基層商業(yè)銀行綜合績(jī)效考核與員工激勵(lì)淺析

□ 張 蕾

綜合績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，綜合績(jī)效考核效果的優(yōu)弊，關(guān)系到企業(yè)能否對(duì)員工形成有效的激勵(lì)、正確的引導(dǎo)，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，甚至是企業(yè)的存亡。商業(yè)銀行，尤其是基層商業(yè)銀行，在目前的經(jīng)營(yíng)管理上看，綜合績(jī)效考核方面還存在一些問(wèn)題。

一、綜合績(jī)效考核的意義

（一）實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。綜合績(jī)效考核是銀行員工努力工作的“指南針”，是檢驗(yàn)員工完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最直接的手段。通過(guò)階段性的考核、督導(dǎo)，對(duì)員工工作中存在的問(wèn)題能及時(shí)解決，不斷地提高工作效率，從而推動(dòng)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）優(yōu)化商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理。有效的綜合績(jī)效考核，其成果的優(yōu)質(zhì)轉(zhuǎn)化，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置，形成一定的內(nèi)部激勵(lì)。綜合績(jī)效考核在基層商業(yè)銀行內(nèi)部管理中的重要作用，主要體現(xiàn)在既能準(zhǔn)確測(cè)算經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，分析研判當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展的狀況和未來(lái)發(fā)展的方向；又能激勵(lì)員工盡責(zé)履職，不管是培訓(xùn)學(xué)習(xí)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是職位晉升，都能在綜合績(jī)效考核中得以實(shí)現(xiàn)。

（三）提高銀行員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。對(duì)銀行員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃而言，綜合績(jī)效考核能夠體現(xiàn)銀行對(duì)自己工作價(jià)值的認(rèn)可，能夠直觀展現(xiàn)自己工作中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而有意識(shí)地加強(qiáng)針對(duì)性學(xué)習(xí)，提高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

二、基層商業(yè)銀行綜合績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效考核分散。基層商業(yè)銀行每年都會(huì)出臺(tái)一套績(jī)效考核方案，貫穿全年，但往往都是在考核的“大方向”之下，各部門(mén)、條線(xiàn)再制定考核方案，導(dǎo)致績(jī)效考核管理職能不集中、體制不順暢。尤其是到了基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，作為整個(gè)基層銀行的營(yíng)銷(xiāo)“大前臺(tái)”，網(wǎng)點(diǎn)主任、客戶(hù)經(jīng)理們又會(huì)根據(jù)各自工作性質(zhì)的不同再做進(jìn)一步的細(xì)分。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)往往面臨著諸多部門(mén)、條線(xiàn)的考核，而當(dāng)前時(shí)期，因?yàn)槟承v史遺留問(wèn)題，基層商業(yè)銀行存在“部門(mén)銀行”現(xiàn)象，部門(mén)間往往溝通不暢，這就直接導(dǎo)致了績(jī)效考核辦法與后期辦法的實(shí)施脫節(jié)以及后期監(jiān)督檢查不到位等現(xiàn)象。

（二）考核傳導(dǎo)不力。目前商業(yè)銀行的綜合績(jī)效考核方案多是總行制定，再通過(guò)會(huì)議傳達(dá)到一級(jí)分行，一級(jí)分行再根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行修改，再會(huì)議傳導(dǎo)至二級(jí)分行，最后到基層一支支行?；鶎有性凇凹?jí)級(jí)傳導(dǎo)”中通常都會(huì)“化繁為簡(jiǎn)”，出發(fā)點(diǎn)是為了讓員工直接、清楚地明白考核指標(biāo)是什么，這本無(wú)可厚非，但往往存在簡(jiǎn)單照搬上級(jí)行的考核指標(biāo)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核指標(biāo)過(guò)于細(xì)致，這就將分解和落實(shí)的壓力逐級(jí)下沉到了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及員工，員工肩上擔(dān)子加重，也就直接導(dǎo)致了員工疲于應(yīng)對(duì)，這與綜合績(jī)效考核激勵(lì)員工的初衷是背道而馳的。

