金融改革下的商業銀行網點轉型研究

□ 王 曉

一、國外銀行轉型創新案例

國外銀行在互聯網金融理念的支撐下不斷推進網點轉型，更加注重智慧網點的建設，不斷推動銀行網點產品和服務創新。

（一）富國銀行。“社區金融”這個概念起源于西方，被富國銀行發揮運用到極致。富國銀行深知渠道為王，深耕“全渠道運營”。富國銀行在堅持原有的銀行物理網點運營的基礎上，將電子渠道等與物理網點進行融合，致力于開發新興渠道工具。并根據網點的布局、面積、業務量等因素對其進行輕型化改造開立社區銀行，主要有兩種模式一種是零售金融商店，一種是超市網點，富國銀行通過其社區網點為全美超過三分之一的家庭提供服務，主要面向的是個人和小微企業，通過金融商店、自助設備、網絡和手機等智能設備提供完善的產品服務。

（二）美國銀行Banking Center。美國銀行在零售網點調整時，構建了Banking Center，把銀行變為金融超市。金融中心的戰略目標是讓客戶“購買證券如購買皮夾一樣輕松”，通過為客戶提供更多的服務來拓展盈利空間。金融中心的服務有兩個重要特征：一是數字化，二是專業化。數字化體現為智能柜員機的應用。新的智能柜員機不僅可以實現80%的柜臺業務和多種語言服務，還能提供24小時在線視頻對話及咨詢服務。專業化體現為設置理財專員服務?？蛻艨膳c理財專員在獨立房間內進行交談，網點具有視頻對話系統；假如網點沒有理財專員，客戶還可以通過遠程終端進行在線咨詢。

（三）ING Direct銀行。ING Direct是全球最大的直銷銀行，是荷蘭國際集團的一部分，在全球50多個國家有分支機構，業務覆蓋范圍廣。ING Direct的商業模式是做銀行業的沃爾瑪，以低廉的價格出售簡單的金融日用品，其理念就是低成本地提供簡單、公平的銀行服務，基于此，也為ING集團提供低成本優勢、扎實的儲蓄存款基礎。ING Direct以網上自助服務為主，同時提供全系列的遠程服務，包括郵件、7×24小時的電話服務和網上的實時聊天服務。ING Direct在關鍵城市設立具有理財顧問功能的咖啡館，用戶可以在此進行休息、與銀行客戶經理接觸，拉近了銀行與客戶的距離。更重要的是，客戶還可以接入網上銀行等，獲得更為廣泛的金融服務。為了樹立ING Direct的品牌，該銀行還與建筑師、咨詢公司等合作，為銀行設計酷炫的室內裝修、最新的“Q-matic”排隊系統，告別了傳統銀行網點單調的裝飾，縮短了與客戶的距離。

（四）巴西Bradesco銀行。巴西Bradesco銀行創新開發了智能網店Bradesco Next。這家支行設有多應用數字墻，同時配備迎客機器人。該銀行網點以先進的生物識別技術推動網點的智能化建設，包括LCD形象屏、智能機器人、觸摸墻、智能查詢桌、生物識別ATM、視頻柜員服務、生命周期仿真器、生物識別顯示屏、營銷墻等智能設備。配備的“營銷墻”，是一種交互式的數字墻，客戶可以通過其了解最新的商業趨勢及見解。該銀行內設有開放的休息室和觸屏信息桌，該設計為客戶營造了一種高端零售店的氛圍。

（五）西太平洋銀行。西太平洋銀行在發展中踐行“隨時隨地提供服務”的零售理念進行網點轉型和網絡新渠道的開發。在個人零售業務中，為了迎合新時代客戶對網絡及服務便捷性的需求，2014年西太平洋銀行發起了一項名為“Westpac Live”的在線服務，提供24小時的互聯網、手機和移動終端服務，大大提高了銀行服務能力和客戶滿意度：全國61家“Bank Now”網點通過現代化配套設施使線下交易更加便利；全球Westpac ATM定位軟件及無卡取現業務大大提升了零售服務的便利度。除此之外，西太平洋銀行還建立了“Mobile PayWay”即時支付系統，方便企業的支付業務，更在網點投資建立“Connect Now”視頻會議，為當地小企業主和消費者提供理財計劃、財富管理、交易銀行等即時專業服務。

