建立“人才戰略密聯業務”新思維

何欣

人才戰略實施關鍵五問

人力資源業務伙伴的概念被炒了很多年，可是人力資源工作者（以下簡稱“HR”）真的懂得如何將人才戰略與業務密切聯系起來嗎？怎樣才稱得上“戰略密聯業務”？事實上，人才戰略的根基是業務戰略，HR要想對人才戰略進行工作分解，首先需要思考五大問題，這些問題涵蓋了公司戰略和人力資源管理的重要內容。

問題一：戰略對人才的挑戰是什么。這里涉及對企業戰略目標的理解，以及對戰略目標下帶來的人才數量缺口、能力質量上的不足的預判。

問題二：企業需要什么人才。這里涉及了對關鍵人才的界定與識別，以及對人才盤點的設計、操作和結果應用。

問題三：企業如何打造人才供應鏈。人才戰略的關鍵內容就是打造人才供應鏈，即人才的“有沒有”和“好不好”，這里主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、團隊建設等），培養人（培訓項目、企業大學、師帶徒制、評估反饋等）兩大維度的工作。

問題四：企業如何有效保留人才、激活組織。這里主要涉及使用人（日常工作規范、績效考核、動力管理等），發掘人（內部創新與創業、挑戰性任務、人才轉崗與內部交流等）兩大維度工作。

問題五：誰來執行此項任務。其中包括三項思考，首先是人才戰略的頂層設計，是公司決策層、高管的主要工作；其次是日常的選、育、用、留，屬于業務管理者在一線的團建工作（主責與實施），以及HR在后臺及綜合板塊的常規性工作（制定、支持、監督、指引）；最后是公司的文化建設，是由老板發起、HR助推、全員踐行的一項系統工作。

上述五大問題是人才戰略實施需要考慮的關鍵。為了便于從一個邏輯鏈條上更好地理解人才戰略，筆者對這一基本過程進行梳理，歸類分解為四大步驟：經營目標、滿足需求的人才、可持續的供給、制度與流程。

這個邏輯鏈條理解起來比較容易，從理解公司的經營目標出發，到梳理滿足需求的人才缺口與建設標準，再到建設一條可持續供應的“生產線”（即人才供應鏈），最后將這個環節固化為公司的人才管理制度與流程。總體思路就是我們常說的“三化”：復雜的問題簡單化，簡單的問題流程化，流程的問題客戶化。人才戰略的客戶，毫無疑問就是公司的老板，主要任務是幫助老板打造內部“雇傭軍”。

為了從技能層面落地人才戰略，筆者從人才戰略由外而內的關系角度進行思考，嘗試著把它梳理成一個層層遞進的羅盤（見圖1），以便更好地理解人才戰略與公司戰略的關聯，以及通常被很多HR所忽略的要素，即最外圍的市場趨勢和最內核的組織與文化。

在這個羅盤中，外部是指客觀環境，內部是指主觀環境；市場趨勢影響了公司戰略，進而形成構建人才戰略的外延技能和內涵技能。筆者對內外的四個維度進行簡單描述，以便引發同仁對“人力資源密聯業務”這一關鍵能力的思考。

市場趨勢影響人才戰略

市場趨勢包括行業發展、競爭對手、政策變化三要素。公司戰略明顯受到市場趨勢的影響，進而對處在下游的人才戰略帶來質的沖擊。

行業發展對人才戰略的影響不難理解。舉例來說：假如一家企業處在手機行業，2017年開始行業新技術發展，興起了全面屏手機，各家廠商紛紛通過新產品搶占市場，比如蘋果iphoneX、小米mix2、三星S8等等，此時如果你的公司戰略中關于產品線的部分不考慮全面屏手機，那么毫無疑問企業會在行業發展帶來的產品進化方面處于下游；但如果公司也開始布局全面屏產品線，那么顯而易見的問題是，研發技術能力是否跟得上市場技術需要，資源（全面屏采購、生產線建設）是否成立，圍繞全面屏生產的關鍵技術、品控、營銷及后臺管控人才是否能及時到位、能力是否達標等等。于是，市場趨勢變化給人才戰略帶來了新的挑戰。這也就是我們常說的由新技術變革帶來的產品戰略變化，進而對人才戰略帶來的直接沖擊。這樣的思考，就是“人力資源密聯業務”層面的思考。

那么，競爭對手又是如何影響人才戰略的呢？試想，如果競爭對手的策略發生了變化，而本公司無法再保持戰略優勢，企業就必須調整競爭戰略。相應的，這種戰略調整自然也會導致人才戰略的改變。舉例來說，假如一家零售業公司打算進軍社區生鮮市場，為此跟物業公司、供應商進行了多輪談判，確定了產品品類、價格、銷售策略、終端布點及人員編制等問題，但是突然間某大型快遞公司也開始進軍社區生鮮市場，他們不僅可以進行終端布點，而且由于其強大的采購能力，在定價、品類上比前者更有優勢，同時物業已經跟他們在其他業務上有過多輪合作，具有持續合作的可能。那么這時候，這家零售公司就必須思考，是否避開對手的網點布局，比如轉而進攻對手尚未開發的低端或高端差異化社區；還是與對手在同一個戰場進行差異化搏殺——為搶占客戶流量，定價更低，承諾更高，品類更聚焦、更專業。

