從“鏈合”到“嚙合”

朱靈艷 陳俊傲 陳艷

摘要：當下民辦高校呈現出“鏈合”式的管理模式，各主體間結合不緊密，有制約之形而無制衡之實，因此出現民主決策機制失范、政策預期性與人員變動率的耦合，黨組織功能發揮效能不足這三個方面的困境。研究提出內部治理主體相互“嚙合”的結構是民辦高校內部治理重構的理想類型之一，而從“鏈合”到“嚙合”是可能的轉型路徑。“嚙合”結構以整體性治理的視角為前提，以各主體間有效制衡的權能分配為基礎，以充分發揮主體性的黨委會為政治保障核心。“嚙合”結構更突顯出各主體間的制衡、協調與聯動，為民辦高校共建共治共享的內部治理重構提供了新路徑。

關鍵詞：民辦高校；內部治理；轉型路徑

一、引言

在社會的轉型過程中，民辦高等教育已經成為中國高等教育的重要組成部分，體現著越來越重要的社會價值。自2002年《民辦教育促進法》頒布后，民辦高校的治理作為民辦教育現代化和高校治理體系現代化的重要組成部分，成為近年來教育學領域關注的焦點，尤以民辦高校內部治理結構等問題為重點研究內容。

因此，本文試圖討論民辦高校內部治理結構的有效性問題，主要包括民辦高校內部的職權責分配、施行、制約與平衡的長效機制，并探求怎樣的內部治理結構能夠為高校的生存和發展創建一個相對穩定的內部法制環境，保障組織運行的效率和質量。因而本次調研對象選擇上海市16所及外省市5所民辦高校的共計39位中高層管理者（董事長6位，校長或副校長9位，書記或副書記8位，中層干部教代會人員類共16位）以及上海市3位民辦教育管理者，采用半結構訪談的方法進行資料收集，得到訪談記錄共42份，共計訪談時間1789分鐘。訪談內容主要包括民辦高校內部三大治理主體（董事會、校長會、黨委會）權責劃分、互相之間的關系、民辦高校內部黨委作用的發揮、民辦高校內部群團組織作用發揮、人事更替與晉升制度這五個主要部分。

二、相關研究回溯

早期的相關研究大多數側重“管理”而非“治理”的視角，多是基于管理學、組織學的角度進行分析，運用科學管理理論、組織理論等相關理論將民辦高校與企業進行比較，從學校管理特點、管理者素質、管理方式等各方面提出高校內部科層制的管理方式伴隨著高等教育改革的深化而變化[1]，完善內部治理結構、由管理模式向治理模式轉換成為民辦高校發展的關鍵[2]。近年來更多的學者開始借鑒經濟學上的法人組織治理理論對民辦高校的法人治理結構進行研究[3]，在此理論框架下對民辦高校這種非營利組織進行分析，其中以董圣足的研究最為深入透徹。其從法人治理的核心概念入手，在概述法人制度的源起、法人的內涵及特征、國內外法人的不同分類的基礎上進行比較研究，剖析了我國民辦高校法人的類屬及法人治理存在的問題。[4]隨著研究的不斷發展，部分學者將研究重點放在民辦高校內部治理結構的分類與變遷上。苗慶紅從控制權角度將民辦學校內部治理結構分為人力資本控制模式、股東控制模式以及共同治理模式三種類型，分別探討了各自的特點及其演變過程，認為目前我國民辦高等教育正處于第一種模式向第二種模式的轉型過程中，第三種模式則是未來的一個趨勢。[5]榮振華與劉怡琳認為在對民辦高校進行分類治理的基礎上，可以對非營利民辦高校采取利益相關者共治模式，營利性民辦高校則采取“類”企業法人治理結構或“雙法人治理模式”。[6]還有學者從領導體制角度進行區分，認為大致可以分為董事會領導下的校長負責制、校長負責制和主辦單位領導下的校長負責制三種類型。[7]

總體來看，既有的大多數研究認為，民辦高校的內部治理結構仍存在以下缺陷：一是所有權與管理權邊界模糊，舉辦者與經營者之間權責不清；二是民辦教育舉辦者的投機性、功利性使得學校突顯了盈利性弱化了公益性和教育目標，董事會為家族壟斷，學校產權與私人財產分割不清，導致過分追求回報從而忽視學校長期運轉；三是學校內部機構設置不規范，各主體之間分工不明，職、權、責、利分配不合理，且缺乏有效的規章制度約束，使得機構間“關系不順”，未能實現有效結合。

