探索電力施工企業快速成長階段工程成本的管理策略

楊子龍

摘 要：在我國經濟不斷發展的背景下，電力施工市場不斷擴大，某些地區電力施工市場增長較快，當地一些龍頭電力施工企業會因業務量的快速增長而得到快速成長。對這些企業而言，在企業經營的過程中如果依舊采用舊的管理模式，會難以應對如此大量的業務增長。因此，企業迫切需要調整內部的管理模式。本文主要對電力施工企業快速成長階段工程成本管理策略進行分析，并制定一些解決措施。

關鍵詞：電力施工企業;快速成長;工程成本管理

工程成本管理對施工企業的重要作用

一般電力施工市場的競爭因素較多，各電力施工企業間主要在施工速度、工程質量、工程造價等三方面進行競爭。提高工程成本的管理水平，有效地減少生產所耗費的物資和人力成本，能有效地提高企業利潤，增強企業在市場上的競爭力。尤其要抓住市場快速擴大的機遇，必須一切以項目為先，調整工程成本管理策略，助力企業快速成長，搶占市場份額。

企業快速成長階段工程成本管理方面普遍存在的問題

工程材料的成本管理粗放

工程材料成本管理，主要有三個方面，分別是材料需求計劃、材料采購、材料成本控制。在材料需求計劃方面，主要有兩種情況，一是材料需求根據施工計劃，一個項目多次施工則分多次申購，大大增加了采購成本;二是大批材料以備庫形式提前采購，增大了資金成本及倉儲的成本。

這兩種情況主要是由于施工企業項目管理力量薄弱，沒能做到提前復測確定材料，同時沒有以項目為單位來制定需求計劃。第一種情況是往往在施工前幾天才開始申報材料需求，因供貨周期緊急只能選有現貨的供應商，選擇面窄，且多次小批量采購導致供應商供貨成本高，降低了我方議價能力;第二種是通過大批量采購去滿足眾多項目的小批量多次需求。

當企業的業務量突然快速增長，小批量多次申報需求會大大增加企業采購部門的工作量，同時采購成本（如評標場地費、評標專家費、更高的供貨價格）也會高于正常水平。而大批量備庫形式的采購，使企業難以承受備庫的資金壓力，倉儲場地也難以滿足。

還有一點，當原材料價格升幅較大而導致采購價格已超出項目材料計劃成本時，如何平衡項目總的利潤點數，從而得出可接受的材料價格（為保證材料質量，往往采購時不采用最低價中標的方式，而在沒有最高限價的情況下，中標價格有時會較高，導致結算部門無法接受），這項工作很多施工企業都沒有系統地開展。若項目暴增且原材料價格同時大幅上升，有可能會導致成本失控，項目虧損。

施工人力成本管理不夠精細化

電力施工企業的施工管理，工程管理部門往往將工作重點放在按時按質按量完成項目，但在施工組織上，因材料、清賠、施工設備等需要跨部門或跨單位溝通，往往因沒有提前溝通好，導致到現場后延遲開工或無法開工，管理人員及施工人員出工工日相應增多，按工日計算的人工成本會增加。另外，因施工違章導致的停工也會造成當日人工成本、設備成本等的浪費。工程成本管理及結算只看最終的成本及利潤，若項目利潤率能保證在公司的要求內，則不會被深究施工過程中的人力浪費。這樣對提高施工組織能力、降低人力成本非常不利。當企業業務量暴增時，較差的施工組織、溝通水平會導致人力成本浪費的情況大增，且會嚴重影響項目施工的質量及工期。

工程資金成本管理不到位

這主要體現在兩個方面：一是合同簽訂環節，建設方材料款、進度款支付等，往往沒有與企業資金成本聯動，一些合同中的材料款、施工工人工資等會擠占施工企業大量的自有資金，導致現金流壓力大增;二是在編制結算資料環節里，重施工輕資料是很多施工企業的痼疾，但在目前的法律保護意識逐步增強的背景下，結算資料的不完善導致建設方不肯付款的情況越來越嚴重，而結算資料編制人員的不足會導致結算資料無法跟上，從而降低企業資金的回籠速度。

