談企業全面預算管理存在的問題

謝寶珠

[摘 要]企業全面預算管理是當今各企業為預測項目風險、規劃企業方向的重要管理方法。它要求企業在實施決策前對各部門財務資源與非財務資源進行分配、調控與監管。在高速發展的現代社會中，企業間競爭差距縮小，競爭壓力大，各企業只有進行合理地全面預測管理，才能促進企業健康平穩發展，增加企業競爭優勢，為企業經營的長盛不衰打下基礎。

[關鍵詞]全面預算管理；企業；控制管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.239

1 企業全面預算管理存在的問題

1.1 缺乏相關管理系統

“凡事預則立，不預則廢。”預算是企業為完成經營指標、規避資金風險而在項目研究之前對其活動的整體規劃，其中包括對資源的合理支配和對員工工作的安排，在企業發展中起著極為重要的作用。全面預算包括對業務的統籌安排，對資金的專項調控以及對項目的風險預算。不同企業對全面預算的側重點不同，主要是由于不同行業經營理念和企業文化的差異。有的企業重視業務預算，而有的企業側重財務分析，不管什么樣的經營理念，都需要一定的管理基礎。構建完整的全面預算管理系統，可以幫助企業提高預測準確度，對控制過程的決策數據進行統籌安排以及事后分析控制，從而達到預期項目目標。

然而遺憾的是，大多數企業并沒有完善的全面預算管理系統，而是把預算管理簡單粗暴地交與財務組進行。因為在大多數經營者的觀念中，盈利是企業的第一要務，全面預算管理系統不僅耗費人力物力，而且在短期內無法得到回報。這就體現了某些企業管理者對于全面預算的理解較為狹隘，沒有將預算管理上升到戰略高度，缺乏精益管理的思想。而企業整體也沒有正視全面預算的地位，缺乏對項目預算的整體觀與前瞻性。

1.2 未成立預算分析管理的隊伍

為更好地進行全面預算，企業應成立專項小組來進行組織分析。但是我國許多企業內部并沒有成立這樣的組織隊伍。究其原因，是大多數企業對全面預算管理存在一定的誤解，即認為全面預算屬于財務預算，所以大多數預算管理活動都交由財務組負責，而財務組則認為他們只需要對企業資金進行預算，而業務預算與專項預算不是他們的任務。這就導致了全面預算的管理盲區，業務預算與專項預算長期處于空白無人經營的狀態。這便造就了企業的發展短板。盡管在當代中國，許多企業已經適應社會發展成功完成經營方向、資源配置、組織模式的整體性轉變，但這樣的“短板”卻極大程度地拖了后腿。同時，財務組人員負擔加重，工作效率降低，也不一定能完成對全面預算的合理分析，從而造成惡性循環。

1.3 全面預算管理控制制度不完善

“沒有規矩，不成方圓。”健全全面預算管理的制度是當務之急。全面預算管理的制度主要有預算制定、預算誤差分析、預算跟進實施以及人員管理規范等。但是許多企業沒有制定相關制度或是在制訂時不夠嚴謹，導致制度不夠科學合理，可行性不足，并且在實施過程中隨意性比較大，因而造成出錯時無法可依或者預算制度成為擺設。在發生差錯時無法落實到責任人，在互相推諉的情況下，事情只能不了了之或是全體受罰。不了了之會給他人樹立不良榜樣，給后來制度實行增加阻力；全體受罰則易失去群眾基礎。此外，許多企業會選擇引入國外先進制度，雖然出發點是好的，但是每個企業都有其自身的獨特性，若不與自身特色結合，照搬照抄國外現有的理論和實踐經驗，則會造成企業在預算相關制度與預算管理實踐之間的不協調。

1.4 預算管理過于集權

對于許多大型企業，進行資金集中化管理是控制資金的普遍方法，并且由于其所涉及的業務范疇遍布各地甚至海外市場，資金預算是決策實施中極其重要的一環，企業勢必要對資金進行有效的預算與控制。然而從實際情況來看，企業內對資金預算的過度集權對其資金運行造成一定的阻礙。第一，在外聯部門使用資金執行任務時，任何動向都在企業的總預算中，增強了各企業對項目的管控，也具備一定的實效性。但是，由于相關審批流程相對比較漫長，可能導致錯過最佳投資時機。同時也可能帶來不必要的資金風險；第二，由于所有預算都由企業高層決定，下屬部門話語權較少，管理預算方法較為單一，缺少決策的創新。創新乃企業發展之根本，沒有創新，企業自身實力減弱，更別提“走出去”與人競爭了。

