和完善，利于房地產企業集團在規模不斷擴大的同時，規模效益通過財務管控得到釋放。提升企業集團核心競爭力和抗風險能力，促進房地產企業集團實現高效運轉和資源配置，從做大實現做強。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心編，《高級會計實務》，經濟科學出版社，2017.3.

[2]盧明輝.房地產企業集團母子公司財務管控探析[J].企業研究，2014（14）.