×航空公司績效管理實踐探討

曾毅瑋

摘要：作為國內(nèi)第一家民航和地方合辦的航空公司，×航空公司自創(chuàng)辦以來可以說成績顯著，其連續(xù)盈利時間長達(dá)26年之久，而這一成績也一直被業(yè)界所稱道。但隨著其進(jìn)入戰(zhàn)略發(fā)展期，之前所用的和“大鍋飯”差不多的獎金分配模式在推動戰(zhàn)略實施方面收效甚微。而×航空公司為了將這一現(xiàn)狀打破，便引入了績效管理體系。本文對×航空公司績效管理所面臨的問題以及發(fā)展歷程展開了詳細(xì)探討，為今后×航空公司績效管理的發(fā)展指明了方向。

關(guān)鍵詞：航空公司 績效管理 實踐

優(yōu)秀的企業(yè)文化與良好的內(nèi)部環(huán)境是×航空公司實施績效管理的兩個有利條件，但與此同時，諸如績效管理不成體系、員工績效管理意識缺乏、行業(yè)內(nèi)缺乏成熟案例參考等不利因素也在公司內(nèi)部普遍存在。所以，×航空公司秉承“在繼承中發(fā)展，先易后難，逐步完善”的思路，在兩年時間里開展了“搭框架、創(chuàng)體系、建流程、立規(guī)章、做宣貫”的工作，使績效管理體系的初步創(chuàng)建完成；之后又花費了兩年的時間完善初創(chuàng)的績效管理體系，讓績效管理促進(jìn)“戰(zhàn)略落地、資源落實”的定位被明確，創(chuàng)新建立了動態(tài)指標(biāo)體系，將高效的績效管理平臺建立起來。利用上述辦法，×航空公司的績效管理進(jìn)一步落實了公司戰(zhàn)略與年度重要工作，使企業(yè)管理難題得到了有效解決，企業(yè)所有員工均具備了績效管理的先進(jìn)思想與理念，公司的一項重要工具就是績效管理。

一、×航空公司實施績效管理的必要性

從總體層面而言，政出多門、指標(biāo)零散、考核力度差等問題在原有的績效考核中普遍存在：首先是部門和員工的工作業(yè)績與根據(jù)薪級發(fā)的年度資金沒有直接關(guān)系，保健因素取代了激勵因素，員工潛意識的把它當(dāng)作了固定收入。其次是缺乏系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系，其只是針對部分部門所定的，涉及的指標(biāo)只有兩個方面，即安全與財務(wù)。再次是未將考核指標(biāo)向下分解給員工，考核壓力沒有真正傳導(dǎo)到位。員工的崗位目標(biāo)混亂不清，不僅未有效激勵相同崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的員工，也沒有懲罰那些表現(xiàn)差的員工。大家均能夠在薪級上肆意攀比，不滿現(xiàn)狀。公司支付的薪酬額度卻與員工滿意度不呈正比。最后是從績效獎金的布局來說，發(fā)放給飛行人員的獎金在獎金總金額中占到了較大比重，約為39.7%，幾乎是其獎金基數(shù)的兩倍之多，其他崗位納入考核的只有0.51薪，未均勻體現(xiàn)激勵作用，大多數(shù)崗位都缺乏較強(qiáng)的激勵力度，激勵方式與獎金結(jié)構(gòu)問題較大。

×航空公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位在2009年逐漸被明確，其提出了和大公司不同的“特定市場、特色服務(wù)、特質(zhì)管理”的“三特”戰(zhàn)略，而加快發(fā)展速度的要求也在“十二五”規(guī)劃中被重點提出來，2015年末機(jī)隊規(guī)模達(dá)到了136架，年均飛機(jī)增加次數(shù)為14架。與此同時，在新基地拓展方面也不斷加快，秉承“立足福建、做足華東，加強(qiáng)華北、深入中西、拓展國際”的思路，慢慢構(gòu)建縱觀南北、橫穿東西的基地布局。在具備了宏偉目標(biāo)與清晰發(fā)展方向后，該怎樣將其落實呢？公司提出了“一三五階段目標(biāo)”，也就是在推進(jìn)過程根據(jù)“一年打基礎(chǔ)、三年強(qiáng)實力、五年大跨越”的步驟嚴(yán)格執(zhí)行。

