房地產企業(yè)預算管理存在的常見問題與建議

李付丹

摘要：房地產行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，項目建設周期長，資金需求壓力大。設立完善的預算管理機制，做好預算管理工作，可以使房地產企業(yè)實現(xiàn)各項經濟資源的高效配置，降低成本費用、提升經濟效益。本文從預算管理對于房地產企業(yè)的重要性出發(fā)，對房地產企業(yè)在預算管理工作中存在的常見問題進行分析，并提出了建議。

關鍵詞：房地產企業(yè);預算管理;常見問題;分析建議

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。對于房地產企業(yè)而言，有效的預算管理工作能夠對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行合理規(guī)劃和細分，幫助管理者在日常經營活動中及時調整經營決策。由于房地產市場的外部環(huán)境持續(xù)不斷變化，房地產企業(yè)應當將預算管理融入到企業(yè)的每個經營環(huán)節(jié)當中，通過事前、事中、事后等控制活動，來實現(xiàn)對資金、經營等全面、科學管理的目標，達到利潤最大化。

現(xiàn)階段，隨著房地產企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，千億、百億規(guī)模比比皆是，各種各樣的管理問題也漸漸浮出水面，下文將從實務角度分析房地產企業(yè)在預算管理中存在的問題，并在此基礎上提出針對性的建議。

一、房地產企業(yè)預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理意識薄弱、預算控制和執(zhí)行力度不夠

在房地產企業(yè)的運營過程中，基層員工和管理者預算管理意識都比較薄弱的現(xiàn)象普遍存在。基層員工沒有意識到預算管理的重要性，認為預算管理是財務人員的職責，與自身無關，預算工作在日常的執(zhí)行過程中并未得到有效的落實，例如有些經濟事項先發(fā)生后補審批流程、有些經濟事項未先申請追加預算即發(fā)生了超預算支出;管理者對預算管理的控制力度不夠，僅僅將全面預算管理停留在控制項目的成本層面，預算編制流于形式，未將預算管理工作與績效考核有效掛鉤，賞罰不分明，導致預算管理缺乏全員支持，難以全面開展。

預算編制完成后，在執(zhí)行預算時，需要對有限的經濟資源進行合理配置，在這個執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)資源爭奪及配置不均的情況，偏離了目標。同時，受外部條件和宏觀環(huán)境的影響，預算可能會出現(xiàn)重大的偏差，需要管理者實時調整戰(zhàn)略和規(guī)劃，這些也會削弱預算的執(zhí)行力度，同時打擊員工參與預算的積極性。

（二）缺乏完善的預算管理體系

我國的房地產企業(yè)起步較晚，近年來規(guī)模又擴張的較快，導致很多房地產企業(yè)的預算管理跟不上企業(yè)實際的發(fā)展需求。而整個行業(yè)在預算管理體系的建設上也尚未達成共識，加上政策逐年變化，很難形成統(tǒng)一的預算管理標準。各家企業(yè)基本上是將關注重點放在對市場的把控上，根據(jù)自身的實際情況和需求來進行預算管理，主觀性和隨意性較大，科學性相對不足。

此外，房地產企業(yè)由于受宏觀政策和經濟動態(tài)的影響較大，在項目開發(fā)周期內存在很多不確定的因素，導致收入的結轉、成本的分攤、稅費的測算、利潤的預測這些預算的編制難度加大，缺乏相對完善和規(guī)范的預算管理體系，容易導致預算管理脫離實際，使得全面預算管理不能真正發(fā)揮作用。

（三）多項目模式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的預算管理方式

房地產企業(yè)傳統(tǒng)的預算編制是建立在單項目的模式上的，隨著近年來產品標準化、項目規(guī)模化、以及布局全國化，大多數(shù)房地產企業(yè)在從單項目模式轉入多項目模式后，預算編制卻還停留在單項目的模式下。例如資金預算，各個項目的資金流并不是單獨割裂的，還涉及到項目間的資金往來調撥以及資金的統(tǒng)籌使用，預算的編制難度和要求都遠比單項目模式下高，并不是簡單的匯總和疊加。

在多項目的模式下進行預算管理，房地產企業(yè)就需要在各個項目之間對經濟資源進行合理的規(guī)劃和配置，然而經濟資源是有限的，在規(guī)劃和配置的過程中，還必須對項目的開發(fā)進度和資金的使用進行合理和準確的鋪排，以實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，這對房地產企業(yè)的管理者也是一個全新的挑戰(zhàn)。

