新零售風口下，誰能贏得未來？

文 | 馮衛東

現在進行一些技術嘗試，對巨頭來說當公關費用就好了，對創業者來說可能不行。

先回答什么是零售，才能回答什么是新零售。

不是有零售環節就是零售

什么是零售？一半以上的企業其實不是做零售的，而是做產品的，只不過是自建渠道或者直銷。

比如，沃爾瑪、百果園是零售，三只松鼠是做零售還是做產品界限就比較模糊。周黑鴨明顯更偏產品，產品銷售已經進入第三方渠道，也許有一天周黑鴨不開店了，它依然是周黑鴨。哈根達斯是更加典型的產品，它在其他終端的銷售額、收入和利潤都高于自營門店。

所以，并不是有零售環節就是零售。從品類出發定義零售更容易，零售是2C的渠道品類。從消費者決策角度看，一個購買決策會涉及兩個基本問題：

一、買什么？回答這一類問題的品類叫產品品類，品牌叫產品品牌。比如說買礦泉水，馬上聯想到農夫山泉，買可樂毫無疑問首先想到可口可樂。

二、去哪兒買？回答這一類問題的品類叫渠道品類，比如買冰箱去電器城、電器店，或者去網上電器店、網上商城，這些是渠道品類。2C的渠道品類就是零售，例如超市（沃爾瑪、家樂福）、便利店（7-11、全家）。

一般來說，過去的購買決策，只需要回答上述兩個問題，但現在商業競爭到處都是紅海，消費者如何選擇變得非常困難，這時候大家會利用一些工具。這些工具就是導購品類，關聯到的品牌就是導購品牌，比如搜索引擎（Google）。

從經濟學的角度看，品類分界現象是社會分工深化的結果。所以，為什么會分出產品品類和渠道品類，其實就是產銷分離。有不少企業生產和銷售沒有分離，我們以為它們是零售企業，其實不是的。產品類的企業可以擴渠道，選擇第三方渠道，實現產銷分離。

從顧客的角度來看，到了一定程度，在渠道里做選擇就很困難。他要提前做攻略，就出現了購買決策和執行相分離，先要在腦袋里完成這個選擇，先找工具。這背后對應的，其實是不同的品類界別，不同界別主要成本是不一樣的。產品品類主要是生產成本，渠道品類主要是交易費用，導購品類主要是交易費用中的特別一類——信息費用。

再往后面是運營活動，不同品類運營活動的關鍵不一樣，比如說產品品類的關鍵是創造價值，優秀的產品品牌利潤率都非常高。所以，我們回答了什么是零售，才能回答什么是新零售。

新零售從哪兒來

不管馬云講了多少新零售，核心是線上加線下，線上線下融合。劉強東是他的死對頭，不能拾馬云的牙慧，說零售沒有新與舊，第四次零售革命是無界零售；吳曉波的闡述是，新零售是一場因工具的創新而引發的革命；葉國富代表線下，也在唱馬云的反調，他說新零售是以產品為中心，利用新技術提升顧客體驗和運營效率。

新零售是從哪兒來的？新零售源于品類分化，由兩大因素驅動。

第一個因素是需求變化。消費者對渠道品類的特性，比如便宜、便利、特色這三大特性的含義和相對重要性發生了變化。隨著收入的增加，我們的時間變得更值錢，開始更加追求便利，在APP上下單就送貨上門，這是因為便利性推動新品類的出現。

第二個因素是技術變化。不是使用新技術就是新零售，現在菜市場也開始掃碼支付了，它不是新零售，也不是新品類。但是它會為一些新的場景零售賦能，比如說在移動支付出現之前，辦公室貨架沒人收錢怎么做零售？這就是新技術賦能，加上顧客對便利性的進一步追求，才會出現這種特殊的新零售場景。

