基于PDCA循環的醫院全面預算管理體系的構建

趙琳倩

摘要：對于醫院來說，預算管理對可持續發展起著十分重要的影響，對于醫院的管理來說，也是很重要的一個方面，但是現階段的公立醫院之中，預算管理存在一些問題，對醫院的管理造成了負面的影響。因此，本文在醫院的全面預算管理相關體系之中將PDCA循環引入，在預算的編制、執行以及反饋的各個過程之中進行貫穿，探索出更為合理、科學的體系，促進預算管理的發展，實現醫院健康、快速以及可持續的發展。

關鍵詞：PDCA循環；醫院；全面預算管理；構建

一、現階段預算管理之中存在的主要問題

對于醫院管理來說，預算管理是十分重要的一個方面，其有效、全面的特點對公立醫院的有序、健康、持續發展具有直接的影響，醫院的預算管理應該迎合醫院的戰略發展定下的目標。相關文件中指出要對公立醫院進行全面的深化改革，對管理體制進行完善，實現財務預算管理的加強，在公立醫院展開全面預算管理，促進醫院的總會計師制度的落實。為了更好的構建全面預算管理的體系，公立醫院第一點要做的就是對現行的預算管理存在的主要問題進行了解。

（一）制定的預算目標缺乏有效的依據

公立醫院按照同級的財政部門的相關要求，對年度預算進行編制并上報，為了對預算編制的相關要求進行完成，預算一般都是職能部門按照上一年的預算數據對本年度的預算展開預測，例如財務部門按照上一年的收入根據增長率計算得出本年度的預算收入，資產管理部門基于上一年的購置資產情況對本年的預算購置進行推測，沒有單獨的一個預算管理統籌安排醫院的整體預算。此外，預算管理編制的主要內容是財政資金使用的情況，較為忽視醫院的自有資金，這樣的預算編制就是對預算任務的應付，根本沒有按照醫院的輔助科室和臨床科室的實際情況進行編制，并不能很好的對醫院真實的運營狀況進行反映。

（二）預算目標實際執行存在較多的不可控因素

因為制定預算目標的時候沒有合理、有效的依據，因此不能對科室運行的實際情況進行反映，本年度在對預算進行執行的時候，實際所產生的預算很有可能是預算當中沒有推測出來的，若是此項支出是實際科室運行所必須的，那么就會跟預算相背離，造成實際支出和預算相互分離，沒有切入性。若是醫院根據預算發展，那么就代表需要對預算不停的進行調整，若是預算可以隨時調整，那么就會缺乏約束力。

（三）預算沒有對醫院管理產生顯著的影響

因為預算目標的制定沒有有效的依據，而且在執行的時候具有較強的隨意性，因此預算只是流于形式卻不具備權威性，因此，預算管理對于醫院管理產生的影響卻不顯著，甚至于對預算進行編制還會給一些部門產生額外的負擔，為了完成預算編制任務而去對預算進行編制，預算工作沒有和績效管理、全成本核算形成相互制約、相互影響、相互依存的關系，對于績效管理和全成本核算來說，沒有發揮指導性的作用。

公立醫院現階段的預算工作之中存在的主要問題，對醫院管理工作并不具備指導性，相反的，還會增加醫院工作的負擔。從宏觀角度看市場經濟，很多小微企業會按照企業的發展情況在年初進行預算的合理編制，可以控制的支出預算以及較為明晰的收入預算，并沒有得到嚴格的執行，發現問題之后及時的進行解決，在不斷的完善之中獲得發展和生存，促進企業的做大、做好，就會成為醫院這個行業的典范。對醫改的要求進行符合，建立預算管理對于醫院的發展來說具有十分重要的影響。為了對全面預算管理體系進行更好的實現，在預算工作之中將PDCA理論引入，讓預算在這個體系之中獲得完善，就會產生有效、良性的循環。

