手機 家電實體店的新商機

楊金華

受市場大環境的影響，家電賣場原本的優勢品類，都出現不同程度的負增長，傳統實體家電零售企業面臨著增長瓶頸。在這種背景下，如何在逆境中生存發展，找到新的增長點，挖掘新的商機，是很多實體店老板所思考的問題。

經營手機是順應趨勢

筆者認為，當前家電的市場空間已經趨近飽和，受房地產、國家經濟大環境的影響，傳統家電銷售量下滑不可避免，而手機已經是行業的最后一塊蛋糕，如果不去搶，未來實體零售企業必然會走向下坡路。

手機行業從2013年開始由功能機向智能機轉換，走向高速發展期，人們的生活、學習、交友、辦公、購物、支付等等已經跟手機有著千絲萬縷的聯系，不言而喻手機已經改變人們的生活，已經成為我們生活消費的必需品，成為消費者生活的一部分。對于這樣的生活必需品，家電零售賣場沒有理由不去重視。

從市場端來看，綜合數據顯示，目前國內手機市場線下渠道銷售占比仍超過80%，線上電商市場一直穩定在20%左右。隨著全球手機銷量增幅放緩及競爭壓力增加，同時基于OPPO、VIVO等傳統廠商的“示范效應”，自2016年以來，互聯網手機品牌都在大舉向線下渠道擴張，這對實體家電零售賣場來講，意味著巨大的機會。

筆者曾經跟很多經營家電同行交流過，他們都沒有經營手機，或經營手機占的份額也很低。而不重視手機品類的原因是認為自身是做傳統家電的，不知該怎么去做手機，不會做、不愿做一直是矛盾的共同體。不愿做的原因是認為手機毛利率低，廠商支持小。而不會做是因為手機行業和家電截然不同的操作手法，要求很高的市場洞察力和反應力，價格變動太快，供應渠道五花八門，市場價格沒人保護，促銷活動時廠商支持微乎其微，大戶不如小戶靈活，電商對手機實體店的沖擊很大，等等。至使很多區域零售企業望而卻步，不敢嘗試。

其實不然，當融入手機行業后，就會知道這個行業的操作規律，越來越集中的品牌資源，工廠越來越傾向于大戶的代理授權政策，這讓經營傳統家電的實體賣場有著先天的優勢。

海達電器從2003年就開始經營手機，但一直是處于海達電器所有經營品類的后兩位。而海達電器手機品類真正快速發展是從2013年，手機由功能機向智能機轉換的時期。在2012年時，海達電器系統內手機的銷售額只有6000多萬元，2013年時，抓住了機型換機的時機，整體銷售規模突破了1.3億元，海達電器中的手機品類開始進入高速發展期。至2016年時，賣場中已經銷售已經突破3個億，手機也成為海達電器的第一品類，排在黑電和其他品類的前面。2017年手機品類在賣場中的占比還在擴大，而海達電器認為，自身手機品類的市場份額還遠遠沒有達到預期，還有很大的空間可以去提升。

海達電器對手機品類具體的操作思路是順應行業的趨勢，迎合手機行業的發展規律，應用海達一直堅持提倡的品類管理聚焦的思想，敏感機、大單機兩手抓的經營指導思想，對品牌結構、單品角色進行設計、規劃和定位。站在品類管理的四個維度，即消費者、供應商、市場與競爭對手的角度來經營手機，其核心是利用好高低價的原則，在銷售的五要素：人、產品、價格、形象、促銷等環節上深耕細作，有力的打擊了競爭對手、搶占了市場份額，提高了海達電器的市場占有率，在行業增長放緩甚至下降的情況下逆勢增長。筆者就赤峰海達電器近幾年對于手機品類的經營要點做出一些總結，希望為同行提供一些參考。