企業如果能基于這樣的高度去思考，就會帶來競爭戰略的變化，而原有人才的編制、能力勢必隨之發生改變：如避開某市場、新進入差異化市場帶來的人才數量需求的變化，與對手進行同一戰場的差異化搏殺時人才能力（采購、營銷、公關等）方面發生的變化，這些變化都會對企業現有的人才戰略帶來直接的改變，繼而原有的人才計劃、方案，甚至談好的人才需求、供應商都要發生變化。筆者常聽很多HR朋友說：“我們老板變化太快，昨天鋪排的計劃、方案，今天說變就變，給人力資源工作帶來很大困擾。”而上述分析，恰恰就是“老板變化快”的本質原因。因此筆者只能說，持有這種觀點的HR，一直在以普通員工和HR的專業視角去思考問題，亟待提升個人的管理視野，否則人才戰略密聯業務只能是一句空談。

以政策變化來說，國家的不同政策對行業本身的戰略會帶來直接影響，進行影響人才戰略的鋪排。以地產行業為例，2016-2017年，不少城市推出了“租售同權”“共有產權”政策。作為HR，就應該主動去思考這些政策對行業帶來的影響，而不僅僅通過部分新聞斷章取義、盲目判斷。如果企業經營者能夠理解這一政策是政府為了抑制過快增長而出臺，那么公司就不應進行戰略收縮，而是考慮在價格方面針對不同人群、不同需求，在不同區域之間進行調配，優化產品線，實現相對精確的“供需比”。在這個戰略下，應該布局哪些地區、補充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，這是HR需要重點思考的問題。身為HR，關注本行業的政策變化，積極思考業務變化的應對策略，多和業務單元交流想法，是一種非常重要的能力。

公司戰略作用于人才戰略

公司戰略可以簡單歸結為三個要素：選跑道、選選手、選KPI。一家企業在自身戰略涉足區域、產品線等方面的選擇，就屬于“選跑道”，天美工作室為什么選擇做《王者榮耀》，而不去做一款棋牌游戲？所以選跑道代表了一個“選手”打算奔跑在哪條戰略跑道上。

當企業選定了跑道之后，就會發現同一跑道上其實充斥著同行業的各類選手、競爭對手，你可以從這個跑道當中選擇合適的人加入你的公司（挖獵），也要想方設法杜絕本跑道及另一條跑道的選手來搶走你的人才（防御），因為現在的人才戰爭是一種“超限戰”。筆者在地產公司從業時，發現家電企業會來挖本公司的人才，原來他們內部新增了一個地產業態；而某家地產公司專門去挖金融業的人才，因為他們新增了一個叫做社區金融的業態。現在大量的企業都在實行“以主營業務為中心的多元化”戰略，因此人才“超限戰”比比皆是。

最后，當你敲定選手之后，就要考慮對業務成果和團隊績效的管理，即內部管治。這個過程就是所謂的“選KPI”，但這里的KPI并不特指關鍵績效指標。舉例來說：某通訊企業的一個創意研發部門，員工每天中午12點才上班，其他部門員工都是上午9點準時到位，但從來沒有人對這個部門有意見，因為該部門晚上12點左右才下班；同時，該部門實施不定時工作制，不需要像一些后臺部門一樣準時打卡，考核指標以創意點數、外部客戶評價為主，這些獨特的管理方法，我們可以把它簡稱為“選KPI”。

內涵技能激活組織

選跑道、選選手、選KPI，在公司戰略的這三個要素之下，我們再來思考基于公司戰略的人才戰略。這里面包括兩部分的關鍵技能，一部分是外延技能，即人才管理能力，比如人才盤點、保留、培養、關鍵崗位策略等；關于人才培養、關鍵崗位建設的其他重要內容。這部分內容比較容易理解，筆者不作詳述。另一部分是內涵技能，也就是第三維度。內涵技能也可以理解為內環境，包括激活組織、企業文化兩個要素。這部分內容比較容易被HR忽略。

有一位同行曾跟筆者交流，他說：“您為什么要把企業文化作為人才戰略的內涵技能？它如何能左右人才戰略呢？”筆者反問他：“在你眼中，什么是企業文化？”他答道：“我們企業倡導的誠信、務實、市場化、客戶化，這些都是企業文化，我們已經將其上墻，還印在員工手冊里，都已經做成日常化了，我們早就司空見慣了，員工都知道。”這位同行說的，確定是企業文化嗎？不是，準確來說，這些內容應該叫做“價值觀”，是企業文化的一部分。

企業文化，首先代表的是經營者和創始人在公司創立時期的思考，即公司要做什么、要做到多大、應該堅持什么戰略，即愿景；同時還要有企業對自身發展、社會及員工責任方面的思考，即使命。這兩部分確認之后，才會產生要求管理層及員工共同遵守的價值觀。因此，企業文化，尤其是愿景和使命，是在戰略之上的思考，它決定了公司戰略的大框架和基本方向，當然也是人才戰略的基礎和內環境。

對組織而言，組織的活力對人才戰略的實施起到了極其重要的作用。比如，組織是否有發展性的職位供給，是否有靈活的內部創業或合伙人機制，團隊建設是否卓有成效，是否能激發員工的進取心，這些都是一個組織自身活力的體現。需要說明的是，組織的天花板恰恰是公司老板及管理團隊。以團隊建設這件事來說，如果老板不參與團隊建設，就算把員工拉去火星上搞團建，其效果也要大打折扣。因此，HR在實施人才戰略的時候，要充分和老板、管理團隊在作戰意圖上達成一致。老板充分參與并授權激活組織的各項活動，是一個組織能夠真正被激活的必要條件。

換言之，HR在實施人才戰略的時候，必須充分“向上看”，加強對上的溝通能力。畢竟，無論是業務層面還是職能層面的戰略，其落地都是由上至下的。