（三）考核效果不佳。這體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是考核政策調(diào)整頻繁。商業(yè)銀行為順利完成全年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從總行開(kāi)始，每年年初都會(huì)出臺(tái)當(dāng)年新的綜合績(jī)效考核辦法，制定者在制定辦法時(shí)，會(huì)考慮多方面問(wèn)題，使得辦法的制定相對(duì)比較全面，一旦制定，基本全年都不會(huì)有大的改變。但層層落實(shí)后的結(jié)果卻與預(yù)期不同，基層商業(yè)銀行尤其是基層網(wǎng)點(diǎn)的管理人員往往欠缺對(duì)綜合績(jī)效考核專(zhuān)業(yè)知識(shí)體系的有效認(rèn)知，其制定的辦法只是根據(jù)上級(jí)行辦法“依葫蘆畫(huà)瓢”，做簡(jiǎn)單修改，這樣的辦法往往經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)，一旦考核結(jié)果超出預(yù)期，其又會(huì)馬上調(diào)整后期的考核方案。頻繁調(diào)整考核政策，既會(huì)導(dǎo)致管理混亂，與目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，更會(huì)導(dǎo)致員工疲于應(yīng)付，怨聲載道。二是考核激勵(lì)不平衡。基層商業(yè)銀行的綜合績(jī)效考核方案，多是考慮整個(gè)支行的利益，其績(jī)效考核尤其是獎(jiǎng)勵(lì)工資，都是針對(duì)一個(gè)部門(mén)、一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)整體，更存在把完成某一限定目標(biāo)與部門(mén)、網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子掛鉤，而對(duì)于真正干事的員工給予很少一部分乃至沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)工資，僅支付產(chǎn)品工資，長(zhǎng)此以往，嚴(yán)重挫傷員工的營(yíng)銷(xiāo)積極性，影響基層行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、對(duì)基層商業(yè)銀行綜合績(jī)效考核的建議

（一）理順考核體制?；鶎由虡I(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)班子要大刀闊斧改革，堅(jiān)決摒棄“部門(mén)銀行”舊習(xí)慣，由上而下形成經(jīng)營(yíng)合力，明確綜合績(jī)效考核中心，部門(mén)、條線(xiàn)績(jī)效考核都要圍繞中心開(kāi)展，分散實(shí)施，集中管理，夯實(shí)綜合績(jī)效基礎(chǔ)管理。只有理順考核體制，在戰(zhàn)略步驟上保持一致，不論是機(jī)構(gòu)還是人員考核，其綜合績(jī)效考評(píng)才會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。

（二）優(yōu)化目標(biāo)傳導(dǎo)。變“單一性”傳達(dá)指標(biāo)，為優(yōu)化過(guò)程管理。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)，向每位員工傳達(dá)正確的績(jī)效理念。一是實(shí)地指導(dǎo)，基層商業(yè)銀行要在下達(dá)考核指標(biāo)后，以專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)小組形式到網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)?？梢圆捎谩耙粚?duì)一”的方式，深入基層網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研，在為其解讀支行綜合績(jī)效考核方案的同時(shí)，根據(jù)其自身實(shí)際以及其對(duì)支行綜合績(jī)效方案的理解，制定出符合網(wǎng)點(diǎn)自身情況的“專(zhuān)屬”考核辦法。二是營(yíng)造宣講氛圍，以方案要點(diǎn)解讀、培訓(xùn)等形式，將綜合績(jī)效考核貫穿于行內(nèi)各類(lèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)會(huì)議，在全行形成人人學(xué)績(jī)效、全員懂績(jī)效的局面。三是樹(shù)立典型，將考核結(jié)果優(yōu)異的網(wǎng)點(diǎn)，樹(shù)立成考核標(biāo)桿，向其他網(wǎng)點(diǎn)分享經(jīng)驗(yàn)。四是推進(jìn)督導(dǎo)?；鶎有幸Y(jié)合階段性的考核結(jié)果，到網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分析指導(dǎo)，通過(guò)對(duì)得分情況、指標(biāo)優(yōu)劣勢(shì)等的分析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，并幫助其理順下一階段的工作思路，找到提升績(jī)效的方法，從而真正達(dá)到綜合績(jī)效考核的目的。