二、國內商業銀行轉型現狀

在金融市場競爭激烈的環境下，國外商業銀行的智能化轉型對國內銀行形成了沖擊，國內銀行為了適應新時代的要求，紛紛仿效國外銀行進行物理網點的轉型，推進網點實現小型化、社區化、智能化。最具代表性的有社區銀行、主題銀行等模式。

（一）社區銀行。中國社區銀行始于2010年，第一家社區銀行是龍江銀行“小龍人”社區銀行，2010年4月，寧波銀行啟動社區銀行戰略；5月，上海農商銀行首家金融便利店在徐匯天平街道開業。自2013年6月以來，商業銀行點燃了對社區銀行的熱情，2014年是社區銀行最熱門的一年。從社區銀行發展模式上看，主要有以下幾種模式：第一種是民生銀行的廣布局、內容引入模式。民生銀行的社區銀行定位為投資咨詢和客戶服務，主要滿足客戶的線下咨詢需求，并提供相對應的產品銷售和電子化操作指引，該模式是以社區為體，內容為本，注重銀行金融服務的豐富性。第二種是興業銀行的微型網點模式。在布局上和一般的網點相似，不過突出了布局的社區屬性，一般開在社區里面，與傳統網點提供的服務差別不大，重點針對的是依托社區客群，滿足社區客戶的金融需求。第三種是平安銀行的渠道、交叉營銷模式。平安銀行的社區銀行定位是多種金融產品的銷售渠道和展示場所，提供線下的方便、快捷的用戶購買體驗，綜合平安集團的銀行產品、保險產品等，社區銀行的渠道特征較為明顯。

（二）主題銀行。2017年3月，招商銀行聯合韓國第一大咖啡連鎖品牌——Caffebene啟動創新合作，創新推出咖啡銀行服務模式，將銀行“搬進”咖啡店，再次探索了銀行業零售化經營的可能性?？Х茹y行一改銀行傳統服務環境，為消費者帶來休閑、輕松的服務氛圍。該行目前采取自助銀行網點服務模式，在咖啡館配備視頻柜員機等智能設備，開辟網銀體驗區、金融服務咨詢區等區域，咖啡館里的年輕、有知識、有消費能力的小資人群與該行的目標客群相吻合，使銀行的服務更加親切和人性化。

在普惠金融、服務實體經濟的發展背景下，國內銀行在不斷的追求轉型，但是在轉型的過程中缺乏創新思維，只是盲目的復制國外模式，在發展中存在以下問題：一是社區銀行定位不清晰。國內的社區銀行大多視為“小型化的綜合網點”，與普通的物理網點差別不大，且與社區的融合性不高，不是真正意義上的社區銀行。二是收入難以覆蓋成本。轉型后的銀行主要依靠與綜合網點無差異的儲蓄、理財和貸款業務獲取收入，導致其收入較低，難以覆蓋成本。三是金融創新性不足。國內銀行無論是在社區銀行還是各類主題銀行的轉型發展上，只是追求形式的復制，而對于實質內容的創新不足，在轉型的過程中未形成特色，較為單一，且沒有形成規模，難以滿足客戶的金融需求。

三、江蘇農行網點轉型現狀

為積極適應內外部經營形勢要求，進一步優化全行網點結構，提升資源配置效率，江蘇農行加快了低效基礎網點的智能化、輕型化轉型之路。

（一）明確了輕型化轉型網點范圍。輕型化轉型以基礎網點為主，優先選擇經營規模小，服務客戶群體、業務及服務功能相對單一，柜面業務量小，未來發展空間小，但又有存量客戶需要維系，無法實施撤并的網點。

（二）確定了輕型網點運營模式。通過創新智能機具的配置，替代人工柜臺操作，實現無高柜、低柜；無重空、印章；實現全部業務或絕大部分主體業務向智能化機具遷移，機具上不能實現的對公業務等移交掛靠網點，網點經營的重點是個人貴賓客戶維護和外拓營銷。

