華為云的硬和軟

徐鑫+趙艷秋

華為云能否贏得市場，這要看它基因中的優勢能否PK掉它的劣勢，華為能否在形勢極速變化的云市場中找到自己的打法。

2016年，華為副董事長、輪值CEO徐直軍牽頭組織了多次閉門會議，“3天到7天不等”。一位接近華為的人士對《財經天下》周刊透露，與會者都是國內外云計算人士，會議全部談論華為公有云怎么做。“那一整年，徐總一直在想華為要不要把公有云作為發展戰略”。

彼時，也是華為公有云入主市場的“最后機會”。

“不能再晚了。”一位華為多年的合作伙伴說。早在8年前，華為就啟動了云帆計劃，但在公有云業務上“發布不發力”，任由其他先入場的云服務商將第一批新興互聯網客戶瓜分殆盡。特別是2009年啟動的阿里云2017年8月在財報中公布，已拿下超百萬付費用戶，亞洲規模最大。華為管理層也意識到，如果不做公有云，華為就會“少一條腿”，多年構筑的江山將被其他云公司“一步步碾壓”。

2017年初，華為明確公有云戰略。8月底，任正非將Cloud BU升級為集團旗下一級部門，9月華為宣布三年進入世界前五的目標。

市場開始觀望這個“新手”的舉動，一方面感覺華為云來晚了，另一方面華為在to B市場上的實力又讓人不敢輕視。

華為云真的來了。

顧慮重重中轉身

實際上，華為云戰略最初啟動時機并不晚。2010年11月，它啟動“云帆計劃”，面向全球公布云計算戰略及解決方案。但直到5年后，一位合作伙伴才看到華為公有云業務。

“2015年，華為內部成立了一個虛擬組織試水公有云市場。說它虛擬，是因為沒有專門產品線。時任華為企業云服務的負責人帶著十幾桿槍做一些嘗試。”一位合作伙伴還記得，當時與華為合作“推進一個項目很累很難”。他后來總結說，當華為自己還沒想清楚時，跟它對接很不容易。“遇事找不到資源，也不知道該找誰。”

這之后又游移了兩年，華為才最終在2017年3月正式對外宣布，將“強力投入公有云業務”，成立專門負責公有云的部門Cloud BU，華為公有云被命名“華為云”。

華為為什么在公有云市場上如此顧慮重重呢？外界提及兩大緣由。

首先是歷史沿革。華為起家背靠通信運營商，售賣電信設備，提供技術支持，與運營商分享了高增長時代下的巨大紅利。

根據華為年報，2011年，運營商業務占華為銷售收入近八成，雖然現在已緩慢下滑到2016年的55.7%，但也貢獻華為超五成的收入，這讓它在處理與運營商的關系時格外謹慎。而三大運營商都做云業務，如中國移動2009年啟動云業務，嘗試對其政企客戶提供云服務。

如果華為走到臺前大力投資云業務，必然要與運營商直面競爭，觸碰運營商的利益。

另一個牽絆來自華為內部。用戶用了云，就不會去買盒子（硬件）。云和硬件類似左右手互搏。兩者模式和收益不同：公有云是云服務商先投入設備，再從后續服務中收費，是一個長線生意；而硬件售賣更類似一次性買賣。

“華為內部有個數據，同樣計算量的云部署和盒子部署，收入比大概是1︰5。一個生意，賣盒子是5億元，賣云才1億元。而且云達到盈虧平衡點需要忍耐數年。”一位業內人士對《財經天下》周刊說。

“你看整個公有云市場，還沒有哪一家硬件廠商做公有云成功的先例。IBM、惠普、思科都沒做起來。”一位公有云分銷商說，“原因很簡單，他們硬件銷售額那么大，而公有云是要革硬件銷售的命的，這些企業怎么革自己的命？”

正是與運營商復雜的競合關系及自己的左右手業務互搏，讓華為在公有云市場如輪值CEO徐直軍所說，“發布但沒發力。”但現在，通過公有云為企業和政府提供服務，已是不可阻擋的大勢。“‘空中轟炸已經結束，互聯網和創業者基本被阿里云、騰訊云做完了。政企市場是華為最后的機會。”一位公有云從業人士說，“華為已無路可退。”

在最后一刻，華為董事會達成共識，必須去做公有云。華為開始組織調整，構建公有云版圖。

云BU成立后，任命了“賣盒子”的IT產品線總裁鄭葉來，兼任Cloud BU第一任總裁。一人肩挑兩個“互搏”業務的做法，是考慮減少沖突、調配資源的因素。一位業內人士對《財經天下》周刊說：“我相信，他也要業績，他怎么能平衡呢？這就要看任總的魄力。”