二、房地產企業(yè)預算管理的改進建議

（一）強化全員的預算管理意識

預算管理的有效推行，需要企業(yè)的全體員工提供支持，可以針對預算管理意識展開培訓，首先對企業(yè)的管理層宣傳預算管理的作用及意義，由上至下，使預算管理工作的有序開展提供管理保障，在此基礎上向企業(yè)全員進行滲透。

（二）建立和健全預算管理機制

1.實施項目預算。項目預算是全面預算的基礎，基于項目全周期的角度進行編制，不局限于某個會計期間，能夠規(guī)避年度預算管理中只重視短期利益、忽略長期利益的弊端。一般來說，房地產項目的全項目開發(fā)周期是2-3年，項目預算應根據(jù)項目預計的開發(fā)進度和節(jié)點，層層分解，逐步細化，從投資階段到經營評審階段，再到項目的啟動階段，從取得土地，到前期規(guī)劃，到建筑安裝，到竣工驗收。完善、規(guī)定項目開發(fā)成本及費用標準，建立起一套相對完整的成本、費用標準體系。根據(jù)項目的實際開發(fā)進度，深入細化項目收入、成本費用、現(xiàn)金流等各項預算內容。只有這樣，才能實現(xiàn)真正意義上的全面預算管理。

2.在預算管理中融入信息技術。利用計算技術可以有效地規(guī)避因人為記錄失誤對數(shù)據(jù)造成的影響，進而導致預算管理的風險有效減少，通過準確的數(shù)據(jù)分析所得到的結論對于企業(yè)的管理者的決策有十分重大的意義，而信息化的平臺還可以將企業(yè)過去與正在經營中遇到的問題進行統(tǒng)一的記錄，并且有利于企業(yè)對未來的發(fā)展前景進行有依據(jù)的科學預測。因此，在房地產企業(yè)預算管理中有效的融入信息技術，使企業(yè)的預算管理更具備精準性，進而促進了房地產企業(yè)的經濟效益不斷提高。

3.完善預算管理監(jiān)督、考核體系。建立一定的監(jiān)督體系，監(jiān)督各個部門嚴格執(zhí)行相關規(guī)章制度來規(guī)范預算管理，同時可以根據(jù)實際執(zhí)行情況實時調整預算方案。完善預算考核體系，通過對完成時間、完成數(shù)量、完成質量、完成進度等預算工作成果的考核，對預算執(zhí)行部門和相關人員進行獎罰。此外，還可以利用經濟效益、成本等指標對預算執(zhí)行情況進行評估，如便于更好的完善預算管理、考核制度。

4.企業(yè)相關各職能部門應該加強內部溝通和交圈，消除信息和數(shù)據(jù)不對稱的現(xiàn)象，通力合作，保證全面預算管理的準確性。

（三）多項目模式下的預算管理實施

多項目模式下的預算管理是房地產企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的有效途徑，也使房地產企業(yè)的行業(yè)規(guī)模效應更為顯著。在多項目模式下，房地產企業(yè)需結合行業(yè)自身的特性，對宏觀經濟形勢和總體市場環(huán)境進行預判，從全局著眼，對整體效益進行評估，兼顧人才、資金、土地三方面的資源，在各個項目之間進行有效整合和合理配置。

1.統(tǒng)一項目標準。多項目模式下各個項目的實際情況都各不相同，包括拿地方式、合作開發(fā)模式、股東資金投入和利潤分配的約定，所以預算編制的難度和維度都遠遠大于單項目模式，但是多項目預算的編制又以單項目的預算編制為基礎，故仍需強化，在預算項目上使用統(tǒng)一的標準。

2.實行多維度的預算編制。多項目的預算編制，需要對多個項目進行綜合考量和鋪排，在多個項目同時運作時，如何錯開項目某些關鍵節(jié)點的進度安排，以避免可能在同一時間段流入大額的資金，造成資金的沉淀浪費，又可能在同一時間段流出大額的資金，形成巨大的資金缺口，保證企業(yè)日常經營活動的有序運行。

三、結束語

綜上所述，在房地產企業(yè)的運營過程中，首先要強化全員的預算管理意識，其次應以項目預算為基礎，建立全面預算管理體系，特別要重視多項目模式下的預算管理機制的實施和落地，將全面預算管理落實到企業(yè)經營的每個環(huán)節(jié)當中，利用預算管理將企業(yè)未來的發(fā)展計劃進行深入的分析，找到最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標，進而提高房地產企業(yè)的經濟效益，保證其健康發(fā)展。

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