EPC總承包項目設計全過程管理與實施要點

譚賀天

摘要： 近年來，隨著進一步與國際接軌，我國工程建設總承包尤其是EPC總承包市場持續發展。相對于傳統建設模式，在EPC總承包模式下，設計龍頭的主導優勢更為凸顯，直接對項目全過程發揮著基礎性、引領性和決定性的作用。基于EPC總承包模式下設計管理與傳統建設模式下設計管理的差異，筆者結合長期以來的工作經歷、管理經驗和心得體會，對如何更有效的進行EPC總承包項目設計管理進行探討和論述。

Abstract： In recent years， with further integration with international standards， China's construction general contracting， especially the EPC general contracting market continued to develop. Compared with the traditional construction mode， under the EPC general contracting mode， the predominance of design leader is more prominent， which directly plays a fundamental， leading and decisive role in the entire project. Based on the difference between design management and design management in traditional EPC mode under EPC general contract mode， the author discusses how to design and manage EPC project more effectively with long-term working experience， management experience and experience.

關鍵詞： EPC總承包；設計；全過程管理

Key words： EPC general contracting；design；whole process management

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）07-0023-03

1 設計全過程管理

EPC總承包項目設計過程主要可分為三個階段，即投標階段、執行階段和收尾階段，應將設計作為EPC總承包項目的第一項和最后一項工作，設計管理貫穿始終。由于各階段設計任務、目的和要求不同，應堅持以設計為主導，以設計管理貫穿項目管理全過程為主線，加強設計全過程管理。

2 投標階段設計管理實施要點

①建立完善投標設計報價程序，確定必選動作（如招標文件評審、設計報價開工會、報價評審（技術、商務）等，必須執行程序，并編制紀要文件）和自選動作（視項目具體情況，另行確定）；

②堅持以招標詢價文件為依據，制定設計報價計劃，分解工作任務，落實責任單位和人員，明確完成時限；

③采購、施工、委外相關人員提前介入，協同設計人員根據項目需求，提前開展設備、建安預詢價工作，并草簽協議；

④確認項目設計及檢測驗收適用的標準規范至關重要；

⑤與業主技術交流談判和簽訂技術附件過程中，堅持合理的設計標準和考核指標，尤其是自身能力不足或不掌握核心技術的設施，務必與第三方簽訂“背靠背”協議，避免為后續實施和驗收埋下隱患；

⑥保證商務報價和技術附件相對應，密切關注業主最新投標須知和相關澄清文件，嚴格根據技術方案報價并制定報價估算表，明確分列額度和比例，避免漏項，更避免在商務報價上簡單的總額加減；

⑦充分利用公司工程成本信息數據庫，對類似項目進行技術經濟指標對比分析和應用。

3 執行階段設計管理實施要點

項目執行階段設計管理的核心內容是通過設計策劃、過程控制和管理，使設計工期、設計質量和設計成本之間達到最佳平衡，完成項目總體目標，實現項目相關方合作共贏。

3.1 設計策劃

①組織進行主合同解讀，要求各專業人員研讀、消化合同文件，對相關異議進一步進行澄清和確認，明確項目設計范圍、進度、質量、費用等相關要求；

②以合同文件為依據，制定設計工作計劃，明確工作內容、時間節點、責任單位和人員，并強化相關前提條件跟蹤和落實，禁止無計劃開展工作；

③編制項目設計統一技術管理規定，明確設計依據、設計范圍、設計原則、適用標準規范、質量保證程序、技術經濟要求、HSE要求、界面接口要求等，對各專業設計標準、深度、格式等作出統一規定；

④召開項目設計啟動會，對合同文件核心內容和關鍵條款進行宣貫，發布設計工作計劃和項目設計統一技術管理規定等要求，明確項目組織結構及職責分工，確定項目匯報及協調程序，并編制會議紀要；

⑤設計策劃納入設計管理程序。

3.2 設計進度控制

①EPC總承包項目的設計、采購、施工、試運行是相互深度交叉的， 設計進度計劃的編制、執行和控制需充分考慮其相互間的工作銜接。

②采購納入設計程序，尤其是引進等采購周期長的關鍵設備和配套件等，需提前盡早訂貨，并積極催交設備返資。

③施工需求納入設計管理，在保證質量、安全的前提下，適當“開天窗”設計，考慮材料清單先行、分批發圖、階段設計交底等措施，加強設計與施工的溝通協調，避免窩工。

④設計、采購、施工協同編制進度計劃，明確設備采購方式、采購清單提交節點、設備簽約節點、設備返資節點、設計出圖節點、設備到貨節點和施工安裝節點，在保證各自合理周期的前提下，局部服從整體，階段服從全過程。endprint

⑤設計進度計劃發布后應予嚴格執行，并加強過程跟蹤檢查，實時進行實績回填、偏差分析和趨勢預測，必要時提出調整意見和糾偏措施，并督促實施。

⑥設計進度納入績效考核評價。

3.3 設計質量控制

①牢牢抓住質量管理的兩條主線：一條是堅持以專業部室為主的縱向技術管理，認真執行專業三級審核制度；另一條是堅持以項目經理為主的橫向技術管理，認真執行設計評審、會審、會簽和設計復查制度。

②緊緊守住設計輸入和輸出兩道“門”：入門針對業主設計基礎資料提交、設備資料反饋和確認、外部接口資料收集等加強管理，保證設計原始資料的及時性、準確性和有效性；出門對技術方案的專業評審、重大技術方案的公司評審等嚴格把關，保證方案可靠、技術先進、經濟合理。

