先鋒電器：聚焦讓銷量V形反轉

文 | 王文正

面對美的這樣的巨無霸對手，先鋒憑借側翼戰迅速讓銷量止跌上揚，并有效地建立了專家認知，為未來的增長積蓄了足夠的品牌勢能。

冬季是取暖器產品的銷售旺季，2017年是暖冬，取暖器品類的整體銷量受到了不小的影響。然而，先鋒取暖器的銷售似乎無視暖冬挑戰，持續保持著增長熱度。面對美的這樣的巨無霸對手，面對產品線高度重合、市場份額領先自己的強勁對手，先鋒是怎么做到的？

品類市場三國殺

先鋒是一家生產兩季產品的制造企業，主要產品是取暖器和電風扇。在這兩個品類中，美的、艾美特和先鋒三個品牌長期占據市場前三名的位置。

美的是一家綜合性家電生產企業，憑借相對聚焦于白色家電，在家電領域中持續高速增長，已經成為千億級體量的家電品牌。在消費者心中，取暖器和電風扇品類還沒有公認的專家品牌出現，美的依靠在空調領域建立的品牌知名度和口碑，長期占據市場霸主地位，從中怡康的數據可以看出，取暖器銷售額小幅領先于艾美特、大幅領先于先鋒，電風扇銷售額相當于艾美特和先鋒之和。

艾美特也是一家以兩季產品為主要產品的制造企業，以制造電風扇起家，長期占據高端電風扇市場，在消費者心目中有比較強的品牌認知基礎。2013年，艾美特在臺灣股票市場上市，算上出口的銷售額，如今已近50億元的體量。憑借在電風扇領域建立的高端認知，艾美特在取暖器品類也獲得了品質可靠的認知拉動，加之在增長較快的歐式快熱爐品類中的產品布局，從中怡康的數據可以看出，艾美特的取暖器銷售額高于先鋒近五成，自身優勢品類電風扇的銷售額高于先鋒七成左右。

從整體體量看，先鋒只是十億級的企業，與兩個競爭對手不在一個“重量級”。從具體品類的市場份額看，無論是取暖器還是電風扇，先鋒都處于尷尬的老三位置。根據二元定律，長期來看品類市場會被兩個品牌主導，先鋒怎樣走出市場第三的窘境？

先鋒印象

印象中的先鋒

十年前，作為一個剛入職的記者，我的第一次采訪就是跟隨老師到一家小家電生產企業——先鋒電器做了兩天的企業營銷調研。接待我們的是先鋒主管生產的副總裁和銷售總監，當時我感覺先鋒應該正在做營銷重心轉移：從以出口、代工為主的制造型企業轉向面向國內市場做品牌營銷。

這個判斷基于兩點觀察：一是當時接收到的信息主要是取暖器產品有多少項專利、產品如何領先，有專業的實驗室，跟我們對話的主要是生產和銷售負責人，而不是市場總監、品牌總監，營銷職能應該正在發育中；二是因為我們的營銷專業媒體定位，與我們接觸、合作的多是從生產向營銷、從追求銷量向打造品牌、從區域向全國市場發展的企業和品牌。

當時專業能力不足，沒有做很深入的品牌戰略和營銷理念上的碰撞，只形成了一個大概印象：先鋒主要是做電熱油汀的，從廠房、機器設備和專利、實驗室來看，電熱油汀做得應該不錯。

再次接觸先鋒

2017年5月，在第三屆定位中國峰會上，我在企業目錄中發現了先鋒電器，因為十年前的緣分和好奇心——先鋒品牌是怎么定位的，我采訪了先鋒電器的營銷總監張永生先生。

十年間，中國營銷突飛猛進，小家電行業的品牌競爭跟隨整個家電行業的腳步也在不斷升級，水漲船高，業內營銷人的整體段位也在不斷提升。張總監思路非常清晰，談需求、談競爭、談戰略、談品牌、談渠道，如果沒有十年營銷專業媒體的采訪、觀察經驗，怕是難以問出讓他認同的問題。制造企業營銷能力和營銷經理人能力之間，應該是相互賦能的，由此可以看出，先鋒電器已經實現了從制造向營銷的企業能力升級。

從張總監那里了解到，先鋒在2015年引入里斯中國公司為其做品牌戰略咨詢。多年跟蹤觀察企業的經驗告訴我，做定位容易，落地難。我提出了這個話題：品牌定位過程中，總會有不同的意見和力量影響、阻礙定位落地，是什么讓先鋒電器堅持定位？張總監不假思索地回答：成績是定位落地最好的推力，顯而易見的成績讓企業更有信心，更堅定地落地定位。