要讓這樣的五年宏偉目標(biāo)順利實現(xiàn)，×航空公司之前單一的“大鍋飯”績效分配模式（即利潤掛鉤、“年終兌現(xiàn)、按薪核算”）也就存在著諸多不足：首先是未聯(lián)系企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)，各責(zé)任主體的任務(wù)目標(biāo)混亂不清，沒有對公司對本組織的要求和努力方向有一準(zhǔn)確認(rèn)識，在推進(jìn)過程中多是以各責(zé)任主體的責(zé)任感以及對工作方向的自我認(rèn)知為主；其次是分配的結(jié)果沒有將各責(zé)任主體工作完成效果和其他責(zé)任主體的協(xié)同等反映出來，未對先進(jìn)予以鼓勵，將內(nèi)在潛力充分發(fā)揮出來。

綜上所述，若×航空公司不能逐一分解、傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)，未將員工的積極性與能動性充分挖掘出來，則很難實現(xiàn)其快速發(fā)展以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所以，急需積極構(gòu)建起與×航空公司經(jīng)營管理特點、企業(yè)文化特點相符，有助于戰(zhàn)略落地實施的全面績效管理。

二、×航空公司績效管理面臨的問題

績效管理的全面實施將會涉及到較廣的范圍，并造成極大的影響，因此，×抗空公司需對實施后可能面臨的問題予以充分考慮，將開展的思路與步驟確定下來，以順利實施績效管理，保證其成效。

（一）缺乏績效管理意識

就如前文中提到的一樣，雖然公司的一些考核項目得到了部分員工的接受和參與，具備一定的績效概念，但由于部門與員工的工作業(yè)績已和公司原有年度獎金沒有較大關(guān)系，保健因素取代了激勵因素，員工在潛意識中把它當(dāng)作了固定收入，所以若將現(xiàn)行的“大鍋飯”模式打破，獎勵的兌現(xiàn)以業(yè)績說話，則就會讓部門與員工極為排斥。為此，必須先進(jìn)行績效作用與意義的貫穿，對管理者和員工的績效認(rèn)識予以統(tǒng)一。

（二）績效管理基礎(chǔ)薄弱

缺乏系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系，其只是針對部分部門所定的，涉及的指標(biāo)只有兩個方面，即安全與財務(wù)，其他方面的考核與鼓勵非常少，如戰(zhàn)略、運行、服務(wù)等，以至于不能對公司的戰(zhàn)略執(zhí)行與部門職責(zé)履行清理做出全面評估，組織內(nèi)部缺乏充足的發(fā)展動力。所以，循序推進(jìn)績效管理，以考核主要職責(zé)為著手點，并進(jìn)一步深入拓展。

（三）績效管理的能力和經(jīng)驗不足

建立績效體系必須經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，主要包括戰(zhàn)略評估、關(guān)鍵成功因子CSF識別、整理與分析目標(biāo)值數(shù)據(jù)、設(shè)計薪酬鼓勵方案、部門談判溝通、績效合約簽訂等，但公司內(nèi)部具有績效管理專業(yè)知識與經(jīng)驗的人員缺乏，各部門的管理者在開展績效管理方面，也缺乏相應(yīng)的知識和能力。所以，公司需加強(qiáng)培訓(xùn)績效理論知識，培養(yǎng)一批專業(yè)人員隊伍，在實施過程中積累經(jīng)驗，對管理體系予以不斷完善。

為此，×航空公司的當(dāng)務(wù)之急就是因地制宜地制定出一套和×航空公司特點相符的績效管理體系，將其有步驟地落實下去，把績效的實際效用充分發(fā)揮出來。

三、×航空公司績效管理的發(fā)展歷程

（一）提升績效管理意識

×航空公司在剛開始創(chuàng)設(shè)績效管理時便意識到現(xiàn)階段公司缺乏較強(qiáng)的績效管理意識，而要得到大家的一致認(rèn)可，就必須在績效培訓(xùn)上加大力度，最好宣貫。所以，首先在培訓(xùn)與解讀績效管理具體內(nèi)容上，×航空公司聘請了經(jīng)驗豐富的公司，進(jìn)而讓公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的作用有一正確認(rèn)識，公司高層的支持率較高；之后針對公司三級以上的管理人員，也聘請了咨詢公司進(jìn)行了多場培訓(xùn)，內(nèi)容涉及《績效管理理念及機(jī)制》和《績效目標(biāo)管理及輔導(dǎo)》等，讓大家進(jìn)一步了解了績效管理的基本理論、績效指標(biāo)開發(fā)方法、績效目標(biāo)管理和輔導(dǎo)理念等，并在反饋與輔導(dǎo)日常績效方面給予了管理者科學(xué)指導(dǎo)，使之知曉怎樣評估員工績效。其次，利用多種平臺，如每周一期的《×航空公司航空報》、公司門戶新聞通告讓全體員工對績效管理實施的最新動態(tài)與理念知識有一充分了解。每年初在航空報發(fā)布公司績效管理體系的變化與本年度績效管理工作重點，同時經(jīng)常在部門間進(jìn)行績效管理經(jīng)驗交流的活動，使績效管理氛圍越來越濃。最后，為持續(xù)更新績效管理知識與理念，建立健全了“公司內(nèi)部培訓(xùn)和定期外聘培訓(xùn)”的培訓(xùn)模式。利用上述方法在整個公司營造出良好的績效氛圍，公司全體員工也基本認(rèn)識了績效管理，而各級管理者也都大致了解了績效管理的理論框架體系與運作模式，這些均為深入開展績效管理工作打下了堅實的基礎(chǔ)。endprint

