商業銀行零售業務轉型發展路徑

□ 裴 錕

目前，金融市場改革速度加快，我國的商業銀行所處的外部環境發生了巨大的變化，各種新型的商業銀行不斷涌現，使市場競爭更加激勵。如何提高商業銀行的競爭力，成為管理者們十分關注的問題。銀行零售業務具有獨立性強、抗風險能力強和發展潛力大等特點，逐漸被商業銀行所重視。伴隨著居民收入的增長，人們的理財意識逐漸增強，個人和家庭的投資逐漸多元化，為我國商業銀行零售業務的發展提供了良好的機遇。而當前商業銀行零售業務的發展過程中還存在很多問題，制約著零售業務的發展。本文提出了商業銀行零售業務轉型發展的建議期望能夠加強轉型發展過程中的薄弱環節，推動零售業務的健康發展。

一、商業銀行零售業務特點及發展趨勢

（一）商業銀行零售業務的特點。零售業務最早出現在商業領域，是指將服務和商品銷售給消費者，對商業銀行而言，零售業務涵蓋了廣闊的業務領域，包括資產業務、中間業務、網上銀行業務，以及儲蓄存款、消費貸款、信用卡等，具有以下特點：第一，分散性。由于居民個體小、規模大，資金和風險相對分散，因此其帶有分散性的變動對商業銀行的影響也較小。第二，多樣性。客戶需求的多樣性決定了零售業務產品和服務的多樣性，當前的商業銀行所提供的業務如存取款業務、保險和基金業務使商業銀行逐漸成為金融超市。銀行的各種設施也逐漸豐富，為商業銀行的服務提供了支持。第三，廣泛性。隨著人們收入水平的提高，銀行業務逐漸成為人們生活的重要組成部分，涉及到人們的日常消費和住房等，人們的需求推動了商業銀行零售業務的推廣。第四，盈利性。盈利是商業銀行生存的基礎。當前商業銀行的主要利潤源于存貸差，盈利能力受存貸利率的影響較大。零售業務是商業銀行新的利潤來源，也具備盈利性。第五，交融性。零售業務和金融批發業務并不是完全獨立的，而是互有重疊的。

（二）商業銀行零售業務的發展方向。隨著信息技術的發展，商業銀行的零售業務也正在發生著激烈的變革，呈現出以下幾方面的發展趨勢：第一，商業銀行零售業務的產品和服務更加豐富，更加有針對性。零售業務的發展推動了產品和服務的多元化，涉及到了債券、保險等領域，商業銀行零售業務的競爭空前巨大。因此，各商業銀行都致力于新業務的開創，以吸引客戶。單一的產品不足以應對激烈的競爭，商業銀行不僅針對傳統的業務進行重組，而且還跨界到了保險、理財等領域。第二，零售業務的服務理念轉變為“以客戶為中心”。在競爭激烈的刺激下，服務質量成為了商業銀行競爭的關鍵。商業銀行逐漸堅持“以客戶為中心”，根據客戶的資產、收入、職業和年齡等設計個性化的服務和產品，以為客戶提供更加貼心的服務。第三，電子銀行的發展。互聯網金融的產生和發展對傳統的商業銀行業務造成了嚴重的沖擊，面對支付寶、微信支付等第三方平臺帶來的壓力，我國商業銀行紛紛加速了電子銀行業務發展，這樣不僅為客戶提供多樣化的服務，而且還能降低經營成本。第四，中間業務成為新的利潤提升點。中間業務的發展使銀行獲得了巨大的業務交易量，銀行從中收取大量的手續費，又因為其擁有較大的增長空間、較低的風險，使其得到了快速的發展，例如個人匯兌、信用擔保等成為了銀行零售業務轉型的方向。