里斯中國給先鋒電器做的品牌定位是什么？張總監的回答很簡單：聚焦取暖器品類，做取暖器專家。這似乎跟我十年前的印象很相近，定位總是這么顯而易見嗎？因為如此顯而易見，有心寫一個采訪稿都感覺沒什么新意，這個想法一拖再拖。

“顯而易見”背后的故事

2017年12月上旬，我到上海采訪企業，剛好碰見負責先鋒品牌定位的分析師。我提出了一個質疑：是不是所有的品牌，選擇了聚焦的產品之后，都可以用“××專家”的定位？對于這么個顯而易見的定位，先鋒怎么會買賬？分析師專業的回答，讓我對先鋒品牌定位背后的故事有了一些梗概了解。

從2013年開始，因為小家電行業品牌競爭的加劇，先鋒的銷量出現了連續三年的小幅下滑。先鋒的張總監曾提到，在行業競爭中，行業巨頭美的的優勢很明顯：在研發上，因為產品線豐富，可以在很大程度上共享研發資源、攤薄研發投入；在品牌上，美的的品牌知名度是任何其他小家電品牌所難以企及的；在渠道上，同樣因為產品線長，美的的小家電產品可以共享貨架、共享導購員，渠道和促銷成本很低。加上一些生產劣質產品的小廠對低端市場的沖擊，先鋒在腹背受敵之下，出現了銷量滯漲甚至下滑。

專家品牌如何與美的這樣的行業巨頭競爭？先鋒董事長姚國寧一直在思考這個問題。2015年春節，一個朋友送了他一本書——《品類戰略》，讀完這本書之后姚國寧頗受啟發，尤其是其中里斯中國公司服務老板電器的案例給他和先鋒品牌帶來了些許期待。在與里斯中國幾次溝通之后，先鋒品牌與里斯中國達成共識，于當年5月開啟了品牌定位及梳理企業戰略的項目。

在質疑聲中堅定聚焦

聚焦取暖器

按照定位理論的邏輯，營銷的戰場不在市場而在心智，心智份額最終決定市場份額。消費者對先鋒品牌的認知是什么呢？經過認知調查發現，有一部分消費者不知道先鋒，知道先鋒的人中有許多不確定先鋒主要是做什么的。因此，先鋒首先要進入消費者心智，并成為某個品類的代名詞，而聚焦是最有效的方法。

先鋒主營產品只有兩個，相比于產品線長的企業已經比較聚焦，但兩個品類的認知關聯性低，為更容易進入心智，必須聚焦一個品類。企業往往是做加法容易，做減法難，這里面有擔憂、利益、觀念、情結等諸多障礙，先鋒自然也不例外。

通過對競爭對手、消費認知和企業自身優勢分析對比后，里斯公司建議先鋒聚焦取暖器品類。這在先鋒內部引發了質疑：首先，100多億元的電風扇市場遠大于幾十億元的取暖器市場，不能舍大取?。黄浯?，電風扇在先鋒的銷量占比要高于取暖器，最直接的銷量對比讓很多人想不通——為什么不聚焦于電風扇？也有人在質疑，為什么一定要聚焦，聚焦真的會好過不聚焦嗎？

面對各方不同的聲音，姚國寧只有一個態度：能達成一致更好，達不成一致，就聽專家的。品牌定位是老板工程，只有老板的篤信與堅持，才能自上而下保障定位項目的順利推進，才可能完成定位之后的配稱工作。雖有老板的“尚方寶劍”，里斯公司也力求各方能達成共識，針對各方聲音做出了有理有據的回應：

首先，從認知基礎看，無論取暖器還是電風扇，先鋒的心智份額都落后于美的和艾美特處于第三位，但在取暖器品類中相對比較高。其次，從競爭的角度看，美的因為產品線過長，雖銷量最大，卻未能在取暖器和電風扇領域建立差異化認知，艾美特則在電風扇領域建立起了相對專業的認知，對手留給先鋒可能建立差異化認知的品類只有取暖器。再次，從企業自身來看，取暖器產品是先鋒主要的利潤來源，同時也擁有相比對手更為領先的技術。因此，先鋒品牌最佳的戰略方向是，在認知和市場上逐漸主導取暖器品類，成為消費者心智中取暖器品類的代名詞。