一般而言，董事會（理事會）、校長會（校務會）、黨委會（監事會）作為民辦高校內部治理的三大主體，三者之間的關系構成了基本的治理結構。筆者在參考既有研究的前提下，梳理研究所涉及到的共21所民辦高校，試圖從內部治理主體之間的關系對民辦高校內部治理結構進行分類，將其分為“鏈合”和“嚙合”兩類。“鏈合”指上述三大內部治理主體之間依靠鏈條傳遞主體間行為，總體上呈現出聯動的狀態，但多為單向傳遞且聯系不緊密，雖互有制約卻缺乏有效協作。“嚙合”則指這三大主體均為齒輪狀的存在，互相咬合，各主體之間銜接順暢，配合緊密，在互相制約的基礎之上更能保持均衡。

三、“鏈合”：民辦高校內部治理現狀

（一）民主決策機制失范

民辦高校“三駕馬車”的治理結構和決策體系，當下正面臨著民主決策機制失范的風險。以部分高校董事會決策為例，董事會在民辦高校內部的決策主體地位毋庸置疑，但在實踐中常常會出現董事長“乾綱獨斷”式的全權決策現象。相比國外民辦高校中董事會組成成員多元化的特點，目前國內民辦高校的董事會成員明顯呈現出單一化的狀態，多是出資人（舉辦者）擔任董事，有些民辦高校甚至出現辦學者安排家屬進入董事會的情況。與之相對應的是董事會中極少出現專業教育人士、教師代表等其他校內利益相關群體。本研究所抽取的21個學校樣本中僅有6個學校的被訪者明確表示其所在學校有教師代表進入董事會，僅有1個學校的被訪者提及其所在學校有校外教育專家進入董事會。這就使得董事會在作出決策時難以全面聽取各方意見，民主決策也只存在于文本中。

案例1：男，42歲，副校長。“現在董事會里面主要是投資方，我們的創始人，然后XX企業老板也兼任董事會委員的，大部分民辦高校都這樣的，一邊當企業的領導，一邊當學校的領導。我們學校比較特殊……現在實際上是他（老板）的親戚在管，基本上她一個人說了算，老板不怎么管的，偶爾來一趟。我們董事會里有教師代表的，是一個女的，當時考慮到要有女性代表，所以選了她。董事會里沒有（教育）專家的。”（2016051407）

案例2：男，48歲，校內高層干部。“董事長的話，我們學校因為是教育家辦的，所以很重視這方面，教育理念比較好，我們創辦人就是教育專家了，后來也邀請了其他的專家進董事會，主要是出資人和專家吧，成分比較單一。理事會和董事會基本上是兩塊牌子一套班子。”（2016051612）

其次，董事會中又通常以董事長為主要決策者。在調查中，有被訪者直接用“開明專制”這樣的詞匯描述董事長個人集權的決策方式，意指董事長在學校各項事務中說一不二的決策權，類似于專制的管理方式。這就使得董事會其他成員“參政議政”的自主權未能有效發揮出來，民主決策程序不完整。

案例3：女，30歲，校內團委書記、中層干部。“董事會和董事長，校委會和董事會之間的關系很難說的，比較微妙。坦白地說大概就是開明專制。董事長開明則罷，還可以有商量的余地，不開明的話所有人都是董事長的秘書。”（2016052530）

在本研究所調查的21個學校中，2個學校都由董事長兼任校長，1個學校由董事長兼任副校長，如此一來，董事長個人的意志貫穿了從決策到執行的整個過程。因此，董事長個人是否開明成為影響學校管理水平的主要因素。董事會單獨作出決策有助于提高決策效率，但囿于決策者的信息與能力，這種決策方式隱藏著較大的風險。且這樣的決策并未廣泛征求意見，在執行的過程中難免會出現相關主體不積極、不配合等情況。此外，與國外較為成熟的民辦（私立）高校治理結構不同，我國高校大多未成立監事會，少數高校嘗試建立這一機構，但也都處于雛形階段，成員仍由出資者或董事會指定，多以校內中高層領導為主，難以對董事會形成有效的監督。這就使得董事會作出決策之后缺乏糾偏機制。筆者以為，董事會的家族化現象，甚至董事長一言堂現象的出現，本質上反映了民辦高校內部各治理主體之間的關系不緊密，校長會與黨委會無力制衡董事會，只能是象征性和形式性地擁有建議權和知情權。因此，就決策過程而言，決策行為與命令單向地從董事會傳遞給校長會與黨委會，后兩者在治理鏈條中僅發揮了從動而非聯動作用。