2 關于企業全面預算管理的建議

2.1 建立完善的全面預算管理系統

創建管理系統是全面預算管理的首要任務。合理進行全面預算需創造出一個系統化的管理系統，以此達到掌控全局的目的。企業高層人員不應粗略地將全面預算交與某一個部門進行，而應鼓勵全體人員參與建設。并適當增加全面預算管理體系的投入比重，有了資金支持，便能夠開發先進的軟件，將預算體系與決算系統、采購系統、財務支撐系統等進行業務數據對接，為企業預算的執行過程提供一個相互合作與交流的工作平臺，這樣不僅能提高企業的信息化程度與工作效率，也降低了預算的執行成本。基礎工作薄弱、資源分配不合理、產出與收入發展不均衡是推行全面預算管理最大的困難。若能夠利用現代網絡信息技術開發出增加員工薪酬、合理分配資源、調控產出與收入比于一體的全方位管理系統，不僅可以很好地解決上述問題，而且可以滿足企業的發展需要。

2.2 成立預算管理委員會

對于大企業來說，成立全面預算管理委員會可以為編制預算增加可行性。預算管理委員會主要有兩個任務，首先是統籌預算，擬定初期業務、資金、信息以及人力資源等方面的預算，對現實情況與數據進行分析，盡量降低預算與實際的偏離程度。其次是推動預算執行，許多企業在建立管理小組之后，沒有繼續跟進預算的實施，則易造成全面預算成為擺設的現象。為合理推動全面預算的實施，企業可以將執行情況與各個職員的個人利益掛鉤，獎優罰劣，全體職員都要直接或間接地參與到預算的執行當中，讓企業與職員形成利益共同體，以此最大限度地發展員工對預算的參與度和執行度。同時可以發揮各員工的創意，對有新奇且具有一定可行性想法的職員進行重點培養，表現優秀、思想活躍、眼光長遠的人可優先提拔重用。endprint

2.3 健全全面預算管理控制制度

全面預算應貫穿在于企業全部的生產經營活動中，若缺乏相關制度管理，則會造成財務混亂。為根據實際情況制定出合理的全面預算控制制度，企業人員需明確全面預算管理中“責、權、利”的主要內容。“責”是指責任人，在做預算時，明確主張某個計劃的責任人，促使職員先思考后決策而非隨意決策。“權”是指項目負責人有權做什么、不能做什么。分清責任與義務，是做好預算至關重要的一點。“利”則是指按勞分配，多勞的人可以獲得應得的利益，鼓勵大家積極參與預算的實施。當然，制度要在實際中靈活應用，也就是使制度與時俱進，生搬硬套只會使全面預算管理實施陷入僵局。但是，這不能影響到制度本身的嚴肅性，除非外界環境變化與預期情況完全不符，不然制度指標一經確定，不能輕易改變。

2.4 分散預算管理

全面預算是個龐大且長期的任務，若全由企業高層人員組織的預算管理組織進行工作，不但預算組織人員易處于長期疲勞狀態，而且工作效率不一定高效。這就需要分散預算管理，將企業高層人員的權力分配到各部門，讓各部門自由發揮對全面預算的構想，最后交由統一管理小組審核。財務預算也是同樣的做法，對于審核通過的預算，本著“誰承擔誰負責”的原則，可以由外聯部門做項目簽合同實行資金分配。但是也要注意防止責任轉移，定期或不定期地進行預算執行抽查，將監管落實到位，堅決杜絕財務舞弊問題。將決策的權力盡量分配到每個人手中，讓每位員工以主人翁的身份參與到企業建設的工作中來，加強領導對員工意見的重視程度。同時實施預算管理委員會分級制度，做到低級委員會配合高級委員會工作，高級委員會廣泛征求低級委員會提出的建議，使預算能夠及時應對市場變化并作出判斷與調整，從而規避項目風險。

3 結 論

總之，預算管理作為切合企業實際的管理手段，能夠長期對企業發展方向進行預測調控。通過以上四項動態交互，建立有效的預算管理體系與制度，成立相關預算管理執行小組以及分配權利在群眾手中可以基本實現對預算的編制與執行。從而促進企業良性發展。

參考文獻：

[1]王麗.企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].財會通訊，2015（23）.

[2]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟，2013（5）.endprint