③重大、復雜EPC總承包項目，增加施工圖方案設計階段，尤其是土建、能介管線施工圖方案，專項審查后作為施工圖設計依據。

④將可施工性、調試及操作需求融入設計過程，必要時邀請施工、調試及操作專業人員參與設計策劃和設計評審。

⑤加強設計接口管理，按工程整體列出各系統、各專業的設計接口表，全面梳理項目總體與單元、單元與單元之間，工藝、設備、公用、土建、總圖等相互之間設計界面和接口，并實施接口確認。

⑥加強設計復查工作，制定復查計劃，明確復查重點，即：查合同、標準、規范等的執行情況；查設計條件、接口關系；查錯、漏、碰、缺；查“開天窗”設計閉環等。設計復查工作力求主動、及時、細致，盡量減少小問題，堅決杜絕大事故，將隱患消除在實施前。

⑦堅持設計變更“四項基本原則”：1）凡不改不能順利投產或不能確保產品質量，要出重大事故的，必須改；2）屬于錦上添花或從局部看合理但從整體看欠妥的，不修改；3）確有必要修改，應盡量早改少改；4）所有修改必須履行變更程序。

⑧組織設計質量現場巡查和專項檢查，召開設計質量例會，宣貫設計質量管控措施和具體要求，剖析設計質量案例，舉一反三。

⑨設計質量納入績效考核評價，實施重大設計質量事故一票否決制。

3.4 設計成本控制

①實施“限額設計”，通過公司工程成本信息數據庫中與類似項目經濟技術指標的類比分析，將投標設計工程量根據優化空間進行相關比例折算后分解到各專業，作為施工圖設計工程量的最高限額，使限額設計貫穿于整個設計過程之中，從設計源頭控制成本費用。

②應用“價值工程”實施優化設計，在各設計階段、各單位工程、各專業設計中，進行多方案設計。細分需求（工藝、設備、公輔、三電的適配）；細化標準，追求安全經濟，追求功能適用，放棄純美觀追求；細分等級（分類、分檔、分級），深入持續開展設計優化，技術經濟相結合，在保證質量安全的前提下合理降低成本。

③嚴控設計變更，變更不但要符合必要性、可行性等要求，由此引起的成本因素也要全面考慮，如超費控指標，應繼續進行設計優化。對于業主合同外要求以及施工原因造成的變更，還應進行索賠。

④實施設計優化與設計績效掛鉤，改正傳統單一依據設計產值進行收入分配的弊端，對積極進行設計優化創造設計價值的員工進行專項激勵，充分調動設計人員主動控制、降低工程成本的積極性。

⑤推進新技術、新工藝、新裝備、新材料的開發和應用。

⑥設計成本納入績效考核評價。

3.5 設計服務管理

①建立“合署辦公”機制，完善設計聯絡體系，業主、設計、設備、施工及監理等相關單位人員均包含在內，確保信息暢通，解決問題及時快速，要求小事當天解決，大事三天答復。

②根據項目需求編制設計服務計劃，及時組織設計人員進行設備制造過程檢查、出廠檢驗以及現場施工設計服務，及時發現解決問題。

③梳理設計資源、平衡設計負荷，盡量派遣原設計人員進行設計服務，以保證工作效率和服務質量。

④強化設計交底，制定設計交底計劃，對重要、復雜的內容進行現場交底，書面交底和現場答疑相結合，對設計變更和升版內容進行二次交底。

⑤設計服務納入績效考核評價。

4 收尾階段設計管理實施要點

4.1 合同收尾

①協同進行單體調試、實物交接、無負荷聯動試車、投產前安全檢查確認和生產準備、投產后的尾項消缺、保駕護航、功能考核、交竣工驗收、后評價以及項目結算等工作；

②設計交竣工資料編制、審核和歸檔，尤其是工廠設計圖、設備設計圖、設計變更的整理以及終版圖和竣工圖的編制。相關資料應完整、準確和系統，真實記錄和準確反映項目建設過程和竣工時的實際情況，圖物相符，技術數據可靠。

4.2 管理收尾

①根據公司貫標體系要求，收集、整理相關設計圖紙、文本、資料和記錄，歸檔備查。

②組織設計回訪，為進一步掌握項目實際運行過程中存在的設計不足和缺陷，吸取采納用戶使用過程中提出的意見和建議，便于總結經驗教訓、提高設計水平，為今后類似工程做好技術儲備，在項目完工投產一定時間內開展設計回訪工作。

③編制設計總結報告，對項目設計全過程的實施狀況和存在問題進行全面系統的回顧、檢查、梳理和總結，并對設計進度、質量、成本、服務等各方面進行了客觀公正的綜合評價。將項目的經驗與教訓反饋給公司進行廣泛宣貫和運用，以促進設計管理持續改進。

④管理收尾納入設計管理程序。

5 結語

EPC總承包模式下，工程企業對設計、采購、施工、試運行等實行全過程承包，并對工程的工期、質量、安全和成本全面負責。在整個項目價值鏈中，設計是龍頭、是靈魂，永遠處于核心關鍵環節，建立健全符合EPC總承包工程要求與特點的設計管理體制顯得尤為迫切而重要，本文提出的設計全過程管理的理念方法是踐行EPC總承包項目創新管理的有益探索，期望更多項目的實踐檢驗并進一步改進完善。

參考文獻：

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