上海媒體融合轉型的現狀、難點和對策

□文│何小蘭

上海市的傳統媒體融合轉型起步早、步子快，總體走在全國前列。2017年1月1日起，上海報業集團（以下簡稱“報業集團”）的《東方早報》停刊，采編力量、新聞報道和輿論引導功能全部轉入《東方早報》子產品澎湃新聞網， 這一標志性的事件正是傳統媒體融合轉型取得階段性成果的真實寫照。

一、上海傳統媒體融合轉型現狀

站在全國傳統媒體的范圍內來看，上海傳統媒體的兩大主陣地：上海文化廣播影視集團（以下簡稱“文廣集團”）和報業集團的媒體融合轉型起步早、布局全，迄今也取得了階段性成效，按照 “深度融合、整體轉型、脫胎換骨、騰飛發展”的總體要求，上海傳統媒體的融合轉型已經從“相加”的階段，邁入到了“相融”的階段，部分融合轉型后的新媒體平臺和產品已經擁有較多的用戶和點擊量，在互聯網業界也具備了很高的知名度。

高層的前瞻部署和基層的積極探索，推動了上海傳統媒體融合轉型，在互聯網日新月異、競爭激烈的當下，上海傳統媒體踏準了轉型的節奏。2013年以來，中國互聯網媒體的廣告收入開始趕超傳統媒體，傳統媒體遇到的壓力越來越大。一方面，受眾接受信息的載體轉移到互聯網媒體，尤其是移動互聯網；另一方面，也由此帶來了傳統媒體經營收入的下降。[1]上海傳統媒體早作布局，也就在這個當口，文廣集團和報業集團銳意進取，不斷思考在互聯網的大環境下媒體如何融合轉型的命題，澎湃、界面、上海觀察、阿基米德等互聯網產品應運而生。

如今，文廣集團的融合轉型布局十分清晰，體現在四大方向：一是產業布局方面落實在下屬單位東方明珠新媒體股份有限公司（以下簡稱“東方明珠新媒體”），以智慧運營驅動“娛樂+”為主戰略，充分利用交互式網絡電視（IPTV）、通過互聯網向用戶提供各種應用服務（OTT）大屏等原有在全國領先的新媒體渠道以及其他產業群，擬建立統一的用戶平臺，將產業群業務打通，獲取更多收益，成為文廣集團收入和利潤的主要來源；二是新聞資訊方面，文廣集團組建了融媒體中心，不僅為東方衛視、新聞綜合頻道提供新聞內容，還推出了以短視頻為切入點的看看新聞移動端應用；三是互聯網內容制作方面，組建了互聯網節目中心，利用電視臺的優質制作資源，把內容向互聯網平臺拓展落地；四是互聯網廣播方面，創辦了阿基米德，把互聯網廣播的平臺延伸到了全國。此外，文廣集團還非常關注新技術的發展和應用，已經布局目前最前沿的虛擬現實（VR）制作領域。

報業集團在融合轉型方面也形成了清晰的布局，形成了“3、2、4”的格局。“3”是上海3張歷史悠久的名片，即《解放日報》《文匯報》《新民晚報》 ，利用互聯網的延伸和拓展，布局互聯網產品；“2”是兩個現象級的產品澎湃和界面；“4”是新生代的四個布局：提供給90后的閱讀平臺唔哩，向全球發出中國聲音和上海聲音的外宣平臺中國新聲，向散戶提供財經咨詢的摩爾金融，提供生活指南的周到。報業集團的這個媒體融合布局訴求清晰、重點突出，在產品設計和布局上形成差異化，有利于進一步的多元化發展和探索。

上海傳統媒體的融合轉型從“相加”到“相融”，“加”一般指在傳統媒體上派生一個新媒體的產品出來，國內大多數的傳統媒體融合轉型都采用“加”的方式。“融”指的是采編團隊、刊發重點等均轉移到了融合轉型后的互聯網媒體平臺。比如 《解放日報》的上海觀察，已形成了一支隊伍為兩個平臺提供內容，上觀客戶端和紙質《解放日報》實現了報網聯動。上海廣播電視臺的融媒體中心，也實現了為互聯網定制內容，同步在東方衛視、新聞綜合頻道以及看看新聞客戶端3個品牌平臺上實現播出。