（二）政策預期性與人員變動率的耦合

人員的高變動率可以一部分地歸因于人事更替制度不健全，人事權力行使缺乏有效性，但毋庸置疑的是，學校決策層制定政策的可預期性和可持續性不足也是重要肇因。在不少民辦高校，重要崗位人事任免的最終決策權都在董事會，在董事會決策機制失范的情況下，校長與黨委很難影響最終的聘任結果。民辦高校的辦學資金來源區別于公辦高校，多是由辦學者出資，且在辦學初期很難通過學校本身實現盈利從而維持自身運轉。因此，辦學者在人事管理方面更多考慮降低成本、削減福利等，對于聘用人員的培訓和激勵也缺乏重視，導致學校難以留住人才。又加之董事會由于平時較少參與學校具體事務，在人事決策時難以作出全面的評判，組織內晉升希望渺茫的事實更使得原本有發展潛力的受聘者離開組織，另謀高就。

案例4：女，33歲，校內中層干部。“本來想的是進學校比較安穩，工作環境也不錯。現在就有點疲了，工作有時候比較忙，我們兼職的東西太多了，又要上課，還要管學生，還要兼職黨務工作，各種……而且還是論資排輩，年輕的就是活干得多升得很慢……晉升的話大部分是老板說了算吧，我們有專門的人事部門的，組織部也要考察的，但是可能權力就沒那么大。”（2016051511）

案例5：女，25歲，學生輔導員。“我們學校的話工資還行，但其實一個人都干很多個人的活的，經常加班，按工作量這樣算起來其實行政工資蠻低的……基本福利是有的，過年過節的，但是培訓什么這種就很少了，關于員工發展的就更少了……有很多人走了的，每年也招，（員工）流動率也有點大。”（2015051915）

在42個訪談資料中，20名被訪者都提到了目前民辦高校存在的人員變動問題：中高層管理人員老化，缺乏正常的人事更替制度，年輕教師晉升機制不明確，師資隊伍工作壓力大但獲得的軟激勵較少，行政崗位待遇偏低等，這些都使得民辦高校出現了人員的高流動現象。招不到優秀的人才，也難以留住人才，民辦高校內部治理呈現出青黃不接的局面，缺乏生機與活力。這實際上反映了民辦高校在內部治理中，中高層的政策與基層的執行情況之間存在著區隔與斷裂，人力資源配置不合理進而導致組織整體運轉低效，受聘人員態度消極等。

（三）黨組織功能發揮效能不足

黨組織在民辦學校治理中發揮著重要的引領和監督的作用，在民辦高校中尤有其存在的必要性。但訪談資料顯示，大多數民辦高校雖然建立了黨組織，但在功能發揮上明顯效能不足。這主要體現在兩個方面：一是黨組織與董事會、校長會關系模糊；二是黨委會因組織不健全、隊伍不穩定等原因自身功能發揮不到位。

首先，黨組織與董事會、校長會關系模糊。在訪談中，被訪者們往往難以準確地描述自己學校中董事會、校長會、黨委會三者之間的關系。有的將之描述為“一駕馬車兩個輪子”，有的則形容是“三駕馬車”，有的認為是“董事會領導，校長會決策”。大多數人對于董事會與校長會兩者之間的關系較為明確地認為是領導與被領導的關系，但卻很難界定黨委會與董事會與校長會之間的關系，這直接體現出民辦高校中黨委會的尷尬處境。

其次，黨委會因組織不健全、隊伍不穩定等原因自身功能發揮不到位。大多數被訪者在訪談中都表示，黨委在學校的各項工作中都能起到一定作用，包括傳達教師建議、規范人事制度、宣傳中央各項政策建議等。而且相當一部分被訪者表示，民辦高校黨委應該在把握學校發展方向、干部選任、統一黨員思想、教育青年等方面發揮更大的作用。但目前民辦高校中普遍出現黨組織建制不健全的現象。總體而言，各高校雖建立了黨組織，黨委的組織機構基本健全，但人員配備少。尤其是在二級學院和基層黨組織中，或是多個二級學院共建一個基層黨組，或是由其他人員兼任基層黨委書記，實際上書記們的更多精力都放在學生工作等的行政事務中，而非專注于黨組織建設和黨員干部的培養工作。還有個別高校出現由校長兼任黨委書記，或是黨委書記兼任校長的現象，導致“黨政不分”，工作繁忙，兩頭難以兼顧的問題。而因為組織建制不全、隊伍不穩定，導致目前民辦高校黨組織整體力量薄弱，難以發揮其政治核心地位和監督保障作用。黨組織自身力量薄弱，也極大地限制了其效能的發揮。在進行人事調動或干部任命時，有時候是由黨委作出決定，有時候是由學校人事部門作出決定，有時候甚至是董事長欽定，流程不清與最終決定權分散這些權力邊界不清的表象實際上都反映了黨委會在人事方面的職能有待強化。