從品類分化的角度來講，零售的過去、現在、將來都在持續不斷地分化出新品類。可以說，先有新零售后有馬云，新零售不是馬云發明的，是有了新零售、互聯網零售才成就了阿里巴巴，成就了馬云。

零售的品類分化全部列出來的話，應該有上百個零售品類，每一個品類都能想到一些品牌，這是品類的力量。真正的品類，你一提到這個品類，馬上就能想到相關的品牌。

所以我們打造品牌的目的，也是要讓你的品牌代表一個品類。提到這個品類就能夠讓人們想到你的品牌，提到這個品牌也能讓人們想到你是干什么的，這樣才能夠有效地跟顧客完成需求對接。

渠道品類的三個特性

渠道成本屬于交易費用，在產銷分離后，降低交易費用就成了渠道品牌永恒的任務，新技術也是為了降低交易費用。所以，渠道品類的三個特性是：

第一，便宜，能降低大多數情形的交易費用。

第二，便利，能降低特定情形的交易費用。比如正炒菜時沒有醬油了，叫兒子去樓下便利店買，貴5毛錢也買，這是特定情形。當然，品類分化越往后的特性分化就越多。

第三，特色，能降低特定人群的交易費用。比如，現在水果的重度消費人群越來越多，很多美女晚上可以不吃飯，但水果必須吃，甚至用水果代餐。這些重度人群成了品類分化的一個重要目標，所以像百果園這樣的水果專營店出現了。

從渠道品類的三大特性可以看到百貨商場的興衰，百貨商場是因為特色而從集市里分化出來的，它選擇的是“高大上”的東西，所以從匱乏到豐富的過程中，百貨商場是非常繁盛的。百貨商場提供了新意，幫助顧客拓展消費邊界，促進了它的繁榮。但也因它喪失了新意，而開始走向衰落。

現在我們去哪里搜尋新意呢？購物中心、網上的導購品類，甚至朋友圈都是搜尋新意的路徑。但現在的信息太多，要找到新意不容易。同時，百貨商場在便宜上可能會輸給超市，在便利上可能會輸給電商和便利店，在特色上可能會輸給購物中心、社交電商等。

我們可以看到，最古老的零售就是集市，那個時候集市還不是天天開，我們小時候隔3天趕一次集，然后開始不斷地分化，通過選品的特色分化出了書店、百貨商場、農貿市場等。

從便利性的角度來說，把集市搬到我們身邊來就是便利店，送上門的就是電商。農貿市場這么古老的東西其實還在分化，分化出新的零售品類。比如，水果店就是從農貿市場通過選品的特色分化出來的，蔬菜店也有開到社區里的連鎖店。

所以，便利店就是基于便利性的分化，目前是一個很大的風口。現在新型的便利店，比如說自動售貨機，在中國才剛剛興起；還有無人便利店，是一個潛在的新品類，它很耀眼，現在關注的人很多。

自動售貨機又分化出來辦公室貨架，這也是爭議很大的一個品類。在生鮮領域，也分化出了現在比較火的生鮮超市。而生鮮電商、生鮮超市又分化出了像餐飲超市這樣的新品類。

這些新品類的開創者還沒有去做的一個基本任務，就是為新品類命名。盒馬鮮生到底是什么？超級物種到底是什么？它們一定要去為這個品類命名，我給它命名為“餐飲超市”，不知道顧客能否聽懂？

在預測商業的未來時，要基于顧客腦袋里的品類分化和技術驅動，盡可能把分化圖補全，在補全的過程中，你可能就會發現新的品類機會。

誰能贏得未來

我認為，能夠贏得未來的零售新品類主要有四個特征：

第一個特征：顧客一聽就要明白。也就是能夠品類化，你說出一個詞來，你是什么，顧客一聽就明白，說明這個東西容易成為品類，能夠對接顧客需求，打造品牌比較容易。

第二個特征：已在成熟市場得到驗證。比如說自動售貨機在日本得到了很好的驗證，中國跟日本至少在一線城市上非常相似，人口密度很大，老齡化也在到來。

第三個特征：被年輕一代喜歡。新品類要有勢能、被關注的話，一定要被年輕一代喜歡，因為年輕人遲早會成為主流。現在很多看起來非主流但年輕人喜歡的東西，將來都會成為主流。