敏感機賺足人大單機贏利潤

海達電器在實際的操作中聚焦品牌，確切的說聚焦品牌中的單品。海達對各品類的經營都有嚴格要求，每個品牌的單品不能超過15個。而與家電品類相比，其實手機單品集中度更高，工廠也在走精品路線，每個品牌只有6～10個單品，海達電器在各品牌有限的手機單品中又進一步做了再聚集，聚焦在敏感機、大單機的銷售。

聚焦敏感機的操作上，海達電器聚焦于敏感度比較高的品牌，比如蘋果、小米、華為，從這三個品牌中找出10款敏感機機型，統一定價，在活動中作為爆款機型。因此，對此類的機型一定要做到價格要勁爆，同時，要具體體現在人、產品、價格、形象、促銷這五要素的詳細操作細節上。

首先就是解決人的問題。由于敏感機利潤低，銷售提成低，很多員工不愿賣。解決這一問題，海達電器的做法是統一員工思想，激發員工銷售敏感機的動力。每月初制定敏感機營銷方案，員工的獎勵政策，最大限度發揮員工的潛能，提高員工銷售的積極性。

定價是手機操作最重要的因素，海達電器對于敏感機的定價原則是，必須站在消費者、供應商、市場與競爭對手包括零售商自身四個維度去相對精準定價，參照京東、國美、蘇寧官網報價，結合當天的未稅大盤價，充分掌握競爭對手未稅的最低進貨成本，不同渠道的供應商報價，各店提報的市場調研，價格定出來必須具有絕對的市場競爭力。

由于零售企業的市場環境不同，在定價上會有各自的考慮。海達電器是根據店面市場環境、市場地位的原則定價，總店貼著市場走，因總店位于市內商業中心，基本引領了市區市場的價格導向，特殊地區競爭比較強的阜新、錫盟、朝陽低于競爭對手定價。價格制定之后，每天根據以上市場、網上信息，關注價格走向，及時調整。尤其是在大型活動期間需要重新制定價格，而且價格要低于平時特價時的價格。

對于大型活動中手機產品的選擇，首先是品牌要順應行業的趨勢，選擇制定敏感度高的蘋果、三星、華為、小米、敏感度高的機型，通過多渠道供貨在貨源緊俏的時候保證貨源的供應。

對于敏感機型，不是賣場定義出來的，而是由工廠和顧客定義的。這類機型從其出廠上市的第一天身上就貼著敏感機的標價，如曾經的蘋果6、小米4這樣的機型，上市前品牌商自己的炒作造勢，使老百姓一說蘋果或小米，想到的都是這種敏感的機型。而很敏感的東西價格一定是透明的。所以，對于這類機型，在做活動時目的清晰，一是要低于競爭對手的實體店價格，二是要貼著線上打，不能在此種機型上賺錢，用此來聚集品類的拉動力，讓競爭對手迷惑，不知道你是什么套路，進貨進不來，跟進又沒有意義。但這樣設計價格的前提出有品類管理原理的支撐，必須要有其他的單品角色定位，以保證整體銷售利潤。

在促銷的環節上，手機的上游都是平臺商、代理商，促銷資源困乏，沒法和大家電工廠投放豐富的促銷資源相提并論，對此，是不是沒有上游的支持促銷就不做了呢？海達電器采取的措施是單獨給予手機品類促銷資源的傾斜，在敏感機活動期間的價格設計上給予了強大的后臺力量支持，至使手機品類在活動期間特價機的價格具備了絕對的殺傷力。

另外海達電器在活動節點上提前設計，借法定假日，除了公司的整體活動以外，針對3C品類海達尤其重視每年的5.17電信日，6月、7月、8月的暑期促銷，以及12月、1月、2月寒假促銷。每次活動采購、銷售和運營部都精心設計，提前規劃，不放過任何一次對賣場有利的促銷活動。

在手機的終端形象上，海達電器提倡體驗營銷，把傳統式的柜臺銷售改成體驗式、開放式陳列，這是區別于當地其他實體門店，對抗電商做的最大的改變。在當前，線下消費者越來越重視親身體驗，這種體驗不單是對產品的體驗，更重視消費環境的體驗，賣場文化的體驗，與賣場一線導購近距離溝通的體驗等，讓我們感覺賣手機不單單是賣手機產品，而是銷售給顧客通信服務。