二、在全面預算管理體系之中運用PDCA循環理論

美國的戴明完善和發展了PDCA循環，其中P就是Plan，指的是計劃；D就是Do，指的是執行；C就是Check，指的是檢查；A就是Action，指的是總結以及再優化。它在原來就是對質量管理活動體現的規律進行反映，是一種重要的方法，可以對產品的質量進行提高，對企業的經營管理進行改善。借助于不斷的循環，一旦形一個改善的目標，改善現狀實現之后，就會成為下一個需要被改善的目標。按照不斷設定的新目標以及對目標進行完成的過程之中對現有的工作進行不斷的完善，這對于公立醫院展開全面預算管理工作會產生更良好的借鑒意義。將PDCA循環理論引入全面預算管理體系之中就會實現預算指導性、實用性進行大大的提高。

（一）P（預算計劃）

為了將公立醫院管理的水平進行提高，對財務管理進行加強，實現全面預算管理體系的建立和完善，是不可或缺的，應該將醫院管理層重視預算管理的程度提高，把預算管理當成很關鍵的一個工作，可以建立預算管理委員會，實現預算考核、分析、決算、調整、監控、執行、審批以及編制等制度進行健全，對預算的全過程管理進行強化。

預算管理委員會對預算編制的一些事宜進行統籌安排，核定結余、超支不補、定項補助以及收支等應該根據預算管理辦法來使用，把醫院全部的收支在預算管理之中納入，對財政資金注重利用，還應該對醫院的自有資金注重實用，分解預算到最小的課時單元，科室按照上一年度的收支狀況以及本年度得出的預計，對科室的外、內部環境因素進行綜合的考慮，借助于對本部門的本年度支出、收入進行預測，以科室作為單位對預算管理委員會進行上報，若是科室預算存在不合適的地方應該及時的向科室匯報，不斷的進行修改反饋，最終將預算編制的工作完成，根據預算管理部門批復的預算，同時向同級的財政部門送達一份。

（二）D（預算執行）

預算管理委員將預算進行分解，對更為具體的相關財務指標下達給對應的科室，科室支出的時候，需要對這項支出是不是符合預算范圍進行關注，若是不在預算范圍之內，應該對原因進行分析，將實際情況進行上報，經過審批之后才能對現有的預算進行調整，與此同時把這一項支出考慮到下一年的預算考慮范圍之內。

預算執行需要對時效性進行考慮，必須在本年度完成本年的預算，預算管理委員會需要對預算執行的進度進行關注，根據科室的相關要求，對設備進行購置論證，通過之后就要展開招投標，根據公開、公正的原則展開，簽訂合同之后，對提供的設備進行驗收入庫并給各個科室下發。endprint

（三）C（預算檢查）

執行預算的過程之中，預算管理委員會需要按照執行的具體情況定期的進行分析，找出其中存在的問題，并一級一級的向下反饋，不斷的對預算工作進行完善。

對收入的合規性、合法性進行檢查，配合醫保部門、監管部門不定期或者是定期的對醫院收入進行檢查，若是發現醫療服務收費存在過度用藥、過度治療、控制不合理的情況，應該及時的調整與改善。

（四）A（預算優化）

本年度的預算執行結束之后，需要對預算之中存在的問題進行總結，對核算科室給出的執行反饋進行整理分析，并給預算管理委員會一些科學、合理的建議，以及對下一年度預算編制的工作進行合理的調整。

對本年度的預算執行展開客觀的評價，收入、使用自有資金的情況以及使用財政資金的情況是否合理、合規，對預算執行的情況進行綜合的評價，基于本年度預算的執行情況，對管理部門和科室管理部門之中存在的問題進行解決，對全面預算管理體系進行持續的改進，在不斷的改善之中產生下一年度的預算目標，將今年和下一年的預算緊密的聯系在一起，產生PDCA循環，在不斷改進完善的過程之中形成一個良性的循環，真正的實現逐步優化、責任考評、嚴格執行以及合理編制的預算管理體系。

三、結束語

根據上文所述，在醫院的全面預算管理體系之中引入PDCA循環可以對現有的預算管理模式進行極大的改善，大到醫院，小到科室預算管理，普遍適用，對改革預算管理之中產生的弊端進行改革，產生良性的一個循環，完善醫院的預算管理工作。

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（作者單位：聊城市腫瘤醫院）endprint