第四個特征：得到了新技術、新商業模式的賦能。所以，這里面要有一些創新的因素在里面。

從這四個維度來看，我認為零售新品類中機會比較大的是精選類產品。在各個渠道品類里，通過精選都有可能出現新品類。比如，像網易嚴選這樣的精選超市，小紅書這樣的精選海外產品，蘑菇街這樣的精選女裝。

水果店、水果超市也是一個贏得未來的趨勢。因為水果的消費升級非常明顯，同時還要求便利性，中高端的有像百果園這類的社區連鎖水果店，大眾化的也有像果多美這樣的水果超市。

還有網上菜場。現在年輕人覺得買菜很頭大，去超市買不新鮮、選擇少，農貿市場的蔬菜早上比較新鮮，但他們都趕著上班去了。農貿市場可能是一個要逐漸衰弱的品類，會有新品類來取代它。

所以，社區的菜店是一個方向，現在已經出現了很多品牌，但還處于發展初期，或者說它們還沒有真正懂品牌。另外一個方向就是在網上購買，有網上菜場或網上超市。

代表誰的利益

自動售貨機這個領域也有非常好的機會，尤其因為移動支付的出現，讓自動售貨機適應的場景更廣、運營成本更低——以前我們走過自動售貨機時，身上沒零錢，就可能打消了購買的意愿。

自動售貨機、辦公室貨架是當前新零售的兩大風口。如何看待這兩個風口的未來？選對正確的視角，問出正確的問題，可能就擁有了一半答案。

比如，無人零售到底是誰的利益？問這個問題時，你就擁有了一半答案。自動售貨機和辦公室無人貨架是顧客的利益，因為只有無人才能做到24小時放在最接近你的地方。而無人超市僅僅是省掉了收銀員，依然需要理貨員、防損員、安保員等，后臺的供應需要大量的人，它只是在接觸顧客的地方省掉了人。

在無人的場所，需要顧客自助結算，到底是誰的利益？可以說，這個場所越大，越是商家自己的利益，而不是顧客的利益，包括無人便利店也是這樣。顧客的利益也許是張口問營業員，而不是自己尋找。

面對餐飲超市，正確的問題是餐飲體驗和食材銷售，重點在哪頭？到底要優化哪個環節？是優化吃飯的餐飲體驗，還是優化食材購買的體驗？其實這代表完全不同的打法，就好像米其林餐廳不會做成開放式廚房。很多時候，是我們實在沒有辦法取信于顧客，才用這種方式，但這可能不是最有效的方法。

因此，我認為自動售貨機這個品類在成熟市場上得到了驗證，顧客一聽就明白，也利用了新技術，是最有可能成功的一個品類。這個品類現在才剛剛興起，雖然已經有了像友寶這樣的先行者。

爭議很大的辦公室貨架是第二個可能勝出的風口，因為它確實改善了我們的消費體驗，這可能是近距離、便利的極致，就在你辦公室、在你手邊。當然，它還有很多問題要解決：一是如何在這種情況下實現防損；二是如何激活場景里的社交規范、道德因素，讓它低成本運作。而且，辦公室零售和自動售貨機場景不同，選品也非常不一樣。

餐飲超市是巨頭在推，試錯成本非常高，中小創業者可能就試不起這個錯。餐飲和食材你到底要優化哪一頭？你到底要建立什么顧客認知？沒有解決好的話，試錯的路會很長。

至于無人便利店，現在就更不可能成功了，無人超市需要我們的社會經濟條件發生更大的

變化，才有可能成功。現在進行一些技術

嘗試，對巨頭來說當公關費用就好了，對

創業者來說可能不行。