（二）共同構(gòu)建戰(zhàn)略資源績效SRP管理體系

2011年×航空公司發(fā)布了《×航空公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，由此“獨具特色、顧客首選、亞太一流”的愿景也被提出來，而“成為亞太地區(qū)一流的航空公司”的戰(zhàn)略地位也被進(jìn)一步明確。日漸清晰的公司戰(zhàn)略，使得×航空公司于2011年底將“戰(zhàn)略-資源-績效”SRP閉環(huán)管理模式（見圖1）提出來，也就是立足戰(zhàn)略對資源進(jìn)行配置，借助績效管理落實戰(zhàn)略，監(jiān)控資源配置，進(jìn)而也讓績效管理推動公司戰(zhàn)略落地與資源落實的定位日漸明確，指明了今后績效管理的實施方向。

在明確績效管理定位后，×航空公司利用設(shè)計績效考核方案與績效指標(biāo)，將SRP閉環(huán)管理模式逐漸落實。

1.推動戰(zhàn)略落地

×航空公司以“十二五”發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，并圍繞多項內(nèi)容，如規(guī)劃目標(biāo)、實施方案等把總體戰(zhàn)略分解到為16個“專項規(guī)劃”（見圖2），并將明確的戰(zhàn)略分解地圖給提了出來。

為了真正落實戰(zhàn)略規(guī)劃，公司立足于規(guī)劃目標(biāo)與實施方案，分解制定了各規(guī)劃的年度關(guān)鍵任務(wù)，由此也就讓每條關(guān)鍵任務(wù)具體、可衡量的年度目標(biāo)變得更加清晰；以“關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行”指標(biāo)取代了執(zhí)行能力模塊中過去的“督辦事項執(zhí)行”指標(biāo)，在主協(xié)辦部門績效考核中納入進(jìn)年度關(guān)鍵任務(wù)，讓戰(zhàn)略和績效的對接順利實現(xiàn)。與此同時，根據(jù)每季度公司戰(zhàn)略執(zhí)行與績效指標(biāo)完成情況，站在績效的層面上展開考核評價，并從戰(zhàn)略角度出發(fā)提供有效對策。利用季度跟蹤、評估和披露關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度，引導(dǎo)各單位將自身工作主動契合公司的戰(zhàn)略。另外，編制《公司重要事項管理辦法》，讓主協(xié)辦單位的職責(zé)更加清晰，將流程管理過程理清楚（計劃編制一任務(wù)分解一溝通反饋一完成評價），制定評分標(biāo)準(zhǔn)和獎罰規(guī)則；開發(fā)“督辦管理系統(tǒng)”，使關(guān)鍵任務(wù)管理流程的全電子化管理順利實現(xiàn)，真正做到了實時監(jiān)控重要工作；通過績效考核的評價手段充分聯(lián)系起關(guān)鍵任務(wù)的完成情況和各部門業(yè)績，進(jìn)而促進(jìn)各部門落實的動力與積極性。

2.推動資源落實

深入推進(jìn)戰(zhàn)略管理，×航空公司按照16個專項規(guī)劃對公司的關(guān)鍵資源與核心能力進(jìn)行了初步梳理，并以合理配置的資源與提升效率為中心，增設(shè)了諸多關(guān)鍵績效指標(biāo)，如“主要機(jī)場時刻資源增加比例”、“福建國內(nèi)客運市場份額”、“杭州國內(nèi)客運市場份額”等，以及其他監(jiān)控指標(biāo)，如“機(jī)長年平均飛行小時”、“散客直銷比例”、“航班不保變率”等，并在績效考核中，納入進(jìn)分解出的和其相關(guān)的32個關(guān)鍵指標(biāo)與46條關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)而讓各部門對關(guān)鍵資源的儲備和核心能力的長期培養(yǎng)引起重視。2013年，×航空公司在資源管理工作上更為全面系統(tǒng)，并以六大核心資源為重點，包括飛機(jī)、基地、航權(quán)時刻、核心專業(yè)人才、土地基建和資金，建立起五大管理步驟，如“計劃一爭取一配置一監(jiān)控一考核”，進(jìn)而讓績效考核保證資源管理工作的順利開展。