案例6：男，42歲，校內高層干部。“黨委是政治核心，肯定有存在的必要的。我們學校是校長兼任黨委副書記……所以上面（校委會和黨委會之間）溝通還比較好，XX學校是校長和黨委書記一肩挑的，但是那樣太忙了……學院里人手不夠，所以大多是由院長或副院長兼任黨委書記，具體事務由年輕老師做。因為是兼職，所以工作經常忙不過來。二級學院里面沒有全職做黨務工作的老師。”（2016052223）

案例7：女，45歲，校內高層干部。“我們學校黨委主要是負責學生思政工作、黨建工作，也參與人事決策。存在很多要改進的地方，但是缺人，人手不夠，接下來要培養年輕后備干部，加強黨委會的凝聚力和向心力吧。現在就是部門太多，人員分散……”（2016051204）

上述現象究其原因是黨委會并未完全成為民辦高校內部一個有力的治理主體，自身建制不完整，力量微薄，與董事會和校長會這兩者之間的權責邊界不明晰，聯接也不緊密，未能充分承擔和發揮其職能。

四、“嚙合”：民辦高校內部治理的轉型路徑

如前所述，民辦高校內部治理呈現出各主體各自分立，缺乏聯系的“鏈合”現狀，并且在權力交叉的領域難以達成有效一致決定，阻礙了高校整體的良性運行。

那么，如何突破目前的治理困境？何種治理結構才是民辦高校內部治理的應然狀態？筆者以為，整體性治理與多元主體共建共治共享的“嚙合”結構是一種較理想的治理類型，而從“鏈合”到“嚙合”也是一種可能的轉型路徑。

（一）整體性治理的基本視角

隨著科層制在民辦高校治理中的廣泛應用，高校整個組織因為其分工不斷細化，規模不斷擴大，內部各部門和主體之間的功能也日漸清晰且固定。這種發展趨勢在提高了組織效率的同時也帶來了相應的弊端，包括主體碎片化、目標碎片化、機制碎片化等困境。[8]在學校某項重大決策達成的過程中，短期目標與長遠目標之間存在的張力可能瓦解學校整體發展目標，出現沖突和裂化。如在實踐過程中，“部門中心主義”往往會導致各部門之間協調困難，難以高效率地將已經達成的決策執行。如此一來，碎片化的組織難以承擔起有效的內部秩序整合功能，難以實現組織的整體發展。

在民辦高校組織內部，固然存在著各有分工的職能部門，但各職能部門是組織中的一個部件，其存在首先必須符合組織整體的目標和發展路徑，對組織整體表示認同。這就要求組織的管理者以整體性治理的基本視角來建立內部治理結構。筆者以為，整體性治理的視角是“嚙合”式治理結構的前提，也是民辦高校內部治理的基本立足點。民辦高校作為一個基本單位承擔社會中的教育功能，具有對外的唯一代表性和對內的絕對權威性，在整個社會分工中實際上是一個完整的組織實體，其內部各職能部門與這一組織是依附與被依附的關系。

（二） 有效制衡的權能分配

治理區別于管理，更強調協調而非命令，其要點在于多元主體的合作共治。因此在形成了整體性治理的基本視角之后，需要在治理主體之間進行權能分配，明確主體間的權力邊界，理順決策機制、執行機制和監督機制三者的關系，強調權力分治及相互制衡的原則，并構建三者之間完整的聯動機制，實現民辦高校內部的有效制衡，這是“嚙合”式治理的基本結構。

1.決策機制

決策的正確與否是一個組織能否達成既定目標的關鍵。在民辦高校治理中，最主要的決策主體是董事會（或理事會）。但僅依靠董事會這單一主體進行決策，極容易在實際的決策過程中，出現董事會家族化、董事長一言堂等現象，決策的科學有效性也值得商榷。因此，要建立健全的決策機制，要注重“目標”、“信息”、“民主”與“科學”這四個關鍵詞。