二、商業銀行零售業務發展過程中的主要問題

近年來，我國商業銀行零售業務發展迅速，但與西方發達國家相比，總體規模仍相對較小，利潤貢獻率低，不足一半。商業銀行零售業務發展過程中的主要問題有以下幾方面。

（一）零售業務制度不健全。

第一，發展戰略大同小異。目前的商業銀行沒有從自身的特點出發進行資源挖掘，沒有在優勢資源上做文章，一味地追求大業務量，消費信貸和個人理財等業務成為發展重點，而利潤增長點也放到了這里。一些股份制銀行以對公業務為主，在激烈的市場競爭中也開展了信用卡等業務，期望能夠在零售業務中占有一席之地。例如，中國工商銀行的“強個金”戰略，嘗試建立了工商銀行商友俱樂部，注重拓寬客戶營銷模式，為理財業務的發展創造了良好的空間，穩固了在理財市場中的地位，推動了銀行戰略發展的實施。工商銀行注重客戶經營管理的深化，推動了收益成本理念的實施，用專業手段應對國內外金融環境的變化，但這些戰略優勢并不明顯，發展方向趨同。

第二，不注重品牌建設和管理。品牌是一種特殊的資產，很難被模仿，一個品牌的建立會提高企業的知名度，會成為企業發展的動力。例如，匯豐銀行十分注重個人金融業務品牌建立和管理，客戶一致對其保持著平穩的滿意度。但我國商業銀行品牌建設的力度小，雖然有很多產品被推出，但同質化嚴重；對客戶的產品營銷力度不足，品牌建設嚴重滯后，給客戶的選擇單一，產品的關聯度低；對親朋好友式的客戶關系維護不足。

第三，員工素質結構較差較低，人才培養機制不健全。人才是銀行實力的重要組成，如何有效利用和開發員工資源，成為了銀行立足市場的重要基礎。例如，匯豐公司每年都會開展校園招聘，以課堂授課、輪崗實習的形式培訓新員工，促進了新員工更快地入職；另外，還開展了海外培訓。這些新人培訓機制使他們更快地適應了新工作，為以后的正式工作奠定了基礎。但我國商業銀行員工素質良莠不齊，一線營銷崗位的員工對先進的營銷理念的接受程度較低；而且銀行從業人員的年齡偏大，文化素質較低；另外，銀行各業務部門溝通不足，缺乏全面型人才；客戶經理的素質、能力等均不理想，不能有效完成一對一的客戶服務。

（二）零售業務產品結構不合理。

一方面，個人金融產品缺乏個性。從我國商業銀行零售業務個人金融產品的設計情況來看，產品服務缺乏個性，很難滿足高端客戶的需求。例如，工行和中行從自身利益出發開發了私人銀行業務，產品缺乏個性，跟其他商業銀行一樣都實施了以市場熱點為主的產品開發。但歐美的商業銀行以客戶需求為基準進行產品設計，產品開發速度快，例如花旗銀行的稅務規劃、教育規劃等金融服務方案能夠有效滿足客戶多元化的需求。

另一方面，市場定位模糊。當前，我國商業銀行的市場定位模糊，商業銀行要想把產品和服務推廣給客戶，與客戶建立穩定的關系，就需要明確市場定位，精準開發潛力客戶。例如，我國高收入人群逐漸增多，他們對個人理財投資也有了更多的需求，這就給商業銀行的零售業務提供了良好的機遇。

此外，信用卡業務的作用較低。在競爭日益激烈的情況下，商業銀行應將銀行卡業務作為重點來抓，當前的存貸款業務應很難實現銀行業績要求，而且個人貸款業務的上升空間越來越小。從有關數據可知，我國的人均持卡數量低于日本和美國，信用卡對銀行利潤提升的貢獻度較小，其功能沒有被有效挖掘出來。

