用契約關系化解“管理對抗”

劉繼強

近幾年的實踐中，筆者發現現有管理模式常常出現不可避免且難以擺脫的困境。被管理者總是對制度充滿抱怨和挑剔，以對策應對政策，最終導致管理層級之間普遍存在的對抗、摩擦、隔閡等。其實，產生管理困境的原因并非是管理者能力不足或心態不佳，也不是被管理者惡意對抗，而是傳統管理思維下的必然產物。

通常，我們習慣性地把管理者與被管理者置于一種對立和管制的關系中，認為只有這樣才能確保組織目標順利達成。管理者在追求制度完善的過程中，逐漸將制度變得繁瑣，不僅越來越難以落實，而且更容易被找出缺陷。要么被管理者鉆了制度的空子，要么以消極怠工應對管理過度。

筆者認為，管理困境的根本原因在于管理者與被管理者的對立關系而導致的“管理對抗”。

如何理解“契約關系”

那么，管理者與被管理者應該處于一種什么樣的關系才能防止管理對抗的發生呢？

筆者認為，二者之間的正確關系，應當是基于個體獨立、自主與平等的 “契約關系”。那么什么是契約關系？契約就是協議、合約、約定，契約關系就是指有合作、交易等行為的主體之間，基于共同約定的關系，他們之間任何對彼此有約束力的約定（包括書面、口頭、心理等各種形式），都應當被視作契約。

契約關系隱含著如下假設：

1.締約主體地位平等，否則一方可以強迫另一方，無需形成契約；

2.締約各方對契約內容完全知情，否則就是欺騙；

3.締約各方對契約均應表示同意，否則就是強迫；

4.每個締約主體都有權利要求其他主體遵守契約；

5.每個締約主體都有權利采取必要措施，以保障契約的實施；

6.如果無法取得合意而又必須達成一致時，應采取各方一致同意的方法、規則和程序來確定契約內容。

在獨立、自主的個體看來，只有經過他參與制定和表示同意的契約才具有“合法性”，才有可能發自內心地認同。因此，要想化解管理對抗，必須要消除管理者與被管理者之間的身份與職責鴻溝，變不平等的管理關系為平等的契約關系。

調整觀念，構建契約型關系

要構建組織成員之間的契約型關系，首先需要我們在觀念層面進行必要的調整。

●調整“管理思維”

所謂“管理思維”，就是認為組織中必然存在對立的管理者和被管理者。如果管理者認為人必然是懶惰、自私、散漫、短視的，因此是需要被管理的，那又有什么依據，認為管理者有資格去管理、控制被管理者呢？難道他們就可以本能地克服自己的弱點嗎？

其實，管理對抗還會導致制度運行成本增加，降低管理效率和組織凝聚力等弊端。要想解決這個問題，必須調整“管理思維”，要讓每個人參與到與自己有關的管理活動中，并根據契約原則做出決策。

●破除“管理者崇拜”

對于被管理者來說，“管理者崇拜”實際上是一種惰性，執行領導意圖就意味著推卸自身的管理責任。很多人在工作中如果遇到難題，首先想到的就是請示領導，然后按領導指示照辦。這種將管理責任主動推卸給領導的思維方式就是“管理者崇拜”，其背后隱含的思維是，領導一定具備解決難題的知識和能力。

“管理者崇拜”最終的表現形式就是“指令型”管理模式。幾千年來的管理實踐，可能都是延續和加強的這樣一種模式。在知識社會和信息時代到來之前，這種模式是有效的，管理者有可能掌握與自身工作有關的全部知識，并且與被管理者存在相當的能力差距。但是在進入信息時代之后，這種模式已經完全無法適應新的形勢。

●破除對“制度”的迷信

之所以說人們存在對制度的迷信，因為很多人都認為好的制度能解決一切管理問題，一切管理問題也都是制度問題。很多管理者也希望或試圖通過制定一套完善的制度，在相當長時期內解決組織存在的問題。但是，制定制度的是人，執行制度的是人，制度的約束和管制對象也是人，如果制度對組織成員來說不具有“合法性”，就不可能發揮應有的作用，甚至可能與制度的目標背道而馳；從另一個層面講，制度具有制定程序復雜、穩定性高的特點，也很難適應快速變化的內外部形勢。