首先，“目標”是決策的核心，“信息”是決策的依據。減少因主體之間利益分化而形成的隔閡，強調多主體協同發展，以整體目標為指導開展行動。并且明確關于某項決策的發言權不受限于所有權而應基于充分的調研，保證決策中信息的科學性和有效性。其次，“民主”是決策的基礎，“科學”是決策的標準。合理安排董事會成員，吸納不同身份的成員進入董事會，實現高校內部的多元主體共同治理的基本形態。建立合適的議事規則，將會議制度、投票制度、決議程序等不斷細化。最后，在確保董事會作為產權所有者是主要的決策主體之外，也要正確處理董事會與校長會、黨委會之間的關系，聽取這些高層管理者的意見，抓住“關鍵少數”。

2.執行機制

民辦高校中，校長的角色定位是其治理能力的具體體現，對現代大學制度建設、高校治理體系的運行都起至關重要的作用。[9]董事會與校長之間是委托—代理關系，校長作為學校的實際經營者，在治理結構中主要作為執行主體而存在，具體執行董事會的決策。據此，許多文獻將民辦高校目前的治理結構表述為“董事會領導下的校長負責制”。在實踐過程中，校長與董事會之間的矛盾時有發生，或是因為董事會過多插手高校內部的具體事務，或是因為校長存在一定程度上的內部人控制問題。

兼顧高校的長遠利益與近期目標，需要作為執行主體的校長明晰自己的權責范圍，協調處理好與董事會、黨委會之間的關系，避免出現校長有責無權等情況。在學校章程中明確校長的職權行使范圍，校長應在學校內部凡是不涉及“重大”的各項具體事務中擁有完整的權力，并且擁有相應的人、財、物等實際可以支配的資源以支撐權力的行使。例如招生、教學、后勤等事項，董事會可以全權委托給校長及其下屬的行政機構，減少對這些具體職能事務的參與，避免干涉校長作為獨立治理主體的自主權。

3.監督機制

目前我國民辦高校大多是出資辦校，這就使得辦學者不自覺地希望能夠通過學校本身獲得投資的合理回報，甚至獲取更多的盈利性報酬。如此一來，學校投入教學運行的經費就相對較少，難以在師資培訓、文化氛圍建設等軟件設施等方面加大投入，學校各方面的發展也無從談起。此外，民辦高校區別于公辦高校，董事會這一主要決策機構中企業家人數往往多于教育界人數，這為學校管理更多地增添上了資本運作邏輯的色彩。因此，對其監督與管控顯得尤為重要。

董事會與董事會聘用的校長會無力承擔這一重責，只有相對具有獨立性的黨委會才能成為主要的監督主體。目前許多地區已經推出督導制度，派駐政府督導員到民辦高校內部，督促民辦高校舉辦者建立健全決策機構和工作制度，督導學校依法辦學，監督、引導學校辦學方向、辦學行為等。然而因為民辦高校目前治理結構的不完善，黨委目前的政治核心與監督保障地位更多地流于文本，難以落到實處。要使黨委這一監督主體的作用得以有效發揮，前提是必須建立精細化的監督機制，如規定黨委書記擁有決策會議的列席權、重要決策建議權、重要文件簽字權、黨務干部人事權等。

（三）黨委會角色的主體性

區別于公辦高校黨委領導下的校長負責制這樣明確的治理結構，黨委會對于民辦高校而言是個新鮮事物，是這個組織中的“他者”。在董事會作為主要決策主體和校長會作為主要執行主體的結構之下，黨委會在民辦高校中存在的作用與意義是什么？如何在既有結構之下發揮其主體性，完成其肩負的重大使命？