四、創(chuàng)新建立三級動態(tài)指標(biāo)體系

首先，增加“監(jiān)控指標(biāo)”。為將考核關(guān)口前移，×航空公司立足于“關(guān)鍵指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)”的指標(biāo)體系，增加了“監(jiān)控指標(biāo)”。而關(guān)系到經(jīng)營管理但卻未被納入進(jìn)關(guān)鍵績效考核表的重要指標(biāo)就包括在監(jiān)控指標(biāo)，在計算績效評分時不加入這類指標(biāo)，但是會在公司內(nèi)部定期通報考核結(jié)果。比如，航空安全模塊“關(guān)鍵績效指標(biāo)”就會嚴(yán)重差錯萬時率和事故證候萬時率進(jìn)行考核，而未達(dá)到嚴(yán)重差錯標(biāo)準(zhǔn)的“差錯萬時率”等則由“監(jiān)控指標(biāo)”考核。監(jiān)控指標(biāo)的作用主要有二：其一是扮演關(guān)鍵指標(biāo)的“預(yù)備庫”的角色，定期對收集指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行考核；其二是經(jīng)常對考核結(jié)果進(jìn)行通報，讓各部門對影響關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)多加關(guān)注，并加以改進(jìn)，以有效預(yù)警。在將監(jiān)控指標(biāo)體系建立后，x航空公司又建立了三級指標(biāo)體系，即“關(guān)鍵指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)+監(jiān)控指標(biāo)”（見圖3）。

其次，建立“指標(biāo)評估模型”。為了對各部門績效指標(biāo)“應(yīng)該考”和“可以考”予以保證，×航空公司將“指標(biāo)評估模型”建立起來，從兩個方面出發(fā)，即指標(biāo)的重要性與指標(biāo)的科學(xué)性，綜合評估了現(xiàn)有指標(biāo)和新增指標(biāo)（見圖4），在保留、改建或刪除上充分結(jié)合各項指標(biāo)得分，進(jìn)而讓指標(biāo)體系的持續(xù)性、科學(xué)性、合理性得到保證。

最后是建立指標(biāo)體系“動態(tài)調(diào)整機(jī)制”。立足于三級指標(biāo)體系和指標(biāo)評估模型，×航空公司又將指標(biāo)的“動態(tài)調(diào)整機(jī)制”（見圖5）建立起來，簡單來說就是在長年考核關(guān)鍵績效指標(biāo)后，若通過評估，指標(biāo)水平未見混亂，就可將其轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)指標(biāo)；而監(jiān)控指標(biāo)數(shù)據(jù)在經(jīng)過充分積累，待評估確認(rèn)具備成熟條件的，就可把其轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而繼續(xù)突出績效考核的重點，并將各類指標(biāo)的作用充分發(fā)揮出來。

在上述機(jī)制的幫助下，x航空公司建立起了“關(guān)鍵績效指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)+監(jiān)控指標(biāo)”的三級動態(tài)指標(biāo)體系，其中的核心為關(guān)鍵績效指標(biāo)，補(bǔ)充為基礎(chǔ)指標(biāo)，支持為監(jiān)控指標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)為指標(biāo)評估模型，同時也得到了動態(tài)調(diào)整機(jī)制，特色鮮明。

五、結(jié)語

綜上所述，經(jīng)過4年的努力，x航空公司績效管理作為公司的一項重要管理工具，其體系建設(shè)已經(jīng)完成，并且順利進(jìn)入到了實施改進(jìn)階段。今后，公司將對績效管理的導(dǎo)向作用予以重點運用，以升華企業(yè)文化，并利用對良好績效文化的培育來將員工績效更好地推廣出來。與此同時，還將對績效在SRP管理上的影響與作用展開深入挖掘，讓績效管理既能將公司管理問題解決掉，又在促進(jìn)公司整體管理水平與戰(zhàn)斗力方面發(fā)揮重要作用。endprint