（三）零售服務規劃和開展情況不樂觀。

在電子通訊業務發展的影響下，以網上銀行為代表的中間性收益業務逐漸發展壯大，甚至超過存貸款業務，銀行能夠從中獲得可觀的服務費或手續費，同時也提高了銀行資產的安全性。受金融風險的影響，發達國家的商業銀行花大功夫提升中介服務能力。但在我國，商業銀行的零售業務僅僅是表面的接收和發送等，而忽視了其深層作用的挖掘，業務拓展較為被動。一方面，缺乏合理的營銷渠道。只有做好營銷，才能夠讓客戶了解和享受銀行產品和服務。寬泛的營銷渠道能夠更加全面地實現銀行和客戶的聯系，拓寬產品和客戶接觸。可見，豐富營銷渠道的多樣性是提高銀行競爭力的重要措施，也是提升銀行服務能力的重要途徑。銀行聯系客戶的傳統渠道主要為營業網點、電話和網絡等，這些渠道具有各自的特點，建立的時間、發展速度和水平也不同，使得他們具有一定的獨立性，業務和信息方面缺乏溝通和共享。無論什么形式網點的出現，傳統的物理網點在一定時間段內是不會改變的，銀行服務能力的提高受到了限制。另一方面，網絡銀行的普及程度較低。隨著信息技術的發展，網絡和計算機得到了廣泛地普及，國外的很多商業銀行都在網上銀行開展了零售業務，很多客戶都選擇在網上銀行辦理業務，因為在網上銀行辦理業務時，不需要排隊，也不需要填寫繁雜的單據，降低了客戶的時間成本，網上銀行的收費也較低。隨著網絡技術的發展，很多金融產品被開發和利用，滿足了客戶的需求。但我國商業銀行的網上銀行的整體交易量小，而且收到了其他同類產品的競爭，網上銀行的推廣受到了一定程度的影響。

總之，在激烈的市場競爭中，商業銀行也逐漸認識到了零售業務的重要性，但其零售業務缺乏創新，而且同類產品眾多，營銷渠道的設置也不合理，品牌建設缺乏力度等。因此，應積極推動我國商業銀行零售業務的轉型發展，進一步挖掘零售業務這一市場，提高市場競爭力。

三、商業銀行零售業務轉型發展路徑

（一）轉變發展理念。一方面，隨時關注市場形勢的變化，調整經營戰略。隨著金融改革的進一步推進，利率更加靈活，各商業銀行正想方設法開展競爭，通過各種營銷手段在零售業務早期確實爭取了很多客戶，但隨著市場環境的變化，我國商業銀行的零售業務增長動力不足，盈利效果較差。我國商業銀行應正視自身的實際，以積極的狀態應對市場形勢，轉型發展，應對市場變化。商業銀行應敢于打破傳統的經營模式，轉變以存貸差收入為主的發展模式，積極學習發達國家商業銀行在資金和資本管理方面的經驗，提升貸款收益，降低資金成本，提高銀行的運作能力。另一方面，樹立以客戶為中心的發展理念。在未來，商業銀行之間的競爭關鍵不再是新客戶的爭取，而是對現有客戶的保留和深入營銷。發達國家之所以能夠獲得市場優勢，是因為十分重視客戶的每一個細節，國內商業銀行的“以客戶為中心”只是一種口號，并沒有真正找到客戶的需求。要掌握客戶的真實需求，銀行就應該深入分析客戶的每一筆交易記錄，根據自身的定位，選取目標客戶，引導客戶，實現對客戶的深入挖掘。例如交通銀行的OCRM系統能夠實現客戶管理和客戶需求分析。