民辦高校黨組織主要承擔著貫徹黨的教育方針、堅持社會主義辦學方向、堅持培養立德樹人育人導向、促進民辦高校健康發展等使命，具體來說包括加強和改進大學生思想政治教育、不斷提高人才培養質量等任務。將這種使命感融入具體工作，必須充分發揮黨委書記這一角色的主動性，提高黨委會在治理結構中的主體性。第一，建立健全黨組織。政府應將黨組織建設的相關內容納入民辦高校辦學章程，明確黨組織在學校法人治理結構中的地位，從而在內部治理結構中突顯出黨委會作為獨立一極的治理主體性。在操作層面，政府應盡量督促民辦高校選舉產生黨組織書記與副書記，有必要時可派遣政府督導員擔任黨委書記。此外，必須完善學校二級黨組織的建設，配備必要的組織委員、宣傳委員等專職黨務人員，并提高黨務干部戰斗力。第二，出色完成黨組織的本職工作。民辦高校需重視高校黨建和思政工作，堅持民辦高校黨組織政治核心地位，在學校黨建和思政工作中起領導作用，在辦學方向和改革發展穩定中起保證作用，在依法辦學和維護各方權益中起監督作用。具體來說，可結合各校具體情況制定實施“民辦高校黨建與思想政治工作創新專項計劃”，實施思想政治工作“領航工程”等。民辦高校應該全面貫徹和落實好中共中央、國務院有關文件精神，將此與學生活動、教師培訓、干部評優、入黨積極分子培養等各項具體工作相結合，潛移默化地推動高校文明建設。第三，正確處理好與董（理）事會、校長會之間的關系，黨政協調方可實現高校整體的良性運轉與不斷發展。黨委書記作為學校主要領導者之一，應按法定程序進入董（理）事會成為董（理）事會成員，參與董（理）事會與校長會的定期會議。與此同時，為了更好地協調黨委會與校長會之間的關系，建議黨組織班子成員進入行政管理層，黨員行政領導可進入黨組織班子。通過以上兩種方式，可以使得董（理）事會、校長會、黨委會三者之間保持更固定有效的溝通，減少各種因信息不暢、溝通不及時等引起的問題。建立黨組織參與決策和監督機制，使得黨組織能夠切實參與、支持、監督學校重大事項決策與執行，尤其是涉及民辦學校發展規劃、重要改革、人事安排等事項。而在一般事務中主要進行督辦，不應過分強調全程參與，要充分信任、倚重現有分管領導。第四，黨委引領構建民辦高校現代治理體系。要積極推進“三個同步”：學校黨組織與學校同步建立，黨組織負責人與校長同步落實，黨組織工作與行政工作同步安排。

充分發揮主體性的黨委會是民辦高校內部“嚙合”式治理結構的基本保障。黨委會與黨委書記通過參與、支持與監督民辦高校的日常治理，起到指正民辦高校辦學方向、推動民辦高校事業發展的作用。

五、總結：從“鏈合”到“嚙合”

由于法律只對民辦高校內部治理作了比較籠統的規定，給民辦高校的實際運行留下了較大的自由空間，加之其他種種因素的作用，因此出現了民辦高校行為治理形式與規范治理結構的偏離問題。[10]目前大多數高校內部呈現的“鏈合”結構，只能在形式上體現各主體之間的聯動，無法從根本上粘合各治理主體之間的關系，實現多元主體共建共治共享的治理結構，由此導致了如前所述的各項治理困境。在民辦高校規范內部治理的初期，因其內含著分權的基本理念而具有特定的歷史作用，但隨著治理能力的不斷提高，現代大學制度的建立與完善，必然會體現出其不適性而逐漸被拋棄。而“嚙合”的治理結構以整體性治理的視角為前提，以各主體之間有效制衡的權能分配為基本形態，以充分發揮主體性的黨委會為保障。因此，較之“鏈合”，“嚙合”的結構去掉了鏈條等不必要的中介環節，呈現出更多的穩定性與聯動性，當可成為民辦高校內部治理重構發展的新路徑。

而從“鏈合”到“嚙合”如何可能，則需要進一步的探索。本研究的基本建議如下：民辦高校必須構建起決策、行政與政治保障三大權力之間的制衡關系，進而處理好高校與外部、高校內部治理的關系。落實到每一個內部治理主體上，就要求保障董事會的決策主體地位，使其作出符合學校長遠發展的重大決策；確立校長負責制，保證其依法依章治校；強調黨委的政治核心地位與監督作用，領導學校的政治和德育工作，并引導和監督學校遵守法律法規，督促董事會與校長依法治教、規范管理。

綜上所述，從“鏈合”到“嚙合”的治理結構改變了原有單向鏈條的內部治理結構，提供了一種新的思路：董事會、校長會、黨委會在嚙合的結構中各自作為一個重要齒輪承擔各自位置應發揮的作用，與另兩者共同配合聯動，從而帶動整個高校發展。

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（責任編輯鐘嘉儀）