有效的管理活動應該做的是設計一套程序和規則，以保證組織成員都能參與到制度制定和決策中，這樣的制度哪怕只是短期針對具體事務的專項政策，也是可以很好達成目標的。

可資借鑒的相關實踐

如果構建組織成員之間的契約型關系，需要使管理的各方面都滿足前邊提到的六條假設。這些初看起來似乎遙不可及、很難實現，囿于傳統思維的局限，許多管理工作者也不知道如何逐步構建一個基于契約關系的組織。

筆者認為，基于契約關系的組織管理在實踐中就是通過恰當的規則與程序，讓組織成員都能參與到管理活動的策劃與決策中。在這里筆者用幾個比較有代表性和借鑒意義的案例與大家交流。

【實踐一】

如果把國家視為一個組織，那么法律就是這個組織的管理制度，立法、司法與執法機制就是這個組織的管理機制。本文所論述的組織成員間的契約型關系，可以類比為國家治理中的社會成員自治的法治模式，英美法系的法律機制更有助于實現成員自治。

英美法系的特點是：不注重事先制定系統性的成文法，而是在發生爭訟后，由陪審員決定判決方案，并形成判例。其法律更像是針對一個個具體事件的個性化解決方案。

比如，國內某公司就曾經借鑒陪審員制度，解決過一個棘手的難題。該公司規定，業務員可以獲得自身銷售業績10%的傭金。一次，一名銷售人員接待了一位主動上門采購的客戶，并最終簽訂一筆金額不小的合同。但是當該業務員找人力資源部要求計算業績時，人力資源部卻認為該筆業務是客戶主動上門簽訂的，不符合制度規定的傭金計算條件。該業務員不服，找到總經理，總經理一時也無法定奪。于是，總經理組織有關人員成立臨時性的“企業法庭”，對這件事進行評判，最終大家投票表決贊成該業務員可以獲得本次銷售業績5%的傭金，本表決結果同時形成判例，以后類似情況參照執行。

其他組織也可以參照這種形式，不必過度追求規章制度的完善詳盡，只要設計一套程序和規則，在遇到問題沖突時組建“法庭”，邀請有關人員對沖突事件進行公開的評判和民主表決，并最終形成決議，就可以讓組織成員有效參與到制度的制定和決策中。

【實踐二】

北歐企業的高績效眾所周知，原因恐怕在于他們很早就接受并實踐了“產業民主”理論，企業管理中有著充分的職工民主參與?！八箍暗募{維亞領導風格”與其他地區迥然不同，領導與職員的關系更像是朋友，非常平等。

在北歐企業中，每一級的管理者都不會追求“大權獨攬、乾綱獨斷”的支配感和個人成就感，他們更注重把全體員工都納入到管理活動中，在做出任何一項決策之前，往往會盡量召集有關員工，參與討論并共同決策。

如果用最簡單的文字把北歐企業決策程序表述明白，那就是按流程投票，采取正式或非正式會議的形式，對即將要做出的決策進行討論，共同出謀劃策，并采取一人一票的方式對最終決策進行表決。通過這種形式，有效地在組織成員中構建了契約型關系。

【實踐三】

W集團是一家農牧企業，創始人為轉業軍人。2003年因突發事件，創始人離開管理崗位，由于接班人缺乏必要經驗，企業經營陷入困境。后創始人參照英國的君主立憲制，在W集團推行“私企立憲制”，使該集團不僅擺脫困境，而且走上發展的快車道，目前已經成為擁有22家子公司、5000名員工、年產值超30億元且資產狀況良好的河北省農業產業化經營重點龍頭企業。

所謂“私企立憲制”，就是將企業的所有權、決策權、經營權分立，其核心機構董事會由員工選舉產生，董事長、總經理由董事會選舉產生的機制。

W集團的各級主管都是民主選舉產生的，是自下而上的授權，即各級主管直至董事長、總經理的權力均來自下級員工的授予。董事會實際上就是企業的議會，負責企業發展戰略、重大投資項目的決策和重要制度的制定。這保證了全體員工對企業重大管理事項的參與權。

同時，W集團每一位員工都要對自己的工作負完全的責任，職責范圍內的事情不必請示領導，直接就可以拍板決策，按他們的說法叫“誰當家誰是老板”，保證了員工對企業日常管理活動的參與。

此外，W集團還有“彈劾”機制。任何人如有違反企業規章制度的行為，其他人都有權要求其改正，甚至可以到董事會發起“彈劾”程序。W集團總經理就曾經因其妹妹的違規行為而被“彈劾”。這套機制保障了企業成員要求他人遵守契約的權利。