洞察之眼

蘇爾和霍姆克斯（戰略研究者兼作家）：戰略執行≠戰略一致性

調查發現，全球成功的戰略執行比率大概只有25%-35%，而更悲觀的一些預測則認為該數字低于10%。為什么戰略執行會如此困難？主要因為執行過程中存在一些誤區。例如，人們常把戰略執行等同于戰略一致性。

戰略一致性似乎是商業領域里無懈可擊的一個經營理念。更通俗地說，戰略一致性就是要讓所有員工都朝著同一方向努力。一些令人尊敬的思想家如彼得·德魯克和企業巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標來實現。

毫無疑問，保持戰略一致性本身是一件很有價值的事，問題是企業要怎么做才能創建出這個目標呢？對很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運動：高層主管發布一系列關鍵目標，并在組織內強制推行，而不考慮如何將目標轉換到更低的組織層級。戰略執行問題之所以一直不能很好地解決，正是因為每個業務單元及其下層部門在創建目標時，只同其上層組織進行了目標對齊，卻沒有同公司內其他團隊進行橫向對齊。日常工作天然就是跨功能團隊的，強制逐級向上對齊目標掩蓋了這一事實，產生了筒倉效應，最終導致各部門各自為陣，只顧自己的利益。

苗兆光（華夏基石咨詢集團副總裁）：領導先于機制

大多數企業家都希望效仿華為走向成功，但在追本溯源之后我們發現，華為的機制并不復雜，其管理方式也很普及。關鍵在于，只要有任正非在，大家就相信華為的機制和承諾是有信譽的。這其中最重要的因素在于領導力。

當老板是一件很難的事。在創業期，他沒有資源，商業模式也沒有經過驗證，他對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。沒有一定的方法是無法把團隊凝聚起來的。所以，每一個把企業做到一定規模的老板，都具備高超的動員能力，讓人愿意矢志不渝地追隨他。

當企業持續擴大，老板就必須借助機制的力量。而老板與老板之間的區別也由此顯現出來，只有一部分老板能夠完成自我超越，而另一部分只能維持在小企業階段。因此企業要完成轉型，首先必須完成從“企業家的企業”到“企業的企業家”的轉型。任正非就極其重視這一過程。《華為基本法》的確立，其實是任正非的一次相當大的自我超越，這使得他由一個任性的老板，成為一個符合企業發展要求的老板。

機制、管理或者模式可以復制，但是自我超越取決于老板自身，取決于其終身學習能力和變革的意志。這就是所謂的領導先于機制。

陳春花（著名企業文化與戰略專家）：人力資源工作者要多角色并行

實施戰略的過程實質上是在做人力資源安排。人力資源安排的核心是什么？不是簡單的資源模型或者競爭模型，而是對能力的重新定義。這也決定了今天的人力資源工作者要多角色并行：

第一種角色，面向未來和流程。這個角色最重要的有效產出是實施戰略，人力資源角色是戰略伙伴——想辦法讓人力資源和經營戰略匹配。

第二種角色，面向流程和日常操作。這個角色最重要的是人力資源是專業人士、行政專家——讓整個組織的流程變成所有人成長的共享平臺，讓每個人在流程框架下，實現當期績效。

第三種角色，面向日常工作和人的維度。這個角色其實是領導者，最重要的事情是不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽到他的聲音，能夠完成他們力所不能及的事情，這就是人力資源的價值貢獻。

第四種角色，既面向未來又面向人。對人力資源很重要的要求就是你必須做轉型的那個人——是整個公司轉型變化的助推器，使整個公司可以應對變化。

現實對HR的巨大挑戰就在這里——四個角色必須同時擔當，只有這樣才可以支撐戰略要求。