（三）建立輕型化網點建設改造標準。將引導臺、填單臺、桌面式超級柜臺組合升級為智能引導臺；低柜區整體改造為智能交易區（電子銀行體驗區）；將閑置的高柜改造成信用卡展示區、貴金屬展示區和公眾教育區。通過24小時自助服務區、智能交易區、貴賓理財區、公眾教育區、電子銀行體驗區、營銷展示區等營銷功能區域的配備，實現交易型網點向營銷型網點的轉型，人員配備根據網點營銷需要配備，給客戶的體驗是智能化、營銷型的全功能網點而非離行自助銀行或是金融便利店。

（四）做好輕型網點優化人員流向安排。輕型網點減少人員必須等量充實其他網點營銷一線人員，如大堂經理、客戶經理、理財經理等，分流到其他崗位的，通過人力資源優化實現全轄旗艦及全功能網點營銷人員的充實。

四、新時代下農行網點結構優化與轉型建議

目前，江蘇農行的網點輕型化、智能化轉型也經歷了一年多的時間，在網點結構優化的過程中也積累了一定的經驗，但是在改革的過程中也伴隨著問題的產生。江蘇農行在未來網點轉型中要從客戶、渠道、運營、考核等多方面綜合考慮，選擇一條具有江蘇農行特色的網點結構優化與轉型之路。

（一）根據客戶類別，因地制宜地選址、改造、設計。江蘇農行承擔著養老金發放的工作，在客戶構成上老年人占有一定的比重，因此在每月的養老金高峰期辦理業務時，對正常辦理業務的客戶，尤其是貴賓客戶存在一定的沖擊，客戶體驗度不高，因此在網點轉型時，要充分考慮周邊環境、業務量的影響，在居民區集中的地方，物理網點不宜進行輕型化改造，建議選擇工業園區、軟件園、創業園、商務集中區域進行輕型化改造，該區域客戶群體多為中青年，對智能設備的接受度高，更愿意接近體驗新生事物。在選址的過程中，要根據目前輕型化改造中的經驗及教訓，設置影響變量，利用模糊數學等量化手段進行綜合選址。在設計改造時，可以學習蘋果、華為、小米等體驗店的模式，體現出高端、未來感，區別于一般的物理網點，并配備專屬的客戶經理應對客戶需求。

（二）加強金融科技創新，優化渠道建設。金融服務的智慧化正在席卷全球，在這種金融生態下，促使銀行的產品服務和渠道建設進行轉型，真正做到“終端制勝，渠道為王”。建議農行在進行網點智能化轉型時，著眼科技創新，加強與前沿科技企業的合作，重視人工智能的研發，綜合智能設備、人工智能技術、遠程銀行、人臉識別、電子服務等創新技術，為客戶提供廣泛、隨時隨地的銀行服務，通過線上線下渠道協同為客戶提供流程一致、無縫對接的交互體驗。

（三）在合規風控范圍內，做好輕型化網點的業務便利化。輕型化網點改造后多以智能設備為主，但是目前農行一些傳統的業務，例如大額現金存取款等業務雖然可以辦理，但是一次性存取額度較小，辦理時間較長。還有一些現金銷戶類業務等無法辦理，建議提高機器的智能性。同時，做好在運營風險的防控上，建議對輕型化網點進行簡化，根據運作情況，對一些庫包管理制度等區別于普通網點，為產品營銷提供便利。

（四）完善輕型化網點的考核機制。目前在輕型化網點的考核上，考核指標除無公司業務考核外，其余與全功能網點沒有區別，與網點分類轉型理念相悖，且全指標考核不利于輕型化網點體現智能化管理的特色。在此，建議建立輕型化網點的考核與激勵機制，搭建以價值創造為核心的考核指標，從客戶角度出發，合理設計與輕型化網點進展相匹配的調節系數，考核上側重于網點營銷水平和效率，減少一些與客流量相關的指標，減輕負債類指標的考核系數，增加中收產品類，如理財產品、基金、保險等資產配置類產品的考核系數，設置激勵措施，激發轉型網點員工的營銷熱情。