成本考核機制不完善

這主要有三個方面：一是考核范圍太窄，如材料采購成本、人力成本浪費等往往沒有納入成本考核范圍內。二是考核機制往往沒有延伸到最下一級，導致上熱中溫下冷，將本增效的理念沒有傳達到位。三是考核機構和部門處在流程末端且沒有配備足夠的人員開展成本考核，如一般施工企業成本考核由財務部或工程結算部門來開展，這兩個部門都處在整個項目流程的末端，沒有中間管轄審批權限，即使發現了問題，反饋給工程施工部門及采購部門，也有很強的滯后性，且無法進行事前事中監督;同時，一般財務部及工程結算部門人員對施工過程及材料價格等不夠熟悉，也難以發揮在中間環節降本增效的作用。

當業務量暴增，財務部門的出賬工作及工程結算部門的資料編制工作量都會大量增加，就更難有效地開展成本考核工作了。

工程成本管理調整策略及措施

面對暴漲的工程項目以及企業快速成長的需求，個人認為要從管理機構、考核機制、重點管理措施、提高全員理念等四個方面來調整企業的工程成本管理。

完善工程成本管理機構

當工程量快速增長，為了更好地開展工程成本管理，滿足更高的工作要求，個人認為應當在工程管理部門設立專門的工程成本考核分部。原因有二：一是工程管理部門負責工程項目的組織與實施，在施工人員組織、材料需求計劃等環節都必須經其審核審批，比財務部及結算資料編制部門更有條件開展工程成本管理;二是因為一般企業的采購部門都是獨立開設的，負責招標采購，若材料成本管理放在采購管理部門，不利于采購部門的廉潔，且根據項目管理的一致性，材料成本管理也應當設在工程管理部門。

完善考核機制

一是將材料申購準確率、及時率，單項工程材料的申購次數，采購成本占比等材料成本管理指標，人均有效工日等施工人力成本指標，資金回收速度等資金指標納入成本考核里，完善考核指標體系。二是將確保相關部門納入考核，確保壓力的傳遞。三是減少結果考核，加強過程考核，增加考核對項目管理的促進作用。

重點管理措施

開展成本精細化管理

隨著工程項目的快速增長，一些原本在工程成本中占比不大的項目，也需要加強關注，開展成本精細化管理，以降低成本總量。如工器具購置與全生命周期管理，增加倉庫及降低倉儲運輸費用，規范勞務分包單位及專業分包單位輔材購置等，均能有效地降低企業工程成本。

按項目進行資金支付管理

將資金回收情況良好項目的資金，調劑到資金回收情況較差項目以支付材料款、施工費等在電力施工企業里非常常見。

電力施工項目一般都需要墊資，而當工程項目數量大增時，大量跨項目調劑資金使用的情況，會導致工程成本管理不清晰，且不利于將資金壓力傳遞到問題項目的相關單位，還會影響到其他運行良好項目的資金支付。因此，不僅要按項目進行工程成本管理，還需要按項目進行資金支付管理，準確傳遞壓力，倒逼施工企業內各相關部門做好工作。

減少材料采購次數

從工程組織環節著手，加強管控，提前進行現場復測，為采購爭取更多的時間，提高復測的準確性，減少采購差錯及采購次數，提高采購批量減少采購批次，提高企業議價能力，降低招標場地費、評標專家費等采購費用。需求不足的批量可以備庫需求補足，以保持穩定的批量。

推行精益化管理

成本管理是成本管理部門的事，但要想收到實效，還是需要企業全員同心致力，在各個崗位上想方設法降低生產耗費及人工浪費。精益化管理的理念及工具，非常切合成本管理的要求，非常適合電力施工企業進行推廣應用。

結語

綜上所述，電力施工企業在快速成長階段，要注意完善成本管理機構及考核機制，開展成本精細化管理、提高資金使用效率、降低采購成本及人力成本，推行精益化的理念，以提高成本管理水平，提高企業競爭力。

【參考文獻】

[1]百度百科.工程成本管理.

[2]王哲華.論電力施工企業工程成本管理與控制[J].商情，2015（20）.

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