海達電器制定了大單機操作的2個基本原則：發現價值和實現價值條件要素。

首先是發現價值，就是如何尋找大單機，什么樣的機型符合大單機的入選條件。海達電器對大單機的選擇是鎖定銷售額排名在品類中排名前20、毛利額排名前10、毛利率高于品類平均毛利率3個點的機型。

同時，產品價格要低于網上同類手機售價的15%，貨源保證基本達到安全庫存要求，賣點突出，符合品牌的發展潮流，引領品牌的發展趨勢，這樣的機型才能作為考慮對象。

對于手機品類來說，尋找大單機型號不難，難點是排名靠前的品牌蘋果、小米單品會占據銷售額靠前的前十個機型，由于這幾個品牌價格敏感度高，價格空間小，不符合大單機的毛利要求，所以大單機型海達電器只能集中從國機華為、OPPO、VIVO中選取。

在大單機實現價值的同時，海達電器非常重視銷售人員個人能力的提升，每月月初都會做大單機的培訓，挖掘產品賣點，讓有銷售經驗的或者銷售標兵給大家分享。對于大單機還極為注重月末的報告、目標與考核。而通過主推大單機，也有效的調動了供應商之間的競爭機制，提升了海達電器的獲利空間，與敏感機形成互補，拉動了整個手機品類的增長。

做足準備順勢切入市場

在實體店中對于手機品類，一定要搶占有利的地形，門店位置。當前，手機銷售店鋪越來越集中，各地逐漸集中形成通訊一條街，這是手機開店最有利的地形。對于店鋪的位置，做綜合賣場無法選擇，但在自己賣場內，對于手機的展示位置，絕對要放在一進門的第一位置，給消費者非常直觀的感觀就是一進門就能夠將手機展區盡收眼底。

選擇好的盈利模式，這是賣場經營手機品類能否保生存求增長的基礎。當前，手機的品牌洗牌已經日趨白日化，市場前10的品牌已占據8成以上的份額，那些小品牌已逐漸淡出市場。特別是手機上游大批供應鏈的倒閉，意味著這些小品牌已沒有生存空間。而電商的發展，又尤其對手機產品的沖擊最大，實際上手機市場比家電所面臨的競爭環境惡劣的多。這一點，各區域市場實際都相關不多，有數不清的手機店、運營商營業廳都在分攤手機市場這塊蛋糕。所以，作為實體賣場來講，更要有自己獨特的經營模式，才能激烈的市場競爭中獲得一席之地。

那么，作為賣場來講，在手機品類的經營中，前期要做哪些準備工作，在操作過程中又會遇到的問題有哪些？如何應對呢？筆者從自身的實踐經驗來看，有以下幾點建議與同行分享。

第一就是人的問題。人是第一要素，有沒有人愿意干。賣場在手機操作人員的選擇上，對于品類負責人，如果有條件外聘的話，最好是聘用一位有三年以上行業經驗，在實體賣場做過操盤手或者負責手機采購相關工作的人員。如果不需要外聘，從企業內部招聘的品類負責人也必須有相關采購經驗，業務能力，溝通能力都比較強，綜合素質比較高的人才。同時，他本人又想調整新的品類，對手機品類未來有很好的規劃的人，年齡最好在30～40歲之間，這一年齡段的人更有創新的魄力。

第二是找渠道。現在的手機品類品牌高度集中，誰掌握了渠道資源誰就掌握了先機。海達電器基本走的都是渠道路線，大品牌是搶在競爭對手前拿到了代理權。很多手機零售小商家甚至專賣店還沒有這個意識，還是在竄貨，走炒貨路線。這種操作思路下，當工廠渠道縮緊，資源集中的時候，實際上他們已經失去了先機。所以，如果賣場要操作好手機，渠道是重中之重。特別2017年，各手機品牌都已經走上了正規的操作路線，獲取品牌代理權至關重要。