（三）統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。要“言而有信”，保持全年考核方案的穩(wěn)定，確保階段性政策的相對(duì)穩(wěn)定。這樣，一方面能讓員工明確考核的重點(diǎn)，確保全神貫注沖著一個(gè)確定的目標(biāo)努力，有利于全行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成；另一方面能提高整個(gè)企業(yè)在員工心目中的形象，有利于鞏固整個(gè)大家庭的穩(wěn)定和諧，創(chuàng)建家園文化。這就要求基層商業(yè)銀行一要仔細(xì)研究上級(jí)行的考核政策，真正領(lǐng)會(huì)到上級(jí)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，從而也能確保自己制定的考核辦法與上級(jí)行保持一致；二要全面了解轄屬網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況、客戶(hù)情況、市場(chǎng)環(huán)境、同業(yè)市場(chǎng)情況等，為網(wǎng)點(diǎn)的全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出合理的建議。

（四）強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用?，F(xiàn)在的商業(yè)銀行管理講究整體性、集約性，基層商業(yè)銀行要優(yōu)化綜合績(jī)效考核、激勵(lì)員工，就要加大績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用，也就是要將考核與工資分配、職位晉升、員工管理等掛鉤，獎(jiǎng)懲有度，才能使績(jī)效管理有的放矢。要讓績(jī)效考核與員工的切身利益掛鉤，尤其是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，不能僅考慮管理人員，這樣才能百分百激發(fā)員工的創(chuàng)造性。一是明確網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果與工資分配掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)在分配工資時(shí)，必須要拿出一定比例的工資與考核結(jié)果掛鉤，對(duì)于貢獻(xiàn)度較高的員工應(yīng)當(dāng)配備更高的工資；而支行在考核時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核結(jié)果也必須同網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的履職以及工資掛鉤，從而突出考核的激勵(lì)作用。二是逐步健全各崗位人員的評(píng)價(jià)考核體系，實(shí)施機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、人員全行排名，定期公布通報(bào)，以競(jìng)賽促發(fā)展，將績(jī)效考核結(jié)果作為員工評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)、崗位調(diào)整、提拔任用的重要依據(jù)。三是將綜合績(jī)效考核結(jié)果與各類(lèi)費(fèi)用的配置掛鉤，做到真正意義上的資源合理使用。

（五）創(chuàng)新績(jī)效考核體系?；鶎由虡I(yè)銀行制定考核辦法時(shí)，一是要考慮考核體系的同質(zhì)化，考慮各網(wǎng)點(diǎn)資源、特色不同，面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境不同，要因地制宜。二是要適當(dāng)精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)考核指標(biāo)，突出網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向。要充分突出業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，明確基層行機(jī)關(guān)員工責(zé)任，將上級(jí)行各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)納入到機(jī)關(guān)管理部室的工作考評(píng)中，有效增強(qiáng)部室的責(zé)任感。三是深化輔導(dǎo)培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)全行員工，尤其是不在營(yíng)銷(xiāo)前線(xiàn)的機(jī)關(guān)員工的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓員工了解綜合績(jī)效考核的真正含義，讓員工的能力和素質(zhì)得到提升。四是建立崗位考核體系，將員工績(jī)效考核按崗位序列進(jìn)行分類(lèi)，定崗位、定責(zé)任、定薪酬。同時(shí)要將員工績(jī)效與所在網(wǎng)點(diǎn)的考核結(jié)果掛鉤，引導(dǎo)員工關(guān)注團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的協(xié)調(diào)健康發(fā)展。