二、上海傳統媒體融合轉型的積極意義

上海傳統媒體在融合轉型方面的探索和推進意義重大。傳統媒體是黨和人民的喉舌，在社會主義價值觀的構建和輿論導向的確保上起到了關鍵性作用。在融合轉型中，文廣集團和報業集團既在產業方面作了延伸拓展，盡力適應互聯網媒體發展和運營的新規則，構建起新盈利模式；同時也把主陣地和話語權延伸到了互聯網媒體，盡媒體之力，擔媒體之責。

1.在互聯網上堅持導向，搶占“話語權”

上海媒體在融合轉型過程中，將“三審”的做法延伸到融合轉型的新平臺，在互聯網上堅持正確的輿論導向，嚴把導向關。東方明珠新媒體內容庫堅持正版，同時在IPTV、OTT和移動端播出時，做到三審嚴控。廣電的融媒體中心、報業的澎湃、上觀等主要媒體，延續了嚴格的新聞審稿制度，確保自身新聞品質，堅決不打擦邊球。以上觀為例，所有欄目歸入九大頻道，設立頻道總監，重點負責稿件審核把關，嚴格執行三審制。這種嚴控的做法，能有效確保傳統媒體融合轉型后仍堅持導向，在互聯網平臺上延伸了媒體應有的責任意識。在調研聚力傳媒（PPTV）時，該單位總編輯表示：嚴格三審制度、堅持正確的輿論導向，確實是傳統媒體做互聯網產品在導向把控和內容審核方面的優勢。

2.在互聯網上開辟戰場，打開產業新空間

上海媒體在融合轉型過程中，充分發揮內容原創的專業優勢，主動搶占互聯網陣地，用現代受眾喜歡接受的方式，找到更為廣闊的互聯網傳播平臺，尋求更大程度的產業拓展。據澎湃新聞相關人士介紹，截至2018年5月底，澎湃用戶發展迅速，移動智能終端的第三方應用程序（APP）下載數達到1.15億，日活躍用戶905萬人，收入超過1億元；文廣集團的互聯網節目中心利用自身的內容生產資源，生產了《國民美少女》《小哥喂喂喂》等互聯網綜藝，在互聯網平臺和東方衛視播出，據互聯網節目中心負責人介紹，該中心2016年收入超過7億元、2017年創收更高，達到了12億元；東方明珠新媒體在IPTV用戶拓展的基礎上，布局大屏端和移動端，啟動智慧運營驅動“娛樂+”戰略，旗下的各個業務板塊圍繞一個戰略形成新的生態布局。在融合轉型前，傳統媒體的收入來源是單一性的，即征訂收入和廣告收入。通過融合轉型，文廣集團和報業集團的新媒體平臺和產品在互聯網上開辟了新的戰場，原先單一的盈利模式得到了改變，從賺廣告客戶的錢拓展到賺用戶的錢，互聯網業界的流量變現、用戶變現、版權變現也被廣泛使用，成為多元化的收入來源。

3.在互聯網上突破地域限制，從“本地媒體”走向“全國性媒體”

上海觀察日前更名為上觀，在用戶不斷拓展、口碑不斷提升的同時，名字的變更就顯示出了拓展全國市場的想法；阿基米德每到一個省或者市落地，就通過技術手段，幫當地的廣播電臺建設互聯網電臺并建設起互動的社區；澎湃通過3年多的努力，實現了全國知名；東方明珠新媒體在全國建立駐地，對接運營商，發展更多用戶。借助互聯網平臺，上海媒體的視野寬廣了，不再拘泥于本地，這種視角的拓展、布局的拓展，不僅對媒體經營有利，對上海媒體更好服務全國也做出了積極的嘗試。

4.龍頭產品率先垂范，為后續更深化的融合轉型提供示范和借鑒

上觀為黨報融合轉型提供了可復制的經驗，深度融合給其帶來了報網采編鏈24小時無縫銜接，熱點新聞發生，先網后報。在媒體融合轉型的平臺上，“@康平路”“李強一周”“辦公汀”“直通200號”等欄目，權威解讀中央和上海市委市政府重要精神、重大政策、凸顯了黨報新媒體的差異化特色。黨報的融合轉型，也是全國黨報所關注的，上觀的探索和嘗試，為黨報融合轉型提供了可復制的案例和經驗。界面由報業集團控股，和財經媒體人組建了市場化的團隊，目前已經完成了多輪融資，團隊高管和核心團隊成員有股權激勵，為留住人才、財經資訊內容資本化運作提供了參考和借鑒。阿基米德利用技術平臺的優勢，拓展到哪里，就為哪里的廣播平臺建構起具有當地特性的互聯網社區平臺，內容和渠道的可推廣性凸顯。這些有益的嘗試，不僅對本地媒體進一步融合轉型有參考價值，對全國媒體同行也提供了很好的經驗。