再次跟跑

2017年8月底，任正非簽發了一份“關于Cloud BU組織變動的通知”，Cloud BU正式轉移到華為集團下，升級為一級部門，僅次于華為三大業務BG（運營商BG、企業BG和消費者BG）。

在2017年伊始，任正非帶著華為高管團隊與四川當地政府簽訂合作協議。據媒體統計，從這天開始，任正非和他的團隊在74天里密集走訪了6省，包括四川、陜西、山西、廣東、浙江和湖北。在達成的協議中，“云計算、智慧城市和大數據”是共同涉及的領域。

“華為中國區也開始扛華為云的業績，從上到下都有任務。”華為合作伙伴吳辰說。

而華為云再次采取了跟跑策略，這與華為在通信、手機業務上曾經的戰略如出一轍。一位公有云從業者對《財經天下》周刊說，自2016年下半年起，華為拜訪其多次，探討交流公有云運營經驗。“華為擅長跟跑，它的執行力和增速是一流的，而跟跑風險相對也較小。”華為合作伙伴吳辰觀察說。

華為高層也與全球公有云業者開閉門會議，聆聽建議。在一次與一家美國服務商的會議后，輪值CEO徐直軍直言他的收獲：“企業上云并不像原先想象的那樣簡單，特別是政府和大企業，他們需要咨詢服務、上云評估、測試、遷移、運維等全流程服務。這個過程需要經驗、流程、工具，還需要龐大的線下支持團隊。連亞馬遜云都發展了龐大的線下合作伙伴體系，沒有線下能力，很難把傳統企業搬到云上來。”endprint

意識到“流程、工具和地面部隊的重要性”后，徐直軍更堅定了華為云的機會，華為有龐大的地面部隊，這包含華為的銷售和各級代理。華為也可以與合作伙伴一起開發流程和工具。他在思考，怎么把這些資源與新戰略結合在一起。

2017年7月，在華為坂田基地一個會議室中，徐直軍和中軟國際董事局主席陳宇紅出席了雙方簽約儀式，中軟國際成了華為云首家“同舟共濟合作伙伴”。華為計劃2017年發展10～20家這類合作伙伴。這類合作伙伴將是華為云的先頭精銳部隊，幫助華為云實現“地空對接”，不僅基于華為云開發應用、流程和工具，還要在優勢領域推廣銷售華為云。華為也給予這些伙伴特別政策支持，包括一些區域和行業的排他授權。

以中軟國際為例，作為國內一家大型軟件公司，它有渠道在中國300個軟件園，推動3萬家軟件開發企業、8萬名工程師上華為開發云，還能開發上云工具。另一層背景是，中軟國際此前收購了美國Catapult公司，這是微軟Azure云的第三方服務商，2016年獲得微軟云唯一的“Partner of the Year”。要知道，微軟云是目前全球僅次于亞馬遜云的第二大云公司，政企市場優勢突出，與華為云定位頗為類似。Catapult在微軟云上積累的經驗，有助于華為云的推進。

5個多月過去了，華為云公布的同舟共濟伙伴還有軟通動力、豬八戒網。前者在智慧城市等行業有積累，后者面向中小微企業。“華為希望同舟共濟合作伙伴能走出差異來。”一位人士透露，“這些合作伙伴在單點到面上的突破，對華為云很關鍵。”

三年目標

跟跑動作背后，是晚加速的華為對公有云市場的高目標。2017年9月，華為輪值CEO郭平宣布華為云的目標，打造全球“5朵云”之一。華為也提出近期目標，未來三年，華為云成為中國公共云市場前三。甚至早些時候，華為云提出三年成為國內第一。

“目前華為在公有云市場占比較小，2017年上半年在IaaS市場的份額不到1%，而阿里云同期份額在40%以上。”IDC中國企業級研究總監周震剛對《財經天下》周刊說。

為此，華為公有云業務目標一經宣布就在行業里引起不小的震動。“別人說可能還真不信。”亞馬遜云一位前員工忍不住在朋友圈里說。他的話點了兩層意思，華為的執行力和華為這一目標的難度。

對于華為云的前景，行業里呈現出兩種截然對立的態度。代理商吳辰是堅定的看好派。他的理由是，公有云市場已從爭奪互聯網客戶進入到“打政府和大企業客戶的階段”。在這個階段，應用復雜度很高，要懂行業。華為過去在大型B端市場的積累，讓它有優勢。

除了行業經驗，吳辰認為，華為在獲客上也占有先機。“大企業的云計算一定是混合云。華為的設備已經在客戶那了，把這些客人占上了。只要把本地的設備云化，再跟華為公有云打通，圍繞企業具體業務做場景設計。”吳辰認為這條路“是順的”。

