贊比亞工業生產項目外部電力投資管理模式探析

摘 要：隨著國家資源戰略計劃的深入實施，越來越多的資源開發企業走出國門、扎根海外，在境外投資開發礦產資源、興建工業生產廠區，本文借助中國有色礦業集團在贊比亞投資的穆利亞希銅礦資源綜合開發項目的成功案例，重點剖析了以下要點：如何對配套于工業生產廠區的外部電力建設項目進行設計、采購、施工，如何與供電商開展合作模優化，如何有效進行建設投資控制，充分保證電力設施按期順利運行。

關鍵詞：境外工業項目；外部電力設施；投資管理；管理模式

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）24-0156-02

1 項目背景概況

（1）Muliashi項目所在地在贊比亞銅帶省的盧安夏市，是中色集團在2008年底國際金融危機的大背景下在該國的又一個重要投資項目。原盧安夏銅業公司在金融危機的劇烈沖擊下，總負債超過1億美元，于2008年12月宣布礦山關閉，原有1740多名員工被辭退。中色集團憑著在贊比亞的良好信譽，從3個國際投標者的激烈競標中勝出，該項目在贊比亞政治影響很大，時任贊比亞總統班達親自宣布中色集團中標。

（2）Muliashi項目采用“露天開采-堆浸和加溫攪拌浸-萃取-電積”工藝，設計最終產品為陰極銅（含銅99.95%）。項目設計規模為陰極銅40kt/a，其中：堆浸21kt/a，加溫攪拌浸出19kt/a。項目于2010年10月4日開工建設，2012年4月27日試生產成功并產出首批陰極銅，產品質量過硬，實際銅含量達99.995%。穆利亞希項目生產工藝穩定，2017年年產陰極銅達4.1萬噸，實現超設計產能。

2 供電設計方案

贊比亞現行采用的電壓等級為：高壓66kV，中壓11kV，低壓550V，檢修照明380/220V，頻率50Hz。功率因數要求在0.92以上。為便于工業用電與照明用電的統一，并使企業內部自成系統，確定設計采用的電壓等級為：中壓11kV，低壓380V，頻率50Hz。穆利亞希礦山項目的11kV配電站均要求二回不同時停電的外部電源。在選冶區設一座66/11kV總降，66kV架空線路一路引自18#豎井IRWIN S/S變電站的66kV端，線路長約8km；另一條引自28#豎井MACLAREN S/S變電站的66kV端，線路長約6km。兩回路可互為備用供電。

3 外部供電項目管理模式比較與分析

3.1 電力設施的投資

電力的最終使用方與管理運營方究竟如何分擔電力項目建設投資（電力開發合作模式），雙方分攤比例多少都沒有確切的慣例與規則，在不同的國家和地區也有較大的差異。比如在中國，電力行業市場壟斷導致大部分工業項目外部用電的建設投資均由使用方承擔，運營方（即電力公司）負責項目的全部建設管理工作直至項目交付運行（類似于EPC交鑰匙工程），使用方在此過程中基本不參與各項工程管理工作只需要按照運營方要求進行付款和撥付投資即可，此種模式優勢特點是[1]：

（1）使用方把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給運營方負責組織實施，使用方只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。（2）使用方把管理風險轉移給運營方，因而，運營方在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時運營方也擁有更多獲利的機會。（3）使用方只與運營商簽訂唯一單獨合同。設計、采購、施工的組織實施是統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。運營方可以把部分工作委托給分包方完成，分包方的全部工作由運營方對使用方負責。

3.2 模式弊端明顯

（1）盡管理論上所有工程的缺陷都是運營方的責任，但實際上質量的保障全靠運營方管理的自覺性是缺乏保證的，使用方監管的深入程度不夠和關鍵細節的把握不準確將很可能導致項目無法按時、按質投運，導致影響使用方（及投資方）全盤的規劃。（2）投資均有單方承擔不夠合理，項目整體投資造價都由運營方“說了算”，因此從某種角度上講，缺乏專業技術審核與工程投資控制，使用方的建設投資存在超支及不合理性的風險。