三、上海傳統媒體融合轉型遇到的難點和解決對策

筆者發現上海傳統媒體在融合轉型方面也遇到了不少難點和挑戰，其中有些是媒體自身需要解決也確實正在解決的，雖然有一定難度，但媒體都表示有信心努力去克服，也需要上海政府部門的關心和支持。而這些難點的解決，對全國各地媒體融合轉型也都有借鑒意義。

難點之一：傳統媒體融合轉型培育期可能較長，如何形成有效又持久的“輸血機制”？提供發展所需要的源源不斷的資金保障？

互聯網平臺或者產品，需要在技術、帶寬、版權上花費大量的成本，而且現在發展用戶的推廣成本也越來越高。這些都對傳統媒體融合轉型提出了很高的要求，能不能在相對較短的時間內構建起自身的造血功能？如果不能，如果獲得源源不斷的資金保障？

從視頻網站來看，無論是騰訊、優酷還是愛奇藝，這些著名的視頻網站在很長的一段時間內是花費大量的成本，直到2018年騰訊視頻付費用戶數才超過6000萬，[2]培育、發展的過程不僅艱辛，而且需要極強的耐心。誕生于上海本土的土豆網，在首次公開募股（IPO）目標未預期實現的前提下，資金成為障礙，最后被優酷收購。互聯網媒體的發展規律顯示：如果要做大做強，源源不斷的資金投入是回避不了的前提條件。

上海傳統媒體轉型在前期獲得了政府大力的支持，如文廣集團的融媒體中心和澎湃等，均持續獲得起碼連續3年的專項扶持資金。在調研中筆者也發現這些轉型后的品牌媒體負責人的憂慮：互聯網媒體都是在摸索中發展的，如果扶持期過了，媒體自身尚沒有建立起造血機制，政府資金會持續給予嗎？如果不能，進展中的項目、平臺或者產品會不會遭遇資金斷流，半途而廢？

這個問題，有些傳統媒體融合轉型后的平臺回答得相對輕松。比如界面，作為財經咨詢類的互聯網產品，受到政策嚴格監管的要求和力度都相對寬松。報業集團從一開始起就對其進行市場化的架構，由報業集團控股，隨著定位日益清晰、條件日益成熟，其對接資本市場獲得資金來源就越順理成章。而對于新聞類媒體，比如澎湃、文廣集團的融媒體中心，目前確實還存在政策管控的因素。

要發展，必須要有資金。要資金，必須要有方法。如果傳統媒體融合轉型后的平臺或產品在一定時期內既無法實現盈虧平衡，又不能對接資本市場，那么后續的發展該怎么解決資金來源的問題？其母體——傳統媒體集團本身的造血能力在不斷弱化，在融合轉型平臺或產品上能投入的資金是有限的。傳統媒體融合轉型后的平臺和產品的競爭對手不是體制內的同類，而是持續加大投入的互聯網媒體。如果不能有效完成自身的造血，會缺乏持續發展的后勁。不少融合轉型后的平臺或者產品的負責人都直言：未來會走成怎樣，很難預言，互聯網的發展太迅猛了。但是可以肯定的是，互聯網的競爭對手會投入更多資金搶用戶、搶地盤、進行技術革新。持續輸血這個難點對于傳統媒體的融合轉型，我們怎么來破解？

