核心合伙人持股的正導向管理

白洋

現階段，越來越多的公司開始推行核心合伙人持股計劃，實際上核心合伙人持股計劃不僅是上市公司一種常態的股權激勵形式，同時對于非上市公司來講，也具有十分實際的參考價值。

首先，核心合伙人持股并非廣泛撒網。

而是明確確定了持股對象和范疇，目前絕大多數集中在公司總監及以上級別人員，作為對公司核心且發展起主要推動力量的高層人員。

其次，吸納更多80后的中堅力量。

一個需要注意的細節和參考是核心持股人的年齡階段劃分。目前，在絕大多數的公司核心合伙人中80后的占比越來越高。實際上，核心合伙人持股更偏向于這一年齡段人群。在某家電上市公司中，其核心合伙人均為清一色的80后，該公司董事表示，對于80后核心合伙人持股，能夠讓公司的發展更穩定，且更有后勁。因為在未來的3～10年，正是80后群體的全力發展之年，這種個人發展期的高峰必然帶動公司攀上發展峰值。在這一事業上升期，核心合伙人持股能夠帶來個人的穩定，也能夠帶來公司的穩定，持股計劃是有效避免高薪挖人的一種保障機制，同時也是公司和核心合伙人雙方的約束機制。

第三，大股東的配資比例。

對于上市公司來講，大股東配資具有更好的抗風險能力，配資比例1：1為佳。盡量不采用第三方金融機構配資方式，同樣是為了保證公司市值的穩定，以及在金融市場失靈或者發生變動時能夠更好、更靈活的應對，增加公司整體的抗風險能力。

第四，科學制定持股計劃存續期。

核心合伙人持股計劃的周期不等，政策上規定一年即可，很多公司從一年到三年是常態。但在有條件的情況下，上市公司可以考慮盡量延長持股存續期從三年到五年，甚至更長。

持股存續期的延長有幾個明顯的好處，最明顯的是可以預防金融市場失靈，保證公司的穩健運營。

持股時間實際上是對人性的考驗，也是應對人性問題。

一年的持股存續期，實際上起不到最大化的穩定效果。舉個例子，如果一年之后遇到大牛市，持股人賣出后大賺一筆，心態必然發生變化。一方面，會產生“賺錢太容易”的想法；另一方面，金融市場不會年年牛市，一旦遇到例外或者后續收益不如第一年，心態失衡是必然，進而影響公司持股計劃的持續推行。

所以，短期內的持股是對心態和人性的一種考驗。而將持股續存期適當延長，制定遠期目標，可以過濾掉中間的波動因素，使持股人與公司發展形成合力，更好的規避金融市場失靈，保障更穩定的前行，也是最大限度留住人才的有效措施。

同時，也要看到，較長的持股期限會造成持股人的麻木心態，如何不斷為對方注入強心劑，保持狀態的積極樂觀，保持工作的激情？按照國家持股政策，只要不低于一年即可，但更長的持股期限就一定好嗎？這個問題實際上沒有標準答案，唯一肯定的是，要從適合本企業的角度出發。

第五，核心合伙人持股計劃的補丁制度。

同樣需要避免“公共地悲劇”、“搭便車”，通過嚴格的述職考核制度最大化避免；同時通過較長的股權存續期避免金融市場失靈對公司造成損失，最后還要通過機制創新吸引人才和留住人才，例如虛擬股票和股票增值權的引進補充等等。這些都是對核心合伙人持股計劃進行“打補丁”，將可預見風險進行預先防范。

第六，核心合伙人持股的考核。

針對核心持股人考核需要注意，個人出資部分不做考核，員工個人自掏腰包購買股票參與計劃，是自由市場交易行為，同時出于尊重私有財產的角度亦不應做考核。

對于大股東進行1：1的配資之后，核心合伙人成為受益人的同時需要付出代價，即需要達到考核標準。針對核心合伙人持股的考核屬于非KPI考核，即與人力資源考核并行，不存在交集，以個人為公司創造長期價值為主要考核內容，不是能力、不是績效、不是態度，側重價值貢獻進行打分評效。

通過打分排序后，核心合伙人采取強制正態分布，可以采取末位淘汰制或者減持方式進行分配。例如針對末位兩名的配資部分，可以采取收回或者減持，而將份額按照比例分配給排位靠前者。當然，自己出資部分不計入考核，其收益依然歸屬個人。

一旦推行末位淘汰和前位增持，合伙人心態將完全改變，不再“搭便車”，不再“大鍋飯”。這種模式涉及的人群和非KPI制考核、考核要求以及考核結果的應用，更能夠從人性角度出發，考驗股權激勵和持股人對該機制的認知和重視。

但同時也要注意，淘汰計劃雖然可取，同時也存在一些現實缺陷。例如，在封閉期持股人不得離開公司，否則視同放棄權益，但如果出現該持股人沒有盡到應盡職責，創造相應價值，同時也沒有放棄權益的意向，這種情況下該不該強制對方走人？如果離開，該持股人的股權誰來接？怎么接？對其他人是否會產生影響？每個企業的答案不同，但前提應該是以不影響大局為先。

核心合伙人計劃不是百米沖刺的短期行為，而是一場持久戰、耐久賽，合伙人要與公司高度融合，具有共創、共榮、共享的企業文化，適應公司發展中變化和新的管理要求，積極調整個人心態，使自身持續保持并處于企業家狀態，擁有企業家精神，為公司全體和員工個人發展而為。