搶占品類最佳認知

是否所有聚焦品類的品牌都應該定位于“××品類專家”？我得到的答案是否定的，比如老板電器聚焦于油煙機，它的定位就是“大吸力”。為什么同樣聚焦于品類，定位卻不同呢？分析師的回答是，人們對油煙機最關注的特性就是大吸力，所以要占領第一屬性。取暖器里有電熱油汀、歐式快熱爐、暖風機和小太陽等不同產品類型，分別滿足人們在不同空間場景下對取暖器的需求，其第一屬性包括安全、快熱、省電、防水等各不相同。而且，任何一類取暖器產品都無法完全替代其他類別的產品，所以不能簡單地定位于某一屬性。

定位就是要在消費者心智中占領一個最佳位置，在沒有公認的專家品牌的品類中，最佳選擇就是以專業成為品類首選。取暖器專家的定位必須有令人信服、對手無法模仿的支撐，先鋒的支撐點是什么？如同定位般顯而易見——擁有最多取暖器專利。

隨著這條路，我們來到了村中心的表姑家，眼前的景象讓我驚呆了。表姑家居然也住上了跟我家一樣的高樓大廈，已經不是記憶中低矮殘破的平房了。在表姑家落座后，媽媽和表姑拉起了家常。我的思緒則飄回了幾年前。記得有一次，表姑家的屋頂有幾個地方還漏水。有客人來，表姑包了餃子，表哥、表姐像過年似的，狼吞虎咽……

首戰必勝，聚焦品類促動定位落地

聚焦取暖器品類只是確定了戰略方向，先鋒要主導取暖器品類還需要一步一步走。消費者根據使用場景和產品類型來選擇取暖器，先鋒品牌也應該按照產品類型來分步實現對取暖器品類的主導。先聚焦哪個產品類型呢？

從企業自身看，電熱油汀是先鋒最具競爭力的品類，歷史上長期占據領導者地位。同時，先鋒在油汀上最具研發基礎，也最有可能形成技術領先和專業壁壘。從品類容量看，油汀是第一大品類，市場份額超過全品類三成，并保持穩定。從發展趨勢看，歐式快熱爐是增長最快的品類，暖風機相對穩定，小太陽在下滑。

因此，里斯公司給出的建議是：第一步，聚焦油汀，成為油汀的絕對主導；第二步，主導油汀后進一步強化歐快，進而主導取暖器品類。而對于暖風機和小太陽，則聚焦于核心價位段、核心產品運營。

2015年7月，在里斯中國完成提案之后，就迎來了取暖器銷售季，定下的戰略是否有效，還需要實戰的檢驗。剛好先鋒研發出了一款名為“熱浪”的電熱油汀，通過增加散熱面積，可以實現快速加熱。里斯公司研究了產品特性和消費需求后，對熱浪的推廣提出了幾點建議：

首先，電熱油汀作為品類名對消費者而言過于專業，不易理解，難以傳播——“汀”字一多半的人都會念錯。因此，將電熱油汀這一品類名改為消費者更容易理解的電暖氣片。

其次，為應對競爭對手的模仿，將熱浪定義為“第三代快熱暖氣片”，以升級換代概念凸顯熱浪代表最新技術產品，強化先鋒的專家地位。同時，將熱浪價格定為普通電暖氣片價格的兩倍左右，以此凸顯熱浪的“第三代”概念和專家價值。

再次，將快熱的特點用數字進行量化，以數字打動消費者——比普通電暖氣片快熱27.2%。

最后，通過終端演示，以視覺沖擊強化熱浪的熱效果和升溫快——熱浪能造成紙張、羽毛等輕質物品波動效果的展示。同時，在終端可將熱浪和普通直板機對比，進一步凸顯熱浪作為第三代產品的優勢。

通過熱浪電暖氣片帶動取暖器產品的整體銷售，2015年當年先鋒就獲得了銷量階段性止跌、利潤階段性增長的成績。

聚焦：先立后破

聚焦取暖器對電風扇銷售的拉動

聚焦不是上來就要“砍砍砍”，而是要先立后破。從先鋒品牌的實際情況看，取暖器的心智份額和市場份額還不能以單季產品支撐企業運作，需要電風扇產品做補充。艾美特的訴求更側重于“靜音”和“柔”，里斯公司建議先鋒的電風扇產品不能采取跟隨策略，而應聚焦差異化特性——“雙風葉”“大風量”。同時，聚焦于主流價格段，回避價格戰——與美的、艾美特的規模優勢相比，先鋒在成本上沒有任何優勢。

從短期來看，因為熱浪帶動暖氣片的銷售，經銷商賺到了利潤，也清理了大部分庫存，對先鋒品牌的信心大增。經銷商對先鋒的信心帶來了銷售熱情，2016年夏季，先鋒的電風扇銷售也取得了兩成以上的增長。