為此，筆者建議有關部門可以做一些有效的嘗試和推動。

對策一：建議財政給予中長期的扶持，促進傳統媒體融合轉型完成后，在品牌樹立、用戶擴張上持續做大做強。互聯網媒體的估值和評價并不是以財務報表為唯一的標準。互聯網業界有個經典案例，京東做電商，即使在前期投入時有比較大的虧損，資本市場照樣看好。因為互聯網被資本市場看好的是未來、是預期。當用戶數不斷擴張、點擊量不斷提升、日活躍度不斷增加、行業壟斷地位越來越強的時候，它的市場壟斷性就越強，這就是互聯網發展和擴張的一般性邏輯。在這個邏輯里，前期投入大量的資金是必須的，做大后需要更多的資金來兼并收購同質性企業是必須的，為了擴張而匯聚大量的人才、用市場價格留住這些人才是必須的。歸根到底，就是投入的問題。解決投入問題的最好辦法，對于傳統媒體來說，財政支持是一個重要的來源。筆者建議有關部門對互聯網媒體的發展規律做進一步深入研究，對所扶持的融合轉型平臺或產品提出綜合性、多維度的要求。如果媒體融合轉型產品呈現良性化發展，品牌價值和用戶數不斷擴張，則應該持續給予資金上的支持，切不可短期或者間歇性給予。目前澎湃在做的國有企業融資，也是一個過程性的可以嘗試的做法，既在政策許可范疇內，也可以減輕財政補貼的壓力，但參股的國有企業也要有扶持的耐心，給予傳統媒體融合轉型較長的培育期。

對策二：建議在政策突破上尋找一定的契合點，向人民網、新華網這樣的新媒體產品對接資本市場看齊，如難以效仿，是否可在一兩個品牌上爭取進行試點。人民網由人民日報社控股，小股東包括中國三大電信運營商。在招股申報材料上人民網披露，上市籌得的資金將用于軟件升級、新技術的采用和改善網絡體驗。而就新華網而言，新華社是持有它59.79%股份的大股東，其余的為中國新聞發展深圳公司、中國經濟信息社等國資股東，持股比例從0.99%～4.4%不等。它在上市的同時募集資金15億元，用于全媒體信息及應用服務云平臺項目、移動互聯網集成加工等5個項目。[3]

筆者發現幾個已經轉型的品牌都期待有政策上的突破，大家共同關心的是，下一步能上市嗎？如果不能上市，在國有企業入股后，今后能實現買賣嗎？如果都不能，如何對注入的國有企業資產有后續的回報？所以筆者建議有關部門以人民網和新華網的上市為契機，為傳統媒體融合轉型爭取更多的政策空間。一旦條件成熟，讓它們也能對接到資本市場，從而獲得更多的資金來做布局和發展。

對策三：加強對原創內容版權的保護，形成企業自我造血的良性機制。互聯網時代，媒體的生命力，特別是詢價能力，最終取決于如何讓內容產生現金流，正如《人民日報》副總編輯盧新寧認為“內容是王道、渠道是霸道”。[4]傳統媒體在內容生產上原本具有獨特的優勢，但由于缺少有效的版權保護機制，其生產的內容的價值無從體現，澎湃的一篇獨家報道可能投入幾百、幾千元，但在上線一秒鐘就被各互聯網媒體無償轉載了，這就導致傳統媒體本來最應產生收益的內容原創反而無利可圖，只能走靠廣告收入的老路。英國老牌報紙 《金融時報》從2006年就開始嘗試設置“付費墻”，從“出售廣告”到“出售內容”，從而打破對廣告的深度依賴，經過10年的不懈努力，到2016年第三季度，《金融時報》總訂閱數遠超歷史最高紀錄，而且其中網絡版訂閱超過2/3，且呈兩位數增長的良好態勢。[5]為什么《金融時報》轉型如此成功，除了其自身因素，與英國良好的版權保護機制與氛圍也是分不開的。因此，建議上海市有關部門對如何凈化版權保護的環境，尤其是對轉型后產品在內容生產上從源頭進行保護的機制和方法上加強研究和扶持。此舉在一定程度上也是促進和提升傳統媒體融合轉型的“造血能力”，使它們有更多的機會獲得應得的版權收益。

難點之二：傳統媒體融合轉型急需人才。體制內的人才走出去不少，媒體融合轉型怎么能讓合適的人才走進來？

互聯網媒體人才最聚集的是在北京、深圳等地，外部的優秀人才現在有流入的情況，但還沒有形成潮流。筆者認為，上海傳統媒體融合轉型，在人才引進方面形成障礙的主要原因有以下幾個方面。