比如，華為在全國最高級別的客戶是368，在全內蒙區域內只有五家，一個地級市還輪不上一家，而海達電器是第一批368客戶。

三星在2017年6月S8上市時，也學華為的368客戶分級路線，在全國只發展了351家客戶，在內蒙區域內也只有五家，海達電器同樣也是其中的一家。

一直主力走線上發展的小米，也已經意識到OPPO、VIVP得以高速增長，稱霸終端，主要是線下市場的發力。在2017年，小米也開始發展線下客戶，全國除了一線城市自己開的小米之家外，全國只授權給68家在當地零售能力比較強的客戶，在內蒙區域，只有海達電器和通遼中郵成為小米的金牌客戶，享受線上線下同步上市的優勢。

蘋果在全國發展OTC和AAR門店，一個地市也只有一家授權客戶，享有新品首發權，比如蘋果X上市的首銷權。

OPPO和VIVP都是代理商操作制模式，不管客戶大小一律全渠道供貨，這兩個品牌要的是渠道覆蓋率，利用控價、控竄貨、線上線下價格保護、強大的廣告效應、明星效應、粉絲效應等策略，贏得了市場先機，深得學生、年輕、年輕女孩群體的推崇。而海達電器已經成為OPPO、VIVP在赤峰當地市場的領跑者。

所以實體賣場要想做好手機品類，首先要爭取到工廠品牌授權，而且重點是做以下六個品牌。華為、蘋果這樣的品牌，如果當地沒有專賣店，零售企業可以爭取品牌授權開品牌專賣店，如果當地已經有專賣店，那就就先找渠道，等有機會時再申請品牌授權。從筆者了解的情況來看，目前，小米的線下客戶在全國只有68家，基本都是選擇當地零售能力比較強的客戶，暫時不在擴范圍。三星現在全國增加TPO600客戶，蘋果的OTC門店授權現在基本不會增加授權，這幾個品牌零售企業只能找分銷和運營商渠道。而OPPO與VIVO這兩個品牌本身都是代理商操作，找渠道合作應該難度不大。

從海達電器的實際經營情況來看，手機的引流作用非常強大，因此，如果賣場準備做好手機，還需要重新做賣場整體的規劃布局，在店面能給手機多大面積？在什么位置做手機。筆者建議，如果是區域賣場的核心地標店，起步的經營面積應在200平方以上，縣級地標店至少要100平以上，而且要將手機放在門店入口處。

值得注意的是，在賣場對于手機的經營在所在區域沒有形成一定影響力時，前期做促銷活動時，賣場一定要自己先投入資源，因為活動資源投入，是手機上游供應商與傳統家電品牌商相比最大的弱勢，所以手機品牌廠家不會給賣場投入促銷費用，甚至在操作成熟以后，賣場能夠從工廠處申請下的資源也是非常有限。所以在經營中，針對手機品類要做足夠的促銷投入預算。即，前期必須舍得投入資源，市場是打出來的，必須給消費者植入賣場的手機價格是全市最低的。尤其是借用大型促銷活動，通過資源的傾斜，把店面銷售手機的事宣傳出去，讓消費者知道你的賣場做手機，到家電賣場買手很實惠的概念，這將對手續的經營有極大的幫助。

中國是全球最大的手機消費市場，80、90后是智能手機最主要的消費群體，而00后則成為更具潛力的消費群體，未來消費動力將更加強大。對于眾多在三四五級市場有具大影響力的區域零售企業而言，憑借自身已積累市場優勢，經營好手機品類，對吸引年輕消費群體，鞏固和擴大自身在當地市場份額將產生強大的助力，同時更帶來實際的增量。有數據驗證，手機行業未來的市場規模會超過黑電+白電的總和，市場規模非常大，對于實體家電零售業是巨大的潛力和機會，馬云說過：“機會總是給有準備的人” ，筆者堅信手機行業一定能給實體家電零售企業帶來新的商機！ （責編 連曉衛）