（二）準確業務定位。一方面，準確定位零售業務的市場。以“客戶為中心”不僅要求商業銀行要掌握客戶的需求，同時還要明確零售業務的市場定位。在經過十多年的發展后，各商業銀行都開始了差異化的發展戰略，例如，客戶分層管理、產品分類設計等，但對零售業務的定位還不夠準確，與其他商業銀行的產品和服務的差異性不高。因此，各商業銀行要清醒地認識自己的優勢和不足，放大優勢、縮小劣勢，就像國外成功的商業銀行一樣，不僅有豐富的產品，同時各個銀行都具有自己的特色，能夠讓客戶找到屬于自己的銀行。因此，我國的商業銀行要準確定位，清醒認識和發展自身的優勢，以綜合業務為載體發展小、專業務和產品，這樣才能夠找到盈利增長點。另一方面，進一步推進中間業務。當前，我國商業銀行零售業務存在的主要問題是業務種類單一、營銷渠道不暢以及業務范圍小。隨著居民收入的提高，利息收入成為了銀行收入的重要組成部分，但比重會逐漸減小，理財產品、中小企業貸款等中間業務對銀行利潤的貢獻會逐步提高。中間業務涵蓋幾乎所有的金融產品，要做好這些產品的創新和運作。另外，金融產品要合理定價，做好成本和收益測算，提高市場運作力。

（三）創新營銷模式。第一，互聯網模式的應用。商業銀行與客戶之間的關系已經由原來的防彈玻璃之隔到一張桌子的溝通，互聯網時代的到來拉近了銀行和客戶之間的距離，互聯網金融的發展已開始逐步占領原本屬于商業銀行的市場。其實，對商業銀行來講，他們擁有豐富的客戶資源，但卻沒有及時轉向互聯網思維，還沒有轉化為互聯網的運作模式。互聯網模式的精髓就在于運用互聯網快速實現對客戶的綁定，形成持續利益的產生，例如騰訊、阿里巴巴等。商業銀行運用互聯網模式就是要針對不同的客戶設計不同的產品，通過互聯網實現對客戶的分層管理和產品推廣，實現精準營銷。第二，健全營銷體系。商業銀行不能再等客戶上門，而要轉變為主動營銷，哪里有客戶哪里就應該有營銷人員的身影，將每一個普通的網點都打造成為完整的營銷體系，讓客戶感受到最合適自己需求的服務，以牢固鎖定客戶，提高客戶的粘性和忠誠度，最終提高銀行管理客戶的能力。

（四）加強風險管理。零售業務的風險管理主要是個人貸款的風險管理，在個人貸款中的主要風險是按揭房貸，要提前防范。在經濟下滑、居民收入下降等各種因素的影響下，貸款的收回會受到影響，從而影響商業銀行的資產質量。另外，為了完成信貸指標，一些銀行對風險的考慮也不足。因此，在開展業務前，要進行充分的風險管理，做好源頭的風險控制，做好各類信貸的風險審查工作，同時還要完善風險預警機制，跟蹤、反饋潛在風險，努力把風險降到最低，為商業銀行零售業務的發展奠定堅實的基礎。商業銀行應積極引進先進的技術做好數據分析，以實現對業務的指導。風險管理還要明確各個主體的責任，配以相應的獎懲制度，使風險管理的作用得到進一步發揮。

（五）優化零售環境。一方面，優化內部環境。應實施扁平化的管理，積極改進事業部，使零售業務成為獨立的、專門的組織，使零售業務保持應有的地位。要加大零售業務人才的培養和選拔力度，使零售業務人才具備專業的金融知識以及市場分析能力。另一方面，要優化外部競爭環境。應建立健全有關的法律法規，為零售市場的健康發展提供堅實的保障；盡快完善個人征信體系，為零售業務的發展創造良好的環境。還要進一步完善金融市場環境，與其他金融機構開展合作，在業務上打造跨市場、跨行業的服務平臺，充分發揮各個金融機構的優勢，為客戶提供綜合性、專業性的金融服務，使商業銀行零售業務的轉型發展更加有效。

四、結語

隨著消費者金融理念的變化，零售業務將會成為商業銀行未來發展的重要方向。商業銀行零售業務的發展轉型關系到我國金融行業的健康發展。我國商業銀行要主動適應外部環境的變化，充分利用各種資源和技術了解客戶的需求，想方設法滿足客戶的需求，推動商業銀行零售業務的健康發展。