李誠的公司2017年開始基于華為云開發上面的應用（SaaS服務），目前有好幾款產品在華為云上。此前，他們的產品已在其他云平臺上運營。

作為應用開發者，李誠認為，華為云要規避互聯網云廠商的先發優勢，方式只能是走專注路線。“大而全是互聯網云公司的做法，企業級市場才是華為的優勢范圍。”而IDC也認為，華為會更多專注在傳統企業而不是互聯網客戶，實現錯位競爭。觀察華為云推出的數十種服務中，包含了制造行業數字化轉型、SAP等企業級解決方案。李誠所在企業也面向企業級群體。“華為云的銷售跟我們的銷售能合作起來。華為現在正在用自己的資源，對企業級市場小眾細分行業應用做精準推薦，讓客戶來用我們的產品。”

李誠說，華為要實現目標，需要更多的應用開發商，而華為云可能會吸引此前面向大企業用戶的應用開發商，他們能幫助華為云完善生態。華為上線包括制造行業、EI企業智能、SAP、軟件開發云、云上辦公、電商和游戲等數十種解決方案。

華為的通道能力也被認為是重要因素。“華為有龐大的地面銷售團隊。”李誠認為這種能力能觸達市場末端，幫華為云獲得優勢。

“企業級用戶市場龐大。”李誠還看好企業級市場的潛力。而一位公有云第三方服務商也認為，按照美國的情況，中情局、大型500強企業都上公有云，這個市場如此龐大，華為躍居前列還有機會，因為它與這些企業天然有聯系。

另外，華為的體制讓它在做戰略投入時雜音相對較少。“在公有云市場，亞馬遜做了9年才實現單季盈利，其他任何一個公有云都是虧的，而且都不是小虧。華為不是上市公司，只要任總認為這個事情可做，一言九鼎，就能做下去。”這位公有云代理商告訴《財經天下》周刊。

所謂的后發劣勢在樂觀者那里也不是大問題。李誠認為，時間早晚不是問題，關鍵是戰略是否聚焦。“華為一系列組織架構調整表明，他們的高層已經想清楚了。”

“一旦戰略定了，華為的學習能力和執行力是驚人的。”吳辰說。他以華為此前的經驗類比，一開始華為也學習其他優秀企業如IBM的經驗，但很快就從中提煉出自己的東西。“我做好了前幾年吃苦的準備。前面吃苦，后面才能收割。”他說。

除了樂觀的態度，也有人看到華為云的巨大挑戰。

首先是來得太晚，產品還需要打磨。魯明所在的軟件公司，兩個月前落戶華為云。“我們之前已在阿里云上，感覺阿里云更成熟，接口更豐富，開放性和穩定性更好。”

做公有云分銷的彭文也看到這個問題。“華為云從產品上還不那么充分。”半年前，一家大型企業客戶告訴他，華為云當時沒有NAT接口。“這對企業客戶來說是必須的，因為它用來銜接公有云和私有云。這是客戶自己比較出來的。”在華為給《財經天下》周刊的回復中，華為云稱已在2017年9月發布了混合云解決方案，可提供跨云的統一服務目錄。彭文說，產品的打磨需要時間，其他公有云玩家踩過的坑，華為也不能避開。

堅定看好華為的吳辰也坦承，華為與合作伙伴一起為行業大客戶提供解決方案，但華為云有點硬，方案有時落不下去。“有時并不是接口問題，是底層架構技術。”

對比微軟云與華為云，微軟是操作系統出身，更能駕馭底層架構，因為云計算架構就類似一個大的操作系統。相比之下，華為的強項在通信和設備，對互聯網的架構還有欠缺。“要補齊這一點靠不了外面的伙伴，要華為自己找人。”

還有人認為，那些強悍的地面部隊在公有云時代可能發揮不了作用。“賣設備和云服務還不是一回事。業務邏輯和行業咨詢能力是云售前必備的素質。”代理商劉興說，地面部隊如果不掌握這個能力，被視為優勢的通道會打折扣。

在討論中，華為在政企市場的優勢也被認為有待觀察。雖然美國政企上云如火如荼，但在中國，很多大型政企還不會把OA、ERP、財務等核心業務放在公有云上。以政府為例，一般不上公有云，往往做一個省級或市級電子政務云，其實是“更大一點的私有云”。再如，政府面向公眾類的服務，也在嘗試互聯網to C的呈現方式，因此不排斥與互聯網云公司合作。“華為能把多少在政企市場的優勢轉化為公有云的占有率，還有待考量。”

“客戶對阿里和華為都不排斥，都是國內頂級品牌。爭奪用戶還要看價格、服務和生態。”一位采訪對象說。

華為云能否后來居上？兩種態度到最后統一為一條脈絡——華為自身基因里的優勢能否PK掉它的劣勢。華為自己能否在形勢極速變化的市場中找到自己的打法，成了這個問題最終的答案。endprint