3.3 合作模式

鑒于國內的種種經驗和項目工期及質量的保證性的考慮，中色盧安夏銅業有限公司在穆利亞希項目外部電力建設投資上與CEC展開了合作模式與商務細節的談判，最終雙方確定的合作模式原則[2]：

（1）建設投資由雙方共同承擔，實際操作上為：盧安夏公司現行支付全部建設工程投資，贊比亞銅帶省能源公司（CEC）在項目建設投入運行后以電費返還方式分擔工程投資；（2）CEC負責外部供電設計、項目管理統籌，盧安夏公司參與設計審核與復核，最終由CEC提供物資采購清單給盧安夏公司，盧安夏公司負責按照相關標準進行材料及設備等物資的采購工作；（3）CEC依托ABB（芬蘭）公司進行變電站的施工圖設計及POWENG（贊比亞）公司進行塔架與線路的施工圖設計，盧安夏公司委托中國瑞林工程技術有限公司進行低壓部分的配電設計及與ABB（芬蘭）公司的設計接口工作；（4）中色盧安夏公司發包中國十五冶進行變電站范圍內相關建筑工程與安裝工程的施工，發包POWENG（贊比亞）公司進行外部供電線路與塔架的施工及供電線路與變電站的施工接駁工作。

3.4 結論

綜上所述，上述合作模式確保了盧安夏公司對整體電力系統設計、采購、施工的各相關環節的合理控制，主要體現在：

（1）中色盧安夏公司在物資上采用集團貿易公司統一招標采購，有利于質量保障和貨物的按期交付，更有利于對投資的控制。（2）在設計上結合中方設計院與外方設計公司的相關成果，讓兩家設計單位共同復核與審查彼此部分的設計，確保整體系統設計按照使用要求設計、杜絕超標準、超規格設計，抓好設計階段的投資控制工作。（3）將外部供電系統分施工為塔架線路和變電站兩部分，發揮中方施工單位與外方施工的技術優勢與特點，盡量縮短施工工期。

4 供電系統投資分析

表1所示，穆利亞希礦山項目66千伏輸變線路投資造價統計表。

上述表1為項目投資造價的分析匯總，對于工程投資成本管理的一般性工作本文不在贅述，根據項目實踐經驗還應注意以下工作重點：

在投資成本分析中必須同時分析進度、效率、質量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產生誤導。有時雖然實際和計劃成本相吻合，但卻隱藏著很大的危險。不能片面強調成本目標，否則容易造成誤導，例如為降低投資成本（特別是建設期成本）而使用不符合要求的質量標準的材料和廉價的設備，損害工程的整體功能和效益，結果只能是拖延工期。在實際工程中，成本超支是很難彌補的，通常都以犧牲其他的項目目標為代價，對此管理者應有充分的認識。

5 結語

隨著對外工業項目投資的不斷增加，工業生產投資開發是一個系統工程，由諸多單位單項、分部分項及各類工程活動組成，各工程項目的工藝要求、功能特性、技術標準、實施規模以及復雜程度各不相同，在計劃與實施項目的同時，如何控制好項目成本的合理支出使得投資促進技術更新、推動生產發展、增加內外部收益也尤為重要。礦山建設管理是一項復雜和艱巨的長期任務，更需要安排專業、有技術及管理能力的項目人員進行全方位的細致跟蹤管理，否則會漏洞百出，投資超支、工期拖延、質量差、不符合使用要求等狀況頻發，最終影響生產和整體項目的推進。

參考文獻

[1]李沖.境外工業投資項目的工程計劃管理淺談[J].中國科技投資，2013，（17）：20-21.

[2]陶然.SD2公司贊比亞電力項目風險管理研究[D].山東財經大學，2015.