高端人才在市場上已經有成熟的價格體系和激勵的方式，我們如何給予？比如一個成熟的技術總監，在互聯網媒體是非常核心的管理和專業崗位，民營企業開價，一般會開出超過百萬元的年薪，企業老板還會給予股份以示激勵，但是這樣的薪酬價格在傳統媒體融合轉型后，仍然是極有挑戰性的。在非資本化運作前，股權激勵也很難實施，這就成為人才引進的一個主要障礙。

上海的生活成本較高，非上海本地的人才一旦來上海工作，還會面臨異地工作的挑戰。比如東方明珠新媒體的內容版權庫建設需要較為高端的內容專業人才，負責這塊業務的百視通新媒體公司版權采購部曾到北京、杭州、深圳等地挖掘專門人才，經過深談，被看中的人才覺得異地工作難度大。而一般性的專業技術崗位，即便開出和北京等地工作同樣的薪酬，被看中的人才仍會覺得在上海工作生活成本太高而不愿意來滬工作。

對于傳統媒體融合轉型，人才普遍對在體制內工作感到惶惑、對傳統媒體決策機制和效率有擔憂等。人才普遍擔心的這些問題，在傳統媒體融合轉型過程中確實是存在的。這里面既有政策的嚴格要求、國企長久以來形成的文化和機制讓體制外來的人才一時無法適應；也有傳統媒體本身決策機制方面的一些問題，比如一個請示要經過相關部門層層審批，而決策一旦效率產生問題，市場機會也會隨之遠離。

目前的薪酬機制和激勵機制，國有傳統媒體的特質，都給外部優秀人才的進入增加困難。傳統媒體融合轉型，找人才不容易，找到并留住人才也一樣不容易。

面對人才這個突出問題。筆者有如下對策建議。

對策一：有關部門是否可進一步研究并制定相關人才引進配套政策，支持傳統媒體融合轉型對于高端人才的需求。比如對于媒體融合轉型急需的高端互聯網專業人才能給予落戶的便利。香港的優才入境計劃（Quality Migrant Admission Scheme），是香港特別行政區政府為了吸引優秀外地人才來香港定居而推出的舉措，2006年頒布至今吸引了全球較多的專家、學者，還有大量的演藝界人士。從目前來看，對于傳統媒體融合轉型急需的高端人才，目前還沒有相應的引進配套政策。如果政府部門助力，將會給傳統媒體融合轉型以充分的支持。

對策二：有關部門能否考慮建設“媒體城”這樣的綜合性園區，為傳統媒體的融合轉型營造氛圍、提供便利、集聚人才。英國倫敦和曼徹斯特，政府部門做了“媒體城”（Media City），匯聚了大量的演播室和辦公場地工作室，在帶寬資源等基礎設施方面提供便利。迪拜的“媒體城”在中東地區也非常著名。筆者認為，如果參照規劃建設“媒體城”，集聚效應可以使傳統媒體的融合轉型形成氛圍，成為城市的一張名片。而且，集聚效應可以形成口碑，對于全球人才的吸引力也會大大增強。

對策三：與時俱進，改進完善工作方式。在互聯網不斷發展的今天，傳統媒體的各級管理者應該進一步與時俱進，改進和完善工作方式，應該尊重互聯網媒體的發展規律，在人才引進、培養和使用方面，做到更加開放和包容。

四、結語

上海媒體融合轉型的態度是積極的，布局是清晰的，難點也是客觀存在的。要破解難題，必須從政策層面和管理思維層面來進行綜合拓展，幫助傳統媒體融合轉型最終能實現“脫胎換骨、騰飛發展”。而筆者也希望上海媒體的融合轉型對國內各地的傳統媒體融合轉型提供有益參考和借鑒。

注釋：

[1]互聯網新媒體廣告首次超過傳統媒體廣告收入[EB/OL].新東方廣告，www.xdfad.com

[2]容承.騰訊視頻宣布 付費會員人數已達6259萬 [EB/OL].IT之家，https://www.ithome.com/html/it/351627.htm

[3]參考股吧“新華網吧603888”

[4]盧新寧：我們這一代黨報人，都是歷史的見證人[EB/OL].《人民日報》客戶端，http://opinion.people.com.cn/n1/2016/1117/c1003-28877065.html

[5]金融時報CEO:付費墻超過廣告成為最大收入來源[EB/OL].騰訊科技，http://tech.qq.com/a/20180405/012572.htm