長遠來看，先鋒在主導取暖器品類后，可以像美的一樣（憑借在空調領域建立的品牌認知），在電風扇品類中建立“品質有保障”的認知，帶動電風扇產品的銷售。

激發渠道潛能，力求線上線下同價

各項運營活動之間的配稱，對競爭優勢的建立和保持至關重要。對手也許可以復制你的某項運營活動，但很難復制相互關聯的整個運營系統。配稱環節很多，我更關注的是渠道策略，尤其是怎么平衡線上渠道和線下渠道的利益，這也是讓大多數企業頭痛的問題。我分別請教了先鋒的營銷總監和里斯公司的分析師，雙方的回答高度一致。

小家電行業的線上銷售一般能占到整體銷量的四成甚至五成，先鋒必須平衡好線上線下渠道的利益。此前，先鋒的渠道鏈條相對較長，導致價格在終端沒有競爭力，同時渠道的多層級也加大了監控難度。而美的在渠道成本管控上優勢明顯，先鋒若繼續保持現有渠道環節，在競爭中會越來越吃力。因此，先鋒必須采取渠道扁平化策略，取消省級經銷商，發展市級經銷商，在部分經濟發達、人口密集的地區，以區縣為單位開發一級經銷商。同時，線下渠道聚焦資源，以3C賣場和商超為主力銷售渠道。這些渠道不僅能更多地銷售高端產品，還有很強的品牌展示功能，便于更快地建立消費者對品牌的認知。

各地經銷商都在要資源，但企業資源有限，也不可能平均分配，“撒胡椒面”式的市場資源分配也不會有好的產出回報。因此，企業必須以聚焦資源的理念，選擇最具優勢和潛力的市場作為重點市場。最終，先鋒選定江浙滬作為原點市場，聚焦人力、公關、傳播資源建立競爭優勢和品牌認知，進而輻射周邊市場。

線上渠道方面，為避免經銷商在線上大打價格戰，對線下渠道造成沖擊，全面收回定價權。對于亂價經銷商和不配合的經銷商，予以處罰或收回經營權。先鋒在天貓和京東的銷售額占線上總銷售額的九成以上，因此聚焦這兩大平臺進行線上銷售：首先，以京東運營為基礎，培養團隊獨立運作線上平臺的能力；其次，收回天貓官方旗艦店由先鋒自營，在天貓平臺建立嚴格的價格體系標準，約束和管控其他天貓店的價格。

同時，開發針對線上和線下的不同產品組合，進行產品區隔，以減少線上對線下銷售的沖擊。線上平臺主推中低端產品，打造爆款沖量的明星單品，線下平臺主推中高端產品。另外，線上線下高端產品不作區隔，中低端產品在配置上盡量區隔，不易在配置上區隔的產品在外觀上區隔。

更關鍵的是，通過收回定價權，先鋒首先對高端產品實現線上線下同價，并嚴格限定中低端產品的線上線下價差，力求全產品線的線上線下同價。

一系列渠道動作下來，穩定了價格體系和經銷商體系，既有利于建立統一的品牌認知，又因為渠道的穩定和信心而大幅提升了銷量。

成為里程碑才是好的戰略

通過堅持聚焦取暖器品類以及“取暖器專家”這個顯而易見的定位，加之兩年多的全面運營配稱，據粗略估算，先鋒的取暖器和電風扇均實現了七成左右的階段性銷量增長。難怪姚國寧將這次聚焦和定位視為先鋒企業發展歷程中為數不多的重要里程碑，并在北京供熱展的展示墻上將之公示同行。沒有絕對的信任和不折不扣的落地，再好的戰略也不可能成為企業發展的里程碑。

面對美的這樣的行業巨頭，如何在細分品類中與之博弈，先鋒用了兩年多的時間交出了一份不錯的答卷，取得了階段性成果。當然，隨著市場環境的不斷變化，戰略實施也需要根據實際情況不斷進行調整，最終才能找到與巨人博弈的最佳法則。

在我走訪的企業中，也有不少企業隨著品類的爆發經歷了高速增長后，面對美的這類行業巨頭的擠壓，開始面臨銷量滯漲甚至下滑。在不進則退的商場，不能把滯漲變成二次上揚的底，就極有可能成為拋物線般下滑的頂。對此，多數企業的選擇是，多元經營進入新品類，卻不知每個品類都是個圍城，都有巨頭的擠壓和封殺。不妨像先鋒一樣反過來試試聚焦，通過聚焦進入消費者心智、建立專家認知，進而以領先的心智份額贏得與行業巨頭之間的市場份額競爭。（作